Эту книгу хорошо дополняют Эмоциональный интеллект
 Скачать 4.49 Mb.
|
|
21 Фрэнк. Искать работу. (Все смеются.) Гарольд. Возьму больничный. Джефф. Буду пораньше сбегать домой. Все. Сведу риск до минимума. Буду подчищать за собой всю переписку. Спрячусь в кабинете. Не буду открывать рот на совещаниях. Не стану делиться идеями или мнением. На- чну так же вести себя с коллегами, буду плохо обращаться с клиентами. Стану искать изъяны в других. Буду защищаться. Адель. Что еще? Все. Буду хранить все служебные записки. Начну саботи- ровать. Валить все на других. Не смогу сконцентрировать- ся на работе. Стану искать возможности доказать, что на- чальник сволочь. Отгорожусь от всех. Буду стараться ничего не делать. (Адель возвращается к первому флипчарту.) Адель. Вы работаете с человеком честным и заботливым, он вас поддерживает и отмечает ваши успехи, ценит, выслу- шивает, ставит амбициозные цели, с ним легко, он гибок и уделяет внимание вашему развитию. Вы воодушевлены, вдохновлены, заряжены на результат, чувствуете себя частью команды и т. д. Что вы будете делать или не делать в этом случае? Ким. Останусь в компании. Билл. Буду трудиться изо всех сил. Гарольд. Стану приходить пораньше, потому что люблю свою работу. Фрэнк. При необходимости буду работать сверхурочно. Все. Начну искать возможности что-то оптимизировать или усовершенствовать на своем рабочем месте. Буду больше трудиться. Подключусь к волонтерским проектам. Не буду 22 Эмоции: источник жизни бояться предлагать идеи и креативить. Начну делиться сво- им мнением. Буду хорошо относиться к коллегам и подчи- ненным. Начну призывать других предлагать свои идеи. Адель. Еще что-нибудь? Все. Принесу пончики. Буду хвалить компанию в нерабо- чее время. Буду привлекать на работу ценных специалистов. Буду открыт и доброжелателен с другими. Буду тем же отве- чать коллегам. Лучше обслуживать клиентов. Адель. Поздравляю! Вы только что обосновали, почему эмоциональный интеллект важен для компании и бизнеса. И все ваши высказывания уже подтверждены исследованиями. (Адель пишет: «Высокая эффективность» в последней ко- лонке флипчарта с описанием хорошего руководителя, «Вы- сокий уровень доверия» в средней и ЭИ (эмоциональный ин- теллект) и IQ — в первой. См. рис. 1.1.) (Адель переходит к флипчарту «Плохой руководитель». Пишет: «Низкая эффективность» в последнем столбце; «Низ- кий уровень доверия» в среднем и «Слабо развитые навыки и компетенции» — в первом. См. рис. 1.1.) Связь между поведением, чувствами и эффективностью 23 Рис. 1.1 Какие выводы можно сделать из вышесказанного? ǹDzǴDzǼǬǭǴǷǮDzǦDzǨǬǶǩǯȀ ȁȐȒȚȌȒȑȄȏȠȑȟȍ Ȍ¬ȆȉȔȅȄȏȠȑȒȏȒȇȌțȉȕȎȌȍ ȌȑȖȉȏȏȉȎȖ ǦȟȕȒȎȌȍ ȗȔȒȆȉȑȠȈȒȆȉȔȌȣ ǦȟȕȒȎȄȣ ȡȘȘȉȎȖȌȆȑȒȕȖȠ ǹȄȔȄȎȖȉȔȌȕȖȌȎȌ ǻȗȆȕȖȆȄ ǨȉȍȕȖȆȌȣȓȒȕȖȗȓȎȌ ǴȉȓȗȖȄȚȌȣ dzȒȈȈȉȔȊȌȆȄȉȖ DzȖȐȉțȄȉȖȋȄȕȏȗȇȌ ǦȟȕȏȗȜȌȆȄȉȖ ǵȖȄȆȌȖȕȏȒȊȑȟȉȋȄȈȄțȌ ǫȄȅȒȖȌȖȕȣȒ¬ȔȄȋȆȌȖȌȌ ǷȆȄȊȄȉȖ ǥȉȋȓȔȉȈȗȅȉȊȈȉȑȌȍ ǩȕȖȉȕȖȆȉȑȑȒȕȖȠ ȁȑȉȔȇȌțȑȒȕȖȠ ǷȆȉȔȉȑȑȒȕȖȠ ǦȒȒȈȗȜȉȆȏȉȑȌȉ ǵțȄȕȖȠȉ ǰȉȑȣȚȉȑȣȖ ǰȑȉȈȒȆȉȔȣȢȖ ǰȉȑȣȗȆȄȊȄȢȖ dzȔȉȈȄȑȑȒȕȖȠ Ȍ¬ȏȒȣȏȠȑȒȕȖȠ ǮȔȉȄȖȌȆȑȒȕȖȠ ǷȆȉȔȉȑȑȒȕȖȠȆ¬ȕȆȒȌșȕȌȏȄș DzȕȖȄȑȗȕȠȆ¬ȎȒȐȓȄȑȌȌ ǥȗȈȗȗȕȉȔȈȑȒȖȔȗȈȌȖȠȕȣ ǴȄȑȠȜȉȓȔȌșȒȈȌȖȠ ȓȒȖȒȐȗțȖȒȏȢȅȏȢȔȄȅȒȖȗ ǥȗȈȗȋȄȈȉȔȊȌȆȄȖȠȕȣ DZȄțȑȗȌȕȎȄȖȠ ȆȒȋȐȒȊȑȒȕȖȌțȖȒȖȒ ȗȕȒȆȉȔȜȉȑȕȖȆȒȆȄȖȠ ȑȄ¬ȔȄȅȒțȉȐȐȉȕȖȉ ǥȗȈȗȅȒȏȠȜȉȈȉȏȄȖȠ dzȒȈȎȏȢțȗȕȠ Ȏ¬ȆȒȏȒȑȖȉȔȕȎȌȐȓȔȒȉȎȖȄȐ dzǯDzǹDzǭǴǷǮDzǦDzǨǬǶǩǯȀ DZȌȋȎȌȍȗȔȒȆȉȑȠȔȄȋȆȌȖȌȣ ȑȄȆȟȎȒȆ ȌȎȒȐȓȉȖȉȑȚȌȍ DZȌȋȎȌȍ ȗȔȒȆȉȑȠȈȒȆȉȔȌȣ DZȌȋȎȄȣ ȡȘȘȉȎȖȌȆȑȒȕȖȠ ǹȄȔȄȎȖȉȔȌȕȖȌȎȌ ǻȗȆȕȖȆȄ ǨȉȍȕȖȆȌȣȓȒȕȖȗȓȎȌ ǦȉȋȈȉȕȗȉȖȑȒȕ ǨȗȐȄȉȖȖȒȏȠȎȒȒ¬ȕȉȅȉ DZȉȆȒȋȐȒȊȑȒȈȒȇȒȆȒȔȌȖȠȕȣ DZȉȈȒȕȖȗțȌȜȠȕȣ ǵȎȏȒȑȉȑȎ¬ȔȉȋȎȌȐȕȗȊȈȉȑȌȣȐ DZȉȎȒȐȓȉȖȉȑȖȑȒȕȖȠ ǵȆȒȌȌȑȖȉȔȉȕȟȆȒ¬ȇȏȄȆȉȗȇȏȄ DZȉȇȌȅȎȒȕȖȠ DZȉȇȄȖȌȆȑȒȉȐȟȜȏȉȑȌȉ DzȅȉȕȚȉȑȌȆȄȉȖ DZȉȓȒȈȕȖȗȓȌȜȠȕȣ ǵȉȅȉȑȄ¬ȗȐȉ dzȒȈȄȆȏȣȉȖ ǴȄȋȈȔȄȊȉȑȌȉ ǦȟȅȌȖȌȋ¬ȎȒȏȉȌ ǯȒȆȗȜȎȄ ǷȕȖȄȏȒȕȖȠ ǶȒȜȑȌȖ ǵȖȔȉȕȕ ǨȉȐȒȔȄȏȌȋȒȆȄȑȑȒȕȖȠ ǫȏȒȕȖȠ ǥȉȕȓȒȏȉȋȑȒȕȖȠ ǶȗȓȌȎ DZȌȎȄȎȒȍȓȔȒȈȗȎȖȌȆȑȒȕȖȌ DzȅȒȔȒȑȌȖȉȏȠȑȄȣȓȒȋȌȚȌȣ ǥȉȋȑȄȈȉȊȑȒȕȖȠ DZȉȒȖȎȔȟȆȄȖȠȔȒȖ dzȏȒșȒȒȅȔȄȝȄȖȠȕȣ ȕ¬ȎȏȌȉȑȖȄȐȌ ǮȌȈȄȖȠȕȣȑȄ¬ȒȎȔȗȊȄȢȝȌș ǫȄȝȌȝȄȖȠȕȣ ǵȒșȔȄȑȣȖȠȕȏȗȊȉȅȑȟȉ ȋȄȓȌȕȎȌ ǵȄȅȒȖȌȔȒȆȄȖȠ 24 Эмоции: источник жизни ВЫВОД 1 Поведение окружающих может влиять на наши чувства Обратите внимание, что я использую слово «может». ЭИ — это способность владеть собой и управлять отношениями с людьми так, чтобы не изменять своим идеалам и намере- ниям. ЭИ позволяет вам делать выбор. Однако вместе с тем важно понимать, что поведение окружающих может влиять на то, как вы себя ощущаете. Помните, как кто-то недавно влез перед вами в очередь на кассе в столовой или подрезал на шоссе? Такие моменты вызывают неприятные эмоции: от легкого раздражения до ярости и желания достать из ба- гажника монтировку. Или вспомните, как начальник отме- тил ваш вклад в работу и поблагодарил за него. Более чем уверена: в этом случае вы испытывали самые положитель- ные чувства: радость или гордость. Эмоции могут быть очень разными, в зависимости от обстоятельств, вовлеченных лю- дей и даже вашего настроения в момент события. К тому же (и это подтверждено рядом исследований) эмоции «зараз- ны». Сигал Барсаде в книге «Волновой эффект» (The Ripple Effect) отмечает, что об их «заразительности» сообщали и не- посредственные участники экспериментов, и те, кто за ними наблюдал 1 . В исследовании Барсаде специально обученный человек, демонстрируя спокойствие и благожелательность, заметно влиял на настроение и поведение окружающих: они активнее старались договариваться, гасить конфликты и ре- шить поставленную перед ними задачу. Связь между поведением, чувствами и эффективностью 25 ВЫВОД 2 Наши чувства и эмоции могут влиять на нашу эффективность И снова обращаю ваше внимание на слово «могут». Как мы выяснили выше, наше поведение зависит от того, что мы чув- ствуем. Это действительно так: если вы начнете отслеживать, в какие моменты мотивация и силы повышаются или, на- оборот, начинают угасать — не важно, дома вы или на рабо- те, — то заметите, что и ваш энтузиазм, и «скорость» жизни, и способность находить общий язык с людьми часто непо- средственно связаны с вашим настроением. Ничто так не мо- тивирует меня делать уборку в доме или готовить, как ожи- дание желанных гостей. То, что в одном настроении кажется надоевшей рутиной, в другом вызывает удовольствие. Для подавленного или разбитого человека любая мелкая зада- ча становится невыполнимой. В нормальном расположении духа такие — и даже куда более сложные — задачки решают- ся практически без усилий. Для примера возьмем гнев. Разозлившись, вы станови- тесь активнее. Внезапно чувствуете огромный прилив сил, зарядом для которого стала ярость. Если компании нужно повысить производительность труда, возможно, стоит поис- кать способы поддерживать в коллективе хроническое чув- ство злости. Или не стоит? Потому что проблемы, которые такая стратегия создаст, заметно перевесят все ее выгоды. Невозможно предугадать, во что эта энергия выльется: в ре- шительность, высокую продуктивность и скорость работы или в выяснение отношений, саботаж и насилие на рабочем месте 2 . В конечном счете производительность, конечно, по- страдает. Хендри Вейсингер в статье «Гнев на рабочем ме- сте: масштабы проблемы» утверждает: «Гнев — невидимый 26 Эмоции: источник жизни источник многих проблем с эффективностью, с которыми сталкивается сегодня бизнес» 3 Или возьмем депрессивные состояния. Даже не сильно вы- раженные, они буквально «затормаживают». При ярко же вы- раженных формах уровень мотивации падает так, что даже обычные ежедневные дела вроде чистки зубов и принятия душа становятся неподъемными. А представьте, что пережи- вающему депрессию надо сдать гору отчетов, сделать кучу тестов в лаборатории или провести несколько сделок. Авто- ры статьи, в свое время опубликованной в American Journal of Psychiatry, отмечали: вероятность снижения производи- тельности на рабочем месте у людей, подверженных депрес- сии, в семь раз выше 4 . В другом исследовании — его провели в компании AdvancePCS — выяснилось, что за стандартную рабочую неделю такие сотрудники успевают на 14% меньше остальных 5 Признание того, что некоторые эмоции могут воплощать- ся в действиях (а некоторые — в бездействии) — важный шаг к обретению способности направлять их в нужное рус- ло. Примеры такого действия или бездействия — описан- ные выше гнев, превратившийся в насилие, и подавленное настроение, при котором даже незначительная задача ста- новится непосильной. Эта книга, конечно, не задумывалась как решение проблемы насилия и депрессий на работе. (Эти вопросы требуют отдельного серьезного и всестороннего рассмотрения.) Но в целом понимание механизма влияния эмоций на наши способности и поведение принесет пользу абсолютному большинству людей. Советы и подсказки, ко- торые позволят научиться интерпретировать и использо- вать эмоциональные ресурсы, бесценны. Более того, разви- вая способность управлять своими реакциями, вы сможете сами определять степень их воздействия на вашу работу. Связь между поведением, чувствами и эффективностью 27 В каждом из нас заложена внутренняя сила, которая позволя- ет менять эмоциональную среду в коллективе. Для одних мо- тивом является возможность повысить эффективность или качество работы и тем самым продвинуться по карьерной лестнице. Другим, возможно, просто придется по душе идея облегчить свое пребывание в коллективе. В любом случае вы будете спешить на работу, как на праздник. Ведь — давайте начистоту — большинство из нас ходит в офис по необходи- мости. Так почему бы не сделать ее более приятной? Спо- собность понимать свои эмоции и управлять ими даст вам ощущение контроля, которое позволит получать больше удо- влетворения в любой сфере вашей жизни. ВЫВОД 3 Позитивное поведение может быть залогом высокой эффективности Из первых двух выводов следует, что поведение — особен- но если речь идет о руководителе — прямо влияет на про- дуктивность. Это подчеркивается во всех научных работах последних лет. В Journal of Occupation and Organizational Psychology опубликовано исследование взаимосвязи между уровнем лояльности сотрудников к руководству и эффектив- ностью бизнеса компании. Результаты показали: чем выше уровень лояльности, тем выше продуктивность, причем не только на рабочем месте, но и за его пределами 6 . В свою очередь, лояльность тем выше, чем позитивнее оценивается поведение руководителя в коллективе. В своей книге «Сна- чала нарушьте все правила!» * Маркус Бэкингем и Курт Кофф- ман рассказывают о 12 ключевых элементах, необходимых, * Маркус Бэкингем, Курт Коффман. Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому? М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 28 Эмоции: источник жизни чтобы привлекать, «заряжать» и удерживать самых талант- ливых сотрудников. В каждом из пунктов подчеркивается значение положительных эмоций, которые на рабочем ме- сте прямо зависят от отношений с руководством. По данным консалтинговой компании Personnel Decisions International, опубликованным в журнале HR Focus, 37,7% работников счи- тают достойными руководителями только тех, с кем у них складываются хорошие личные отношения. А 19% респон- дентов выделили как самое важное качество руководителя способность понимать нужды и чаяния своих сотрудников 7 В статье «Как быть прекрасным руководителем», опублико- ванной в журнале Nation’s Business, утверждается, что работ- ники, лояльно настроенные к своему линейному менеджеру, лояльны и к компании, в которой трудятся, что в итоге идет на пользу всем 8 . Стэн Бичем и Майкл Грант, авторы статьи, опубликованной в журнале Supervision, пишут, что любой со- трудник рассматривает компанию через призму отношений, которые сложились у него или у нее с непосредственным на- чальством. И добавляют, что работники уходят не из компа- ний — они уходят от плохих боссов 9 . Наконец, в научном журнале Organizational Science вышел материал о продуктив- ности, которая растет в «принимающей и поддерживающей» среде, то есть там, где сотрудник чувствует поддержку со сто- роны руководителя и коллег 10 Связь между поведением, чувствами и эффективностью 29 ВЫВОД 4 Эмоциональный интеллект важен, но это ни в коем случае не единственный фактор, обеспечивающий производительность труда Чтобы добиться успеха в бизнесе, безусловно, важен и высо- кий IQ. Чтобы принимать финансовые решения, выстраи- вать грамотные стратегии, процессы и процедуры, необ- ходимо уметь анализировать и учитывать массу деталей, данных и фактов. Ни один бизнес не выстоял бы, если бы им не управляли умные люди. Разумеется, достижения технической мысли, оптимизация процессов, автоматиза- ция и совершенствование логистики сами по себе прино- сят огромную выгоду владельцам и акционерам компа- ний, но компетентные руководители в этом списке всегда занимали и занимают важное место. Мы никоим образом не утверждаем, что эмоциональный интеллект — един- ственное условие, необходимое бизнесу для процветания. Речь идет о том, что сочетание высокой квалификации и умения управлять эмоциями способно привести любую компанию на вершину успеха. Сегодня все сложнее и слож- нее рассчитывать, что одни только технические нововведе- ния обеспечат компании крупные победы. Расширяющиеся знания об ЭИ во многом открывают новые горизонты, кото- рые еще только предстоит изучить. И победы, которые нас ждут в этой сфере, могут быть грандиозными. Если принять во внимание все вышесказанное, разумно постараться узнать больше об ЭИ и о том, как он может по- мочь компании стать успешнее. Наглядно это знание мож- но представить с помощью модели в форме пирамиды. На ее вершине — высокие продуктивность и доверие, которые, как мы выяснили, являются результатом работы под началом хо- рошего руководителя и крайне важны для успеха бизнеса. 30 Эмоции: источник жизни В основании пирамиды — поведение, потому что (и это мы также выяснили выше) и эффективность, и доверие — ре- зультат того, как лидер проявляет себя в коллективе. Это по- ведение принято также называть навыками, или компетен- циями. Наша модель представлена на рис. 1.2. Высокая продуктивность Высокий уровень доверия Поведение Поступки/слова (навыки и компетенции) Рис. 1.2 Глава 2 Тайны человеческого поведения Не смеяться, не плакать, не прокли- нать, а понимать. Барух Спиноза Несомненно, наше поведение во многом определяет каче- ство нашей жизни. В связи с этим полезно понять, какие же факторы влияют на слова и поступки — наши и окружаю- щих. Семейные и культурные ценности, религиозные пред- писания и государственные законы, отдельные люди, группы и общности, принципы и установки, жизненный опыт — весь этот набор в значительной степени сказывается на том, как мы себя ведем, причем выделить его главные составляющие в каждом конкретном случае бывает непросто. Легче всего распознать личностные различия: например, одни люди ве- дут себя агрессивно или напористо, другие — более пассив- но. Одни от природы легки на подъем, других трудно расше- велить. Здесь важна и преемственность: дети, воспитанные на определенных установках или ценностях, скорее всего, будут следовать им, когда вырастут: слабым быть нехорошо, говорить «спасибо» и «пожалуйста» — приветствуется. Эти расхожие истины знают все… Аналогично мы понимаем, что 32 Эмоции: источник жизни жизнь в социуме накладывает ограничения на наше поведе- ние: некоторые вещи неприемлемы и идут вразрез с челове- ческими ценностями, другие — наоборот. Родители, другие родственники, духовные наставники, общество так или ина- че формируют поведение человека. Под влиянием окружающих люди могут совершать по- ступки, противоречащие их убеждениям. Родители любо- го подростка знают, насколько сильно влияние сверстников на их чадо хотя бы в таких вопросах, как выбор музыки и оде- жды или поведение в определенных ситуациях, например на выпускном вечере. Знание глубин своего поведения во многом определяет то, как человек проживет жизнь — контролируя ее или повторяя одни и те же ошибки в постоянной борьбе с собой и обстоя- тельствами. Уже давно признано, что поведение зависит и от типа личности. Многие компании обучают руководителей и ря- довых сотрудников выявлять особенности поведения, об- условленные принадлежностью к тому или иному психо- типу, «подстраиваться» под своих собеседников, смотреть на ситуацию глазами оппонента. Так, известно, что человек с аналитическим мышлением жаждет фактов и цифр, а лю- битель действовать быстро предпочтет краткий обзор скуч- ным деталям. Во многих корпорациях изучают типологию Майерс — Бриггс * и знают, что интроверты и экстраверты черпают энергию для работы из разных источников. Интро- верты «заряжаются» в одиночестве, экстраверты — в про- цессе общения с другими людьми. Те, кто, согласно тесту * Типология Майерс — Бриггс — типология личности, возникшая на базе типологии Юнга в 1940-х годах и получившая широкое распространение в США и Европе. На ее основе была создана система психологического тестирования для определения одного из 16 типов личности. Прим. ред. Тайны человеческого поведения 33 по Майерс — Бриггс, ставят «мысли» выше «чувств» и, на- оборот, по-разному обрабатывают информацию 11 . Подобный список можно продолжить… Очевидно, что поведение на рабочем месте зависит и от исповедуемых корпоративных ценностей. В большин- стве крупных компаний они перечислены в специальном до- кументе или манифесте, которые описывают компанию как место, где все мечтают работать. Призванные формировать поведение, эти ценности заложены в основу нашей пирами- ды (см. рис. 2.1). При наличии хорошо сформулированной декларации ценностей сотрудники компании (и руководи- тели, и подчиненные) понимают, как им следует вести себя на рабочем месте, чтобы способствовать созданию высокоэф- фективной культуры. Без сомнений, ценности — важнейшая часть пазла. Если бы люди всегда вели себя так, как нужно, нам не о чем было бы сейчас говорить. |