ГОСЫ ОБЩИЕ. Гостиничный сервис Вопрос Возникновение и развитие мировой гостиничной индустрии
 Скачать 1.69 Mb.
|
|
Виды стратегий фирмы 1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов продукции, технологий, методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности. 2. Стратегия маркетинга предполагает быстрое приспособление фирмы к рыночным условиям с учетом позиции услуг на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта. 3. Стратегия нововведений (инновационная политика). Внедрение новых технологий и видов продукции и услуг. 4. конкурентная стратегия направлена на снижение издержек, индивидуализацию и повышение качества услуг, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. 5. Стратегия управления набором отраслей предполагает диверсификацию видов деятельности и выпускаемой продукции и услуг за счет новых отраслей и прекращение выпуска таких видов, которые не согласуются с целями фирмы. 6. Стратегия развития направлена на реализацию и обеспечение темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов. 7. Стратегия поглощения. Проникновение в новые отрасли хозяйства, покупка акций сверхдоходных компаний, транснационализация капитала. 8. Стратегия зарубежного инвестирования. Создание за рубежом предприятий вспомогательного характера, сборочных, сырьевых и т.д. 9. Стратегия расширения экспорта направлена на ориентацию производственной деятельности фирмы на нужды иностранных потребителей. 10. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает создание заграничного производства, экспорт товаров и услуг, заграничное лицензирование. В 80-е годы XX в. появились новые подходы к разработке стратегий, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности. Новая система управления направлена на разработку стратегий и технической политики, а не на быстрое улучшение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры и ассортимента услуг, внедрение в новые области деятельности. Примеры миссий, целей, стратегий в гостиничном предприятии. Ritz-Carlton Hotel – сеть из 57 роскошных гостиниц, в которых проведено значительное обновление, в результате чего они могут предоставлять своим гостям услуги самого высокого уровня. В настоящее время на долю этой компании приходится 5% всех представителей корпораций и отдыхающих, получающих гостиничные услуги самого высокого качества. Высокие стандарты компании по обслуживанию своих клиентов сформулированы в ее кредо: «Ritz-Carlton Hotel – это место, в котором миссией является максимальная забота о гостях и предоставление им высочайшего комфорта. Мы обещаем нашим клиентам, которые хотят насладиться теплом, расслабляющей и в то же самое время изысканной обстановкой, самые полные и индивидуализированные услуги, так как имеем для этого все необходимое. Пребывание в Ritz-Carlton обостряет чувства, стимулирует состояние благополучия и позволяет реализовать даже невысказанные желания и потребности наших гостей». Это кредо не только слова, зафиксированные на бумаге. Гости Ritz-Carlton Hotel получают на самом деле все, что им обещают. При опросе клиентов, уезжают из гостиницы, около 95% сообщают, что их пребывание оставило у них неизгладимое впечатление. Фактически в Ritz-Carlton исключительный уровень обслуживания стал повседневной нормой. С того момента, как Ritz-Carlton Hotel в 1983 году стала корпорацией, она получила все основные награды, вручаемые в отрасли, которыми любая организация может гордиться, и по праву стала ведущей организацией. Доходы – это, конечно, важно, но может быть, они – не самое главное, так как качество обслуживание привело к высокой доле удержания гостей: более 90% клиентов Ritz-Carlton Hotel пользуются их услугами повторно. Несмотря на то, что цена за номер достаточно высока, у этой сети гостиниц довольно высокий коэффициент заполняемости – 70%, что почти на 9 процентных пунктов превышает средний показатель в отрасли. В значительной степени успех Ritz-Carlton Hotel в удовлетворении своих гостей объясняется первоклассной работой служащих, непосредственно взаимодействующих с клиентами. Поэтому руководство компании уделяет большое внимание вопросам подбора персонала на должностные позиции. После отбора служащие проходят курс интенсивной подготовки, в ходе которого их учат тому, как правильно следует вести при общении с клиентом. Затем в течение двух дней служащие проходят вводный курс на рабочем месте, в ходе которого менеджеры обучают их на практике 20 основным принципам Ritz-Carlton Hotel. Первый принцип гласит: «Кредо гостиницы должен знать каждый ее служащий, считать его личным кредо и действовать, руководствуясь им». Служащие этой сети, а их 25000 по всему миру, учат действовать всегда так, чтобы ни один из гостей гостиницы не отказался в последствии от ее услуг. Действуя в очень конкурентной отрасли Ritz-Carlton оказалась удивительно открытой и охотно делится своей формулой успеха со всеми желающими. Центр подготовки персонала в Ritz-Carlton открыт для всех, хотя за обучение здесь необходимо заплатить. После его создания в 1999 г. Здесь прошли переподготовку более 10000 старших руководителей и менеджеров среднего звена из самых разных организаций. В Ritz-Carlton замечают тех, кто особенно усердно работает, и вознаграждают их должным образом. Сами менеджеры и служащие выдвигают на награду Five-Star Award (Пять звезд) лучших своих коллег. В качестве награды за достижения в работе менеджеры вручают победителям особые золотые купоны, по которым в подарочном магазине можно бесплатно получить понравившиеся вещи, а также предоставляется право на бесплатный отдых в гостинице на уик-энд. Кроме того, в Ritz-Carlton лучших служащих награждают поездками на выдающиеся спортивные соревнования, проводят шоу, в которых работники могут продемонстрировать свои таланты, организуют ежегодные ланчи лучших работников с руководством компании, семейные пикники и тематические развлекательные вечера. В результате служащие Ritz-Carlton также удовлетворены своей работой в компании, как и гости своим пребыванием в ее гостиницах. Текучка кадров в Ritz-Carlton не превышает 30% в год, в то время как в других гостиницах такого же класса она составляет около 45%. В основе успеха Ritz-Carlton Hotel лежит принцип: чтобы позаботиться о потребителях, надо сначала позаботиться о тех, кто заботиться о них. А довольные клиенты в свою очередь обеспечат и высокие продажи услуг, и высокие прибыли. Основные этапы стратегического управления. Формулировка миссии организации. Анализ внешней среды. На втором этапе проводится анализ внешних факторов, влияющих на жизнь копании и, соответственно, на систему управления, систему планирования. Вот они: Экономические факторы (темпы инфляции, уровень безработицы, курсы валют и др.); Рыночные факторы (уровень конкуренции, жизненный цикл товаров и услуг, демографическая ситуация и пр.); Политические факторы (изменение законодательства, система тарифов и др.); Культурные факторы (ценности, нравы, отношения к бизнесу, верования); Технологические факторы (изменения в технологиях, применение компьютеров); Социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильем и др.); Ресурсные факторы (материальные, финансовые, трудовые ресурсы). На этом этапе прежде всего проводится мониторинг внешней среды, отслеживание происходящих изменений, сбор информации, а затем исследование так называемых возможностей и угроз, связанных с указанными внешними факторами, т.е. дает ответ на вопрос, что представляет собой каждый фактор? Угрозу для жизнедеятельности компании? Или новую возможность для расширения бизнеса? Анализ внутренней среды: производство, маркетинг, финансы, персонал, культура, организация (структура). На этом этапе даются ответы на вопросы: каковы сильные и каковы слабые стороны компании? Формулировка целей организации. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, относящимися к делу, ориентированными во времени. И, конечно же, взаимно непротиворечивыми, или взаимно поддерживающими друг друга. Анализ альтернатив. Разработка матрицы SWOT-анализа. O-возможности Т-угрозы (внешняя среда) S-сильные стороны W-слабые стороны (внутренняя среда)
Матрица SWOT-анализа Выбор стратегии. Реализация стратегии. Исполнительский этап. Оценка стратегии. Контроль за реализацией стратегии и оценка ее эффективности. Оценка стратегии. Этот этап заключается во всесторонней оценке выбранной стратегии и, конечно же, в сопоставлении достигнутых результатов и поставленных изначально целей. Задача заключается в том, чтобы эта разница, эта дельта, была минимальной. И если она велика, то включается обратная связь. Происходит корректировка целей (в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов), планов или стратегий. Конечно же, процедура стратегического планирования иерархична. Миссию компании формулируют ее владельцы, стратегические планы – высшее руководство или топ-менеджеры, тактические – руководители среднего звена, оперативные – руководители подразделений, индивидуальные – каждый сотрудник предприятия. Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формирования и достижения целей организации. Я привел это определение для того, чтобы подчеркнуть важность именно контроля, связанного с рассмотренным нами восьмым этапом стратегического планирования, а именно: оценкой. В рамках управления человеческими ресурсами, управления персоналом достаточно гармоничным и эффективным, именно с точки зрения оценки, оказывается метод управления по целям, состоящий из четырех этапов: выработка целей, разработка планов их достижения, контроль результатов, корректирующие меры. Критерии эффективности реализации стратегии в гостиничном бизнесе. Оценка выбранной стратегии осуществляется по критериям ее соответствия: Целям предприятия (анализ правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность ее реализации); Состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды (насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка, развития жизненного цикла продукта, приведет ли стратегия к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.); Потенциалу и возможностям предприятия (в какой степени выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию и т.п.); Степень риска (реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям может привести провал стратегии; оправдает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии). В большинстве маркетинговых программ указывается содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяют потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.). В заключительной части программы дается предварительная оценка эффективности программы, а также предусматриваются меры по контролю за ходом их выполнения, а также проводится расчет бюджета маркетинга. 1 2 Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: - М.: Издательский центр «Академия», с.98 3 4 |