ГОСЫ ОБЩИЕ. Гостиничный сервис Вопрос Возникновение и развитие мировой гостиничной индустрии
 Скачать 1.69 Mb.
|
|
Вопрос 59. Кадровая политика и кадровое планирование на предприятиях гостиничного бизнеса. Основные направления деятельности кадровых служб. Управление человеческими ресурсами организации включают в себя несколько в равной степени важных направлений деятельности, а именно: Развитие корпоративной культуры (системы общих ценностей персонала), т.е. атмосферы или морально-психологического климата в компании, направленной на осознании каждым сотрудником себя как части организации, своей причастности к достижению целей организации, гордости за нее и т.п., и связанным с этим ростом производительности и качества. При этом должна широко использоваться система социологических опросов сотрудников, обеспечивающая «обратную связь» и позволяющая принимать осознанные управленческие решения. Обычно руководство компании использует корпоративную культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования желательного производственного поведения. Это наряду с фирменной атрибутикой, такой как форменная одежда, значки и т.п., ведет к созданию определенного имиджа компании, что стимулирует клиентов к покупке товара или пользованию услугами именно этой компании, а это, в свою очередь, приводит к увеличению объемов продаж, росту производства и, соответственно, прибыли компании. Формирование организационной структуры: разработка и совершенствование организационной структуры, ее оптимизация, приведение в соответствие с постоянно изменяющимися условиями внешней среды, разработка Положения о структурных подразделениях компании, должностных инструкций сотрудников. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в человеческих ресурсах, разработка системы учета количества и качества труда персонала, норм оптимальной загрузки. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, объем которого в значительной степени определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней, создание собственной базы данных кандидатов. Отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. Адаптация персонала: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку, разработка Положения о персонале компании. Оценка персонала: разработка и реализация методик оценки персонала, разработка Положения о порядке проведения аттестации персонала компании. Обучение персонала: разработка программ обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы, разработка Программ профессиональной подготовки персонала компании, создание «института» преподавателей-наставников. Планирование карьеры: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда сотрудников, создание систем продвижения по службе, причем равнозначно как по вертикали, так и по горизонтали, создание «резерва на выживание» разработка Положения о кадровом резерве. Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения сотрудников, разработка Положения о заработной плате в компании, разработка компенсационного пакета, а также системы морального стимулирования сотрудников и комплекса мер по социальной защите персонала компании. Учет и контроль: документооборот, кадровое делопроизводство, учет персонала, а также рабочего времени, контроль за соблюдением трудового законодательства. Перемещение персонала: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы (ротация), а также процедур прекращения контракта (увольнение), разработка Положения о ротации кадров, создание «института» советников, экспертов. Социально-психологический мониторинг: диагностика коллектива компании и его определенных подразделений, разрешение конфликтов, ведение переговоров, создание эффективных команд. Следует подчеркнуть, что независимо от размеров компании, ее численности сегодня все эти функции обязательно должны быть реализованы в стремящейся к успеху компании. Если компания небольшая, то эти функции возлагаются на менеджера по персоналу. Если она средняя, то создается служба персонала, в которую входят несколько сотрудников, распределяя, эти кадровые функции между собой. А если это большая компания, то в ней уже создается управление по работе с персоналом, причем с входящими в него несколькими специализированными подразделениями: отделами и группами, каждое из которых отвечает за одно из перечисленных выше современных направлений кадровой деятельности. Кадровая политика организации. Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Типы кадровой политики. Кадровую политику можно подразделить, во-первых, по степени влияния руководства компании на кадровую ситуацию, а именно: на пассивную, реактивную, превентивную или активную, а, во-вторых, по степени открытости компании по отношению к внешней среде, т.е. на открытую или закрытую. Пассивная кадровая политика. Характеризуется отсутствием в компании какой-либо программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится лишь к спонтанной ликвидаций негативных последствий конкретных неожиданно возникающих кадровых ситуаций даже без попыток понять причины их возникновения. Реактивная кадровая политика. Характеризуется осознанной ликвидацией возникающих негативных кадровых ситуаций с наличием контроля за состоянием работы с персоналом в компании и с пониманием причины кризисных ситуаций посредством использования разнообразных средств диагностики. Превентивная кадровая политика. Характеризуется уже не только наличием средств диагностики, но и обоснованного прогноза развития кадровой ситуации, позволяющими предвосхищать и своевременно реагировать на негативные кадровые ситуации, однако при этом отсутствуют средства и возможности предварительного влияния на кадровую ситуацию в целях ее кардинального изменения и, соответственно, недопущения ее возникновения. Активная кадровая политика. Характеризуется не только наличием прогноза возникновения и развития кадровых ситуаций, но и средств воздействия на нее в целях предотвращения самого возникновения негативных кадровых ситуаций посредством постоянного мониторинга и соответствующей коррекции кадровой ситуации в режиме on-line. Открытая кадровая политика. Характеризуется «прозрачностью» и ориентацией на внешний персонал (при комплектовании штата). Закрытая кадровая политика. Характеризуется «клановостью» и ориентацией на собственный внутренний персонал. Цель и этапы кадрового планирования. Кадровое планирование – это деятельность имеющая целью предоставить желающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Этапы кадрового планирования. Оценка наличных ресурсов. Сюда входит: Определение числа сотрудников, занятых выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели (т.е. определение количественной потребности в персонале); Выяснение профессиональных навыков сотрудников с указанием количества работников, ими обладающих (т.е. определение качественной потребности в персонале посредством использования системы инвентаризации трудовых навыков или специальностей). Оценка будущих потребностей. Это прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных перспективных целей (при этом учитываются такие факторы, как состояние национальной и региональной экономики, развитие технологии, состояние финансовых ресурсов компании, оборот средств, темпы роста, текучесть кадров, предстоящие увольнения в связи с истечением срока действия контракта, выходом сотрудников на пенсию и т.п. для прогнозирования широко используются методы математической статистики, анализа тенденций, моделирования, экспертных оценок и т.д.). Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. По сути – это разработка конкретной программы действий для достижений установленных целей. Конечно же, такая программа имеет не только конкретный график и перечень мероприятий по привлечению, найму персонала, но и по подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации стратегических целей компании. Программа должна учитывать также и демографическую ситуацию в регионе, изменения на внешнем рынке труда, положения действующих норм трудового законодательства. Должностная инструкция, основные требования к ее оформлению. Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. * Описание должностных предназначено прежде всего для информирования лица, занимающего должность, о его рабочих задачах, распределение компетенций, правах заместительства и коммуникационных связях; * При выявлении потребности в кадрах дает данные о видах и количестве требуемых должностей; * При поиске кадров – основа для текста объявления, так как содержит точные данные о требуемых от исполнителя видах работ; * Может использоваться при переговорах при найме; * Является основой для введения в курс дела, для систематического наставления новых сотрудников и способствует тем самым сокращению времени на обучение, т.е. может использоваться при адаптации и подготовке кадров (молодые сотрудники будут знать, что их ждет в компании; * Облегчает ввод в должность заместителя в случае отсутствия основного сотрудника; * Является основой для оценки того, правильно ли и в соответствии ли с профессиональными качествами используются кадры, в целях установлением баланса между требуемыми качествами и квалификацией сотрудника; * Может служить основанием для определения должностных денежных окладов; Должностные инструкции разрабатываются на основе квалификационных требований, обязательно состоящих из трех разделов: 1) «Должностные обязанности»; 2) «Требуемые знания»; 3) «Необходимый опыт работы». Можно отметить несколько общих недостатков, обычно присущих должностным инструкциям, а именно: инструкции фиксируют разделение труда на определенный период времени, они не гибкие и устаревают, по сути, в момент их утверждения; права и ответственность, как правило, не сбалансированы; инструкции носят общий характер и не регламентируют работу в пространстве и времени; зафиксированные в должностной инструкции обязанности и права оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешной работы. Требования должностной инструкции для сотрудника компании являются обязательными лишь с момента его ознакомления с этой инструкцией. Поэтому тот момент должен быть строго зафиксирован: сотрудник ставит свою подпись под должностной инструкцией. И оформленная должностная инструкция хранится в службе персонала компании. Вопрос 60. Корпоративная культура гостиничного предприятия. Понятие, уровни и содержание корпоративной культуры. Корпоративная культура – это совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные: способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия. Содержание корпоративной культуры. Когда люди выступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргонами и шуткам, которые понятны только членам организации, и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры… У разных людей, попавших в условия определенной культуры, их собственное восприятие, воспоминания, убеждения и практический опыт оказываются различными, поэтому и их понимание даже одного и того же проявления культуры может не совпадать. Картина или совокупность этих интерпретаций, а также способы их претворения в жизнь и составляют культуру. Итак, корпоративная культура создается суммой писанных и неписанных законов и обычаев коллектива. Кстати, многие элементы культуры коллектива могут и не быть сформулированы в виде четкого правила, наставления, инструкции, а передаваться через эмоционально окрашенные примеры – прецеденты, истории об основателях, достигших успеха, или, наоборот, потерпевших неудачи членах коллектива, анекдоты, шутки, общий фольклор и т.п. Уровни корпоративной культуры. Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева». Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития. Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами — это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники. Самый глубокий уровень организационной культуры — «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне — это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила. Требования, предъявляемые к миссии, целям организации. Миссия организации – это основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Миссия организации отражает наше представление о том, какой мы хотим видеть организацию по отношению к клиентам, партнерам, акционерам, сотрудникам. Она отвечает на вопрос, зачем существует данная организация. 1) Выбор миссии – предназначение диктуется главным образом стремление достичь устойчивого роста прибыли компании, причем в размерах, достаточных для наращивания ее стратегического потенциала. 2) Миссия способствует формированию или закреплению определенного желаемого имиджа компании в представлениях субъектов внешней среды. 3) Миссия способствует единению внутри компании, развития корпоративного духа за счет того, что: Делает для сотрудников ясными как общую цель, так и предназначение существования компании; Способствует созданию благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры компании, принимаемые как руководством, так и остальными сотрудниками; Сотрудники легче осознают свое место в компании, быстрее и четче определяют свою роль, концентрируют свои усилия в согласии с целями компании. 4) Миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку: Является базой разработки целей, устанавливая направленность развития и допустимые границы маневрирования, что обеспечивает непротиворечивость набора целей; Обеспечивает стандарты (на уровне подходов) для распределения ресурсов и создает базу для оценки использования ресурсов в деятельности компании; Определяет для сотрудников смысл и содержание его деятельности, что позволяет последнему более полно проявить свои способности. Каждое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, вписывающуюся в рамки общей миссии компании. При этом оно должно учитывать особенности своих целей и политики. Всякое предприятие отрасли гостеприимства создано для осуществления какой-то цели: развлечь гостей, предоставить им ночлег и т.д. Обычно конкретное предназначение этого предприятия или цель его деятельности понятны с самого начала. Но по прошествии определенного времени его менеджеры могут потерять интерес к этой цели, или из-за изменения условий рынка сама первоначальная цель может утратить свою актуальность. Если руководство компании начинает понимать, что деятельность предприятия становится размытой, несфокусированной, необходимо заново вернуться к поиску основной цели. По словам Питера Друкера, рано или поздно наступит время, когда надо задать несколько вопросов фундаментального характера. Каким бизнесам мы занимаемся? Кто наши клиенты? Какие у них ценности? Каким будет наш бизнес в будущем? Каким он должен быть? Все эти простые на первый взгляд вопросы на самом деле относятся к числу самых сложных, но руководство компании должно получить на них ответы. Компании, которым удалось преуспеть в своем деле, постоянно задают себе подобные вопросы и отвечают на них, всесторонне и основательно проанализировав все факторы, влияющие на их бизнес. Стратегия и тактика гостиничного предприятия. Стратегия маркетинга – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направит собственную хозяйственную деятельность по избранному пути. Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основных направлений деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее ресурсы. Маркетинговые стратегии задуманы как средство достижения маркетинговых целей. Маркетинговые тактики в свою очередь служат инструментами, при помощи которых осуществляется реализация этих стратегий. К сожалению, слишком часто стратегии и тактики имеют слабую связь с целями. Это ошибка, как правило, появляется в результате следующих причин: Желание сохранить статус-кво. Стратегии и тактика редко меняются, поскольку считается, что они работают, даже если подтверждений этому крайне мало. Ленивые, некомпетентные или неуверенные в себе менеджеры. Такие люди предпочитают не рисковать своим текущим положением и по тому не пробуют новые стратегии и тактические приемы. Неудачное участие в маркетинговом планировании и неспособность понять всю серьезность и значение этого процесса для принятия решений. Неспособность понять зависимость между задачами, стратегиями и тактикой. Близорукое представление о ситуации, при этом часто считается, что все идет хорошо и необязательно чинить то, что сломалось. К сожалению, в быстро развивающейся индустрии гостеприимства и путешествий, где очень высок уровень конкуренции, если что-то сломалось серьезно, починить его обычно уже не удается. Маркетинговые стратеги и тактика используют рекламу и продвижение товара, продажи и распределение, расценки и продукцию. Каждый из этих элементов должен быть специально разработан, чтобы отвечать определенным потребностям компании. При этом, когда речь идет о затратах на рекламу, разработку новой продукции или другие стратегические области, не рекомендуется следовать чужим приоритетам или полагаться на среднестатистические данные по индустрии в целом. Многие менеджеры ошибочно полагают, что, если они учитывают опыт других компаний в данной индустрии, они двигаются в верном направлении, а это, порой, далеко от истины. Разработка стратегии и тактики всегда должна отвечать потребностям и культуре компании и позволять ей выполнить или перевыполнить поставленные задачи. Так, исследования маркетинговых стратегий и тактических приемов, применяемых в гостиничном бизнесе, показало, что многие гостиницы используют слабые стратегии, следуя за лидером, вместо того, чтобы разрабатывать индивидуализированные, уникальные стратегии и соответствующие им тактические приемы. Исследователи пришли к выводу, что компании, не демонстрирующие ярко выраженной стратегии, вряд ли в состоянии долго и успешно продержаться на рынке. Они могут получать весьма неплохую прибыль в течение нескольких лет, но в какой-то момент недостаток стратегии приведет к краху бизнеса. Когда же компания почувствуют последствия недостатка стратегии, может оказаться слишком поздно прибегать к эффективной альтернативе, особенно если в их прежнюю стратегию было вовлечено много элементов. |