И. К. Ларионов д э. н., профессор, заслуженный деятель науки рф
 Скачать 7.92 Mb.
|
|
3.7. Ñòðàòåãè÷åñêîå ïëàíèðîâàíèå è ïðîãðàììèðîâàíèå Стратегический план, определяя основное направление развития экономической структуры системы и ее общественно полезной деятельности, для ее реализации требует конкрети! зации в виде более конкретных показателей и заданий приме! нительно к каждому этапу осуществления стратегических ори! ентиров, что может быть осуществлено в двух основных фор! мах: – стратегический план конкретизируется в виде ряда сред! несрочных и текущих (или оперативных) планов; – реализация стратегического плана осуществляется по! средством разработки и осуществления пакета программ, кон! кретизирующих меры, определенные в этом плане. Существуют два основных способа, обеспечивающих вы! полнение планов и программ: – директивный, когда показатели плана или программы доводятся до исполнителя в форме приказа, с определением соответствующих стимулов и санкций; – индикативный, когда в отношении наиболее важных па! раметров планов и программ определяются условия, косвенные стимулы и санкции, которые в своей совокупности создают у исполнителей достаточно сильную мотивацию для действий в русле соответствующего плана или программы (применитель! но к экономике действия в русле планов и программ приносят выгоду, отклонения от него связанны с убытками). Примером директивного планирования может служить обя! зательный план продажи государству по определенной цене ряда сельхозпродуктов. Такие планы спускались со стороны государственных структур совхозам и колхозам в советский период. Пример индикативного планирования аналогичной облас! ти — закупки в США государством сельхозпродукции у фер! меров по определенным ценам в рамках квот, установленных для каждого хозяйства, при условии что не будет произведен 852 излишек сельхозпродукции. Фермер вправе произвести такой излишек, но тогда он лишается права на гарантированную по! купку его продукции государством. В СССР государство ставило задачу увеличения произво! димой продукции в возможно большей степени, решая такую задачу методами директивного планирования. В США государство ставит задачу предотвратить перепро! изводство сельхозпродукции, решая ее методами индикативного планирования. С учетом обострения ситуации с продовольстви! ем в мире часть сельхозпродукции в США и других странах Запада является излишней лишь относительно платежеспособ! ности спроса, но не абсолютно, когда сотни миллионов людей на планете ежегодно недоедают, а сотни тысяч умирают от голода в неурожайные годы. Не только планы, но и программы могут быть как дирек! тивными, так и индикативными. Один и тот же план (или про! грамма) в одних своих показателях может носить директивный характер, а в других — индикативный. Нельзя безоговорочно утверждать как преимущество ин! дикативных планов и программ над директивными, так и обрат! ное. На одних этапах развития и применительно к одним видам деятельности предпочтительнее индикативный подход, а для других этапов и в части других видов деятельности более при! емлем, а в отдельных случаях и единственно возможный, ди! рективный подход. Общая закономерность такова: в нормальных условиях раз! вития предпочтительнее индикативный подход, а в чрезвычай! ных условиях (войны, разрухи, экологической катастрофы) — директивный. В настоящее время во всем мире явно преобладает индика! тивный подход. Однако в будущем в связи с возможным обо! стрением экологической ситуации на планете превалирующим может стать директивный подход. Преимущество директивного планирования и программи! рования было продемонстрировано в СССР в период 1937–1953 гг., 853 когда экономика нашей страны в качественном и количествен! ном отношении развивалась явно быстрее всех других стран мира. Напротив, преимущества индикативного планирования и программирования были продемонстрированы Японией после Второй мировой войны. Японское правительство составило дол! госрочный стратегический план развития экономики, опреде! лив цели, приоритеты, разработав ряд важных программ. При этом были задействованы стимулы, включающие в себя нало! говые льготы, субсидии и т. п., делавшие для производителя выгодным выполнение ориентиров государственного плана и конкретизирующих его программ. Процессы составления стратегического плана и программ основываются на всех предыдущих стадиях стратегического управления, в особенности на предварительно сконструирован! ной модели комбинирования факторов развития (ресурсов и подходов). Собственно говоря, план и программы являют собой комплекс приведенных в систему мер и действий в области уп! равления по осуществлению на практике ранее намеченного комбинирования факторов развития, в процессе осуществления которого создается общественно!полезная продукция в виде товаров и услуг. Стратегическое планирование и программирование явля! ются важнейшей частью процесса управления функциониро! ванием структуры, для которой составляются планы и разра! батываются программы. Но с другой стороны, учитывая слож! ность и трудоемкость процесса планирования и программиро! вания, его осуществление требует специального управления этим процессом, подбора команды специалистов, способных сконцентрировать свои усилия на разработке планов и программ. В мире, в том числе и в России, накоплено множество эф! фективных методов планирования и прогнозирования. Причем в 20!х гг. наша страна выступила пионером в разработке методов планирования и программирования. В дальнейшем эти методы были перенесены на Запад и получили там существенное разви! 854 тие. В частности, В. Леонтьев, участвовавший в становлении на! уки о планировании в России, затем эмигрировал в США, спо! собствуя переносу российских достижений в науке и практике планирования. В дальнейшем В. Леонтьев получил нобелевскую премию по экономике, стал одним из крупнейших авторитетов в среде западных экономистов. Между прочим В. Леонтьев крайне отрицательно оценил курс российских рыночных реформ. 3.8. Ìåõàíèçì îñóùåñòâëåíèÿ ñòðàòåãè÷åñêèõ ðåøåíèé, êîíêðåòèçèðóåìûõ â âèäå ïëàíîâ è ïðîãðàìì В бюрократических системах, оторванных от реального дела, часто принимаются весьма разумные решения, в особен! ности под давлением общественности, но затем они остаются на бумаге, в очень малой степени воплощаются в действительность. Причина в том, что принимаемые решения в области функцио! нальной деятельности структуры (в том числе производствен! ной в отраслях хозяйства и на предприятиях) должны сопро! вождаться пакетом решений, направленных именно на обеспе! чение выполнения функциональных решений. Все управленческие решения можно разделить на две группы: а) функционально/производственные решения, направлен! ные именно на функционирование структуры в соответствии с ее миссией и деревом целей; б) организационно/производственные решения, направ! ленные на осуществление руководителями и исполнителями функционально!производственных решений. Выделение этих двух групп решений позволяет сформули! ровать следующую объективную закономерность: функциональ/ но/производственные решения должны быть уравновешены адекватными организационно/исполнительными решениями. Функционально!производственные управленческие реше! ния объективно направлены на осуществление ДЕЛА, которо! му служит структура, а организационно!исполнительские ре! шения объективно направлены на тех управленцев, которым поручено управлять этим ДЕЛОМ. 855 Организационно!исполнительные решения, будучи направ! лены на управленцев, предполагают помимо прочего: 1) постановку управленцев в такие условия, в которых они должны заниматься ДЕЛОМ, а не его имитацией; 2) наложение на управленцев различного рода санкций, вплоть до освобождения от должности и возмещения матери! ального ущерба, в случаях неэффективного управления; 3) вознаграждение за успешное управление на уровне, мно! гократно превышающем величину основной заработной платы; Назовем три охарактеризованных выше элемента — ТРИ! АДОЙ ИСПОЛНЕНИЯ. Многих руководителей, из числа служащих не ДЕЛУ, а лично себе и попадающих на высокие должности не благодаря личным достоинствам и компетенции, а через ухищрения, род! ственные связи и т. п., категорически не устраивают первые два пункта. Они предпочитают заниматься не ДЕЛОМ (часто не бу! дучи на это способными), а его имитацией. Они не желают так! же нести ответственность за свои решения и последствия свое! го управления. Они, в принципе, не против получать особо вы! сокие вознаграждения за положительные результаты, но, не будучи способными их обеспечить, часто предпочитают полу! чать большие вознаграждения в виде взяток. Вот почему разум! ные функционально!производственные решения часто не сопро! вождаются адекватными организационно!управленческими решениями. Даже у добросовестных и компетентных руководителей во многих ситуациях возникает искушение подменить ДЕЛО его имитацией. И никакой руководитель не будет сам себе устанав! ливать санкции за неэффективную работу. При этом руководи! телю нельзя поручать устанавливать самому себе вознаграж! дение за эффективность собственной деятельности. Здесь дол! жна соблюдаться следующая закономерность: триада исполне! ния в отношении каждого руководителя должна определяться либо руководителем более высокого ранга, либо теми, кто его избирает на должность. Имеются в виду подлинные выборы, а 856 не их фикция, организуемая либо самими руководителями, либо теми структурами, которые используют их в качестве марио! неток. При этом вышестоящим руководителям и избирателям не! обходимо преодолеть предрассудок, за которым скрывается их собственная жадность, будто руководитель будет беззаветно трудиться за вознаграждение, не так существенно превышаю! щее среднюю заработную плату. Вознаграждение руководите! лей за реально достигнутую эффективность должно быть дос! таточно высоким и пропорциональным достигнутому эффекту. Наилучшим способом определения величины такого вознаграж! дения является установление прямой доли от денежной оценки того эффекта, который достигнут в результате деятельности руководителя. Допустим, деятельность руководителя структу! ры принесла ей доход в сумме 100 млн долларов за год. Скажем, 5% этой суммы вполне может быть выплачена в виде премии. Но зато если руководитель берет взятки или обогащается за счет разорения вверенной ему структуры, то суровое наказание с конфискацией имущества должно быть неотвратимым. Установление такой системы возможно только с вершины государственной власти. Если же “рыба гниет с головы”, то эта система становится в принципе невозможной. В последние годы в Польше в отношении сотрудников ав! тоинспекции был установлен следующий порядок: им была рез! ко повышена зарплата, но одновременно была установлена же! сткая ответственность за взятки. В итоге взяточничество в их среде было искоренено. Механизм соотнесенности функционально!производствен! ных решений стратегического порядка с организационно!испол! нительными решениями состоит в следующем: 1. За каждое производственно!функциональное решение определяется ответственное лицо из числа руководителей (или четко определенный круг лиц). 2. Устанавливаются санкции, возлагаемые на соответству! ющих руководителей за невыполнение принятых решений. 857 3. Определяются вознаграждения за достижение заранее оговоренных и четко оцененных и измеряемых результатов. Следует обратить внимание на то, что охарактеризованный выше механизм применим только в отношении стратегических решений, например осуществить конкретный стратегический план или конкретную стратегическую программу в заданный срок. Для каждого руководителя на период времени в несколь! ко лет такое решение должно быть только одно. Использование этого механизма для исполнения множества решений за корот! кий срок времени, особенно решений узкофункциональных, опе! ративно тактических, способно только внести дезорганизацию в управленческий процесс, терроризировать руководителей уг! розой наказаний и реальными наказаниями, причем не вознаг! раждая их за высокий результат, поскольку его просто невоз! можно достичь в таких условиях управления. Стратегическое управление по своей сущности всегда на! правлено на конечный результат, соответствующий миссии структуры и ее дереву целей. В отличие от этого, оперативно!техническое управление в зависимости от дела (выполняемых функций) может быть двух типов. I тип. Управление, направленное на конечный резуль/ тат, аналогично стратегическому управлению. Здесь перед исполнителем ставится четко определенная целевая установ! ка, а ее достижение предоставляется на усмотрение испол! нителя. Разумеется, исполнителя необходимо подобрать до! статочно компетентного, а его мотивация на эффективную деятельность должна быть организованна на соответствую! щем уровне. II тип. Управление, направленное на обеспечение строгого исполнения всех операций в едином технологическом процес/ се, прописанном достаточно четко и определенно. Здесь испол! нитель вознаграждается за четкое и бесперебойное обеспече! ние технологического процесса, а наказывается за любые его нарушения, поскольку даже мелкие отступления от отработан! 858 ной технологии могут резко снизить качество конечного резуль! тата или даже свести его на нет. В процессе стратегического управления помимо творчес! кой деятельности приходится совершать множество различно! го рода технических операций (составление документов по оп! ределенной форме, прохождение их по установленной схеме, проведение различного рода расчетов и т. п.). К исполнителям технических операций должен применяться второй тип управ! ления. Аналогично тому, как в театре, в целом творческом кол! лективе, бухгалтерия должна работать не в духе творчества, а в строгом соответствии с правилами бухгалтерского учета. Для руководителя, а также для многих высококвалифици/ рованных специалистов главным стимулом делания карьеры и работе на должности является профессиональный статус. Заложенная в глубины психики оценка затраченного времени на достижение соответствующего статуса, даваемые им само! уважение и уважение окружающих служат, как правило, глав! ным движущим мотивом трудовой мотивации руководителя и специалиста, а нередко мотивации и всей жизнедеятельности. В этом отношении характерно название одной из книг извест! ного американского предпринимателя А. Хаммера, встречавше! гося в свое время сначала с В.И. Лениным, а затем и Л.И. Бреж! невым, — “Больше чем жизнь”. В результате статусной мотивации многие менеджеры фирм на Западе продолжают руководить фирмами в депрес! сивных отраслях, не пытаясь перейти в отрасли, находящиеся на подъеме, не желая терять свой профессиональный статус. Так, профессиональный менеджер в области микроэлектрони! ки не покинет свой пост ради руководящей должности со зна! чительно большей зарплатой, скажем, в парфюмерной про! мышленности. В советский период большинство руководителей всеми си! лами держались за свои должности, так как с их потерей резко снижался их социальный статус, а также падало материальное благополучие. 859 В условиях радикальных рыночных реформ многие руко! водители и специалисты продолжают работать на своих местах в условиях резкого снижения заработной платы. Это же можно сказать и о многих военнослужащих. Они мотивированны необ! ходимостью сохранения своего статуса, в особенности самоува! жением. Они также надеются на кардинальное изменение си! туации в будущем. Именно поэтому России до сих пор выстояла в условиях враждебных ее сущности реформ. 3.9. Êàäðîâûå îñîáåííîñòè ïðîöåññà ñòðàòåãè÷åñêîãî óïðàâëåíèÿ От качества кадров управления и исполнителей прежде всего и главным образом зависит не только эффективность про! цесса управления, в том числе и стратегического, но и благосос! тояние, процветание и безопасность общества на всех уровнях его жизнедеятельности. Оговоримся, что под качеством кадров понимается комп! лекс их важнейших характеристик, включая нравственный уро! вень, трудовую и жизненную мотивацию, творчески!созида! тельный потенциал, уровень общей и профессиональной подго! товки, компетентность, опыт работы, наработанные контакты и связи. А от чего зависит качество кадров? В самом общем виде качество кадров является результа! том их длительной подготовки и самоподготовки как в образо! вательной системе, так и в процессе практической профессио! нальной деятельности. В этом отношении процесс подготовки кадров (руководителей и исполнителей) можно уподобить по! току 1 , текущему между двумя полюсами: 1 Уподобление процесса подготовки кадров потоку не означает, что в процессе исчезает индивидуальность человека. Стандарты образования действительно должны быть поставлены на поток, но как минимальный уровень качества. А вот уже индивидуальность призвана проявлять себя, поднимаясь над этим уровнем. 860 – переходный полюс — система образовательных учреж! дений, занятых подготовкой кадров; – конечный полюс — потребность общества и его систем управления на всех уровнях в кадрах определенного типа и уровня. Следует заметить, что потребность общества и потребность управления в кадрах определенного типа далеко не всегда со! впадают, более того, чаще не совпадают. Дело в том, что в условиях коррумпированности системы управления страной, в особенности “сверху донизу” и “снизу доверху”, на руководящие посты по всем уровням иерархии расставляют управленцев исходя не из их профессиональной пригодности, а на основе их принадлежности к коррумпирован! ным группировкам. В отличие от этого, в обществе объективно существует по! требность расставлять руководящие кадры по местам в иерар! хии управления на основе их профессиональной деятельности. Качество кадров обеспечивается в обществе через их под! готовку и распределение по должностям в соответствии со схе! мой, приведенной на рис. 8.9. |