И. К. Ларионов д э. н., профессор, заслуженный деятель науки рф
 Скачать 7.92 Mb.
|
|
1.4. Ðàçðàñòàíèå ðàçäåëåíèÿ è êîîïåðàöèè îáùåñòâåííîãî òðóäà è óñëîæíåíèå íà ýòîé îñíîâå ëèíèé è ñåòåé óïðàâëåíèÿ По мере развития общества и его производительных сил трудовые функции становятся все более дробными (разделен! ными), соответственно, усиливается и разрастается кооперация труда. При этом если разделение труда растет в арифметической прогрессии, то кооперация труда — в геометрической. В основе 760 этого лежит объективный закон: связи между разделенными видами труда усложняются на порядок больше, чем осуще/ ствлено его разделение на виды. Данный закон, назовем его законом усложнения производ/ ственно/хозяйственных связей, находит свое отражение и в управлении, на всех его уровнях и сферах, в том числе и управ! лении стратегического порядка. В результате приводится в дей! ствие объективный закон управления: на основе разрастания разделения и кооперации общественного труда усложняют/ ся и разветвляются управляющие системы. Это выражается в нижеследующем. А. Увеличивается число звеньев передачи управленческих решений, начиная от высшего руководителя и кончая непосред! ственным исполнителем, т. е. СУ1 →СУ2→СУ3→СУ4→СУ5 и т. д., где СУ — субъект управления; 1, 2, 3 и т. д. — номера субъектов управления по нисходя! щим уровням иерархии. Одно время во главе африканского государства Анголы сто! ял Августино Нетте. Однажды он заявил, что его не устраивает советская система управления, где у начальника есть замести! тель, у заместителя свой заместитель, у того, в свою очередь, тоже имеется заместитель, в результате дело, которое можно решить за две минуты, растягивается на месяцы. Вскоре после такого заявления лидер Анголы приехал на лечение в СССР, где и переселился в лучший мир. Было бы ошибкой полагать, будто вереница начальников является атрибутом только советской системы управления, та! кая болезнь свойственна любой крупной системе, разделенной на многие уровни иерархии. Например, в одном из крупнейших российских коммерческих банков (это вне всяких сомнений ча! стная структура, хотя и олигархическая) было задумано созда! ние научно!аналитического отдела. На должность главы отдела был приглашен специалист, у которого учились высшие руко! 761 водители банка в бытность студентами. На решение вопроса о создании отдела ушло около полугода. Примерно столько же времени потребовалось руководству банка, чтобы утвердить штатное расписание. С целью не затягивать решение вопросов на долгое время, адекватно учитывать конкретную ситуацию и концентрировать управление на ее конкретном решении необходимо нижестоящим звеньям управления предоставлять целесообразную долю само/ стоятельности. Для этого перед каждым уровнем (и звеном в его рамках) должны быть поставлены четкие, однозначные показа/ тели, которые должны быть достигнуты, а также критерии их оценки, причем число показателей должно быть небольшим, от одного до трех, иногда до пяти. Кроме того, целесообразно в ряде случаев спускать сверху основной алгоритм управления звеном системы. Способы, методы, последовательность действий в про! цессе достижения спущенных сверху показателей для звеньев (филиалов, отделений и т. п.) системы должны определять их ру! ководители самостоятельно. При этом контроль за их функцио! нированием необходимо осуществлять по достигнутым резуль/ татам, избегая мелочного контроля за самим процессом труда. Б. Нарастает тенденция к уменьшению и ослабеванию пря! мого административного управления, и пропорционально это! му усиливается функциональное управление. В итоге руководитель подразделения многоуровневой сис! темы оказывается одновременно подчиненным ряду функцио/ нальных руководителей, но в рамках компетенции каждого из них. В результате разрастается управленческая сеть, что мо! жет быть выражено при помощи схемы (рис. 8.7). В этой схеме бюрократически предписаны: 1) структура должностей всех руководителей и исполни! телей Дела; 2) функции руководителей и исполнителей всех уровней, причем с детализацией; 3) cубординация (отношения властвования и подчинения) всех звеньев иерархии системы; 762 4) подбор, расстановка и перемещение кадров; 5) повышение квалификации кадров, их обучение конкрет! ному Делу. Все эти предписания в большей или меньшей степени рас! ходятся с реальным Делом. Такие расхождения нередко дохо! дят до абсурда. Например, комбинат при переработке семян подсолнечни! ка увеличил долю выхода масла, соответственно, сократилась доля жмыха. Это несомненный успех. Однако вышестоящее ру! ководство оказалось этим недовольно, так как в результате не был выполнен план по жмыху, т. е. по отходам. Этот весьма ти! пичный случай взят из времен так называемого планового хо! зяйствования в советский период. Из этой же практики приведем такой случай. Начальнику планового отдела предприятия звонит начальник цеха и гово! рит о том, что может обеспечить выпуск такого!то количества продукции. Начальник планового отдела отвечает, что столько много не надо, следует выпустить продукции в существенно меньшем объеме, иначе вышестоящее над предприятием на! чальство увеличит план. Жить с напряженным планом предпри! ятию было крайне тяжело. При постоянном увеличении плана без должной ресурсной базы предприятие на определенном эта! пе уже не могло выполнять такой план и оказывалось на пло! хом счету, руководители получали выговоры, их лишали пре! мий, могли снять с работы. Рис. 8.7. Разрастание управленческой сети 763 1. Дело всегда богаче, органичнее, глубже и сложнее, чем его бюрократическая модель, которая даже в очень сложном виде всегда упрощена в сравнении с реальным Делом. 2. Жизнь и Дело идут вперед, а бюрократической модели свойственна сильная инерционность. 3. Как руководители, так и исполнители индивидуальны, реальное Дело конкретно, а бюрократические указания абст/ рактно/всеобщи. 4. Бюрократическая модель может сильно искажаться ко! рыстными интересами из!за проникновения на руководящие должности людей особого склада, заинтересованных не в эф! фективности Дела в соответствии с миссией и целью системы, а в достижении своих корыстных целей за счет Дела и в ущерб ему (кроме того, конкуренты вербуют в конкурирующей систе! ме, будь это фирма или целое государство, прямых или косвен! ных агентов (соответственно шпионов и агентов влияния), имея в виду нанесение ущерба конкуренту). 5. Часто ближайшие последствия бюрократических реше! ний могут быть эффективны, а их производные следствия аб! сурдны и антиэффективны. Последний момент дает повод публицистам гневно изобли! чать всякую бюрократию в принципе, призывать к ее уничто! жению в корне. В данном отношении характерна книга Ю. Му! хина “Наука управлять людьми” 1 Основная идея этой книги состоит в том, чтобы руководи! тели давали подчиненным указания не по процессу труда, не занимаясь его бюрократической регламентацией, а исключи! тельно по его результату, а вот как его достичь — подчинен! ные должны решать сами, никто кроме них не может это сде! лать наилучшим образом. При этом идеалом для автора служит управление воюющей армией. Например, командиру батальо! на сверху поступил приказ взять высоту. Как это сделать — командир решает исключительно сам. Судьей его действий ока! 1 Мухина Ю. Наука управлять людьми. — М.: Форум, 1995. 764 зывается сама жизнь. В одном случае он ее сохраняет и выпол! няет приказ. В другом — погибает. Мощь воздействия на чело! века боевых действий (жизнь или смерть) подтолкнула людей к нахождению самой эффективной системы управления, которую Ю. Мухин назвал делократической. От себя заметим, что де! лократия в данном случае осуществляется в отношении весьма зауженной, конкретной цели — уничтожить противника и со! хранить себя. Основополагающая идея Ю. Мухина в целом соответству! ет основным современным подходам к управлению, а именно: – ситуационному подходу, т. е. осуществляемому приме! нительно к каждой индивидуально!конкретной ситуации; – опоре управления на творчески/созидательные начала человеческой индивидуальности. Однако в условиях боевых действий ситуация в максималь! ной степени мобилизует глубинный потенциал человека в его применении для решения до примитивности узкой задачи — убить другого и выжить самому. На это способно большинство людей. Иначе обстоит дело в современной сложной профессио! нальной деятельности, направленной не на разрушение, а на созидание. Никакая экстремальная ситуация в условиях войны не сделает из прирожденного повара большого художника, а из плотника — глубокого философа. У каждого человека свой, толь! ко ему присущий, творчески!созидательный потенциал. Чтобы обеспечить эффективное осуществление Дела во всей системе общественного разделения труда, необходимо: а) эффективно разделить труд множества людей на от/ дельные рабочие места и соответствующие им функции, как управленческие, так и исполнительные; б) сделать так, чтобы на эти места люди попадали в со/ ответствии со своими способностями, квалификацией, накоп/ ленным опытом. Можно ли решить эти две задачи революционным путем так, чтобы к власти пришла новая управленческая элита, в корне переструктурировала бы всю систему общественного разделе! 765 ния труда и поставила бы на все рабочие места в ней работни! ков в соответствии с их способностями? Такой сценарий является совершенно утопичным, для фор! мирования эффективной системы разделения общественного труда и расстановки по рабочим местам людей в соответствии с их способностями требуется относительно длительный период созидательной работы эволюционного, а не революционного по! рядка, хотя эволюция и может быть интенсифицирована, ус/ корена, превращена в ценную реакцию созидательного порядка. Может ли рынок создать наиболее эффективную систему общественного разделения труда, расставив на рабочие места людей в соответствии с их способностями? Нет, рынок тоже не способен решить такую задачу. Достаточно взглянуть на нрав! ственный и профессиональный облик американских президен! тов в лице Б. Клинтона и Д. Буша (один из них сексуальный ма! ньяк, а другой инициатор убийств тысяч ни в чем не повинных людей, впрочем, по части убийств и Б. Клинтон не остался в сто! роне, когда на города Югославии сбрасывались бомбы, в кото! рые к тому же были добавлены ядерные компоненты), чтобы прийти к выводу: в так называемой конкурентной системе об! щества люди уже выродились до такой степени, что у них нет кандидатур на высшую должность в государстве лучше, чем вышеупомянутые президенты, либо в такой системе на самые высшие руководящие посты попадают люди с невысоким интел! лектом и серьезными нравственными изъянами. Способна ли бюрократия, пусть даже идеальная, в соответ! ствии с замыслами М. Вебера достаточно эффективно решить проблему общественного разделения труда и расстановки на рабочие места руководителей и исполнителей в соответствии с их способностями? Очевидно, что самая лучшая бюрократия решить эту проблему не может. Таким образом, в отдельности ни революция в системе управления, ни рыночный механизм, ни даже идеальная бю/ рократия не в состоянии решить проблему формирования эффективной системы общественного разделения труда и 766 расстановки по рабочим местам людей в соответствии с их способностями. Однако на основе взаимодействия эволюции и революции в управлении, рыночных механизмов, бюрократии в разумном виде эта проблема может быть успешно решена, причем посте! пенно, эволюционным путем, но с революционными поворотами в отдельные критические моменты развития. Взаимодействие эволюции, революции, рынка и бюрокра! тии в сфере управления может быть осуществлено только со! знательно правящей элитой общества (при ее должном нрав! ственном и профессиональном уровне), предпосылкой чему слу! жит разработка соответствующей стратегии социального управ! ления и стратегии социально!экономического развития обще! ства. Заметим также, что: 1) революция имеет два возможных направления: в основ! ном разрушительное, тогда она оценивается отрицательно, и в основном очистительное, расчищающее пространство для сози! дания, тогда она оценивается положительно; 2) рынок может превратиться в стихию всеобщей продаж! ности, тогда он оценивается отрицательно, но может выступать в качестве разумной формы хозяйствования, что может быть только в условиях его разумного ограничения и государствен! ного регулирования, тогда он оценивается положительно; 3) бюрократия как чрезмерная формализация всех видов общественно!полезной деятельности оценивается отрицатель! но, но как необходимую оформленность деятельности людей ее следует оценивать положительно; более того, никакое новое творчество в социальной, экономической, производственной сферах невозможно без опоры на нечто достаточно прочное, ус! тоявшееся, а это, в свою очередь, обязательно оформляется, иначе говоря, бюрократизируется (важно лишь, чтобы бюрок! ратия не выходила за разумные рамки). 767 1.5. Ìàëàÿ ãðóïïà â êîíòåêñòå ñòðàòåãè÷åñêîãî ñîöèàëüíîãî óïðàâëåíèÿ Малая группа как таковая является традиционно предме! том социологии и других социальных наук. Однако феномен малой группы необходимо учитывать и в стратегическом управ! лении экономическими системами. Каждая команда управленцев на всех уровнях стратегичес! кого управления, начиная от уровня фирмы и завершая выра! боткой стратегии развития национальной экономики, в социаль! ном плане представляет собой малую группу. Малая группа как сообщество людей того или иного типа представляет собой важный элемент стратегии социального управления в ракурсе как определения ее миссии, целей и за! дач, так и активизации движущих сил, способных реализовать эту стратегию. Межличное взаимодействие людей называется интеракци/ ей. Символический интеракционизм — название научного на! правления, изучающего социологию малой группы, в том числе: – межличностные коммуникации; – лидерство; – групповая солидарность (сплоченность); – символическое значение; – рост; – конфликты; – идентификация; – персонификация; Малая социальная группа играет роль опосредующего зве! на (мостика) между индивидуумом и большими социальными группами, и обществом в целом. В качестве синонима малой группы употребляются тер! мины: – контактная группа; – неформальная группа; В литературе по социологии можно насчитать более сотни определений малой группы. 768 Малая группа — это небольшое число людей, постоянно взаимодействующих между собой. Чаще всего выделяются такие признаки малых групп: – ограниченное число членов (ориентировочно до 20, если число больше, то группа распадается, образуя несколько новых малых групп); – стабильность состава; – внутренняя структура, характеризуемая системой не! формальных статусов, ролей, норм поведения и санкций, а так! же механизм социального контроля; – при увеличении числа членов группы в арифметической прогрессии число связей внутри группы возрастает в геомет! рической прогрессии; – чем меньше численность группы, тем (при прочих рав! ных условиях) интенсивнее взаимодействие между ее членами; – характер деятельности группы в существенной мере пре! допределяет ее численность, которая корректируется также в зависимости от стечения обстоятельств; – принадлежность индивида к группе определяется ее воз! можностями в удовлетворении его запросов; если порог удов! летворения ниже определенного уровня, индивид покидает группу; – группа носит устойчивый характер тогда, когда ее члены вносят достаточно активный вклад в ее функционирование, при! чем тех, чей вклад недостаточен, исключают из группы; – в отношении каждого индивида может быть подведен ба! ланс плюсов и минусов от пребывания в составе группы. Развитие группы называется групповой динамикой. Минимальное число лиц в группе — это двое, например суп! ружеская пара. Группа из двух человек называется диадой, из трех человек — триадой. В Гонконге триада использована в качестве организацион! ного кирпичика при создании преступных сообществ, из триад строится пирамида людей, причем многоуровневая. Внизу на! ходится множество триад, когда одному человеку подчинены 769 двое. Из руководителей низовых триад каждый является под! чиненным в триадах следующего, на одну ступень более высо! кого уровня, и т. д. до самой вершины иерархии. Если кто!либо из преступного сообщества арестовывается полицией, то он, если находится на нижней ступени иерархии, зная только напарни! ка и руководителя, в состоянии выдать только двоих, а на более высоких уровнях — только троих, а именно подчиненного, на! парника и руководителя. Разумеется, принцип триады используется не только в организации преступных сообществ, к тому же триада людей может и не входить ни в какую другую, большую по численнос! ти, группу. Социальная жизнь впервые зарождается именно в триаде, в частности, мнение двух против одного — это уже большин! ство; один начальник и двое подчиненных и т. д. Число возможных ролей в группе возрастает намного боль! ше, чем число ее членов, так диада ограничена одной линией взаимодействия, триада — четырьмя линиями взаимодействия, а в группе из шести членов возможны 15 диад. Лидер группы пребывает в центре концентрации ее инте! ресов, иначе говоря, является их фокусом. Если аутсайдеров в группе может быть несколько, то ли! дер может быть только в единственном числе — так считает большинство социологов. Однако в случае разделения труда внутри группы по видам высокопрофессиональной или творчес! кой деятельности в группе могут быть несколько лидеров одно! временно, но каждый из них является лидером в присущей ему сфере. В одном же виде деятельности лидер только один. Лидером в группе является тот, кто обладает наибольшим авторитетом, пользуется наивысшим неформальным призна! нием. Лидер группы не назначается сверху, а выдвигается груп! пой за его личные качества. Лидерство — это отношения доминирования и подчинения, влияния и следования во внутригрупповых отношениях. 770 Лидерство носит неформальный характер, осуществля! ясь в отношении формально равных людей. В отличие от лидерства руководство — это формально (нор! мативно) регламентированный процесс отношений управляю! щего и управляемого. Различаются стиль лидерства и стиль руководства. Лидером является тот: а) кто оказывает наиболее сильное воздействие на мнение членов группы; б) от кого ждут большей инициативы, чем от других. В ряде случаев лидер группы может быть одновременно и ее руководителем. Однако совпадение ролей лидера и руково! дителя группы в одном лице далеко не всегда имеет место. Существуют различные модели взаимодействия в группе (коллективе) лидера и руководителя. Следует заметить, что наличие сильных, интенсивных не! формальных отношений в коллективе особо влиятельного не! формального лидера является, как правило, признаком слабос! ти руководителя. Неформальная сплоченность в группе формирует фильтр, через который трансформируются руководящие указания, спускаемые сверху одним из следующих образов: а) ослабляются; б) усиливаются; в) видоизменяются; г) конкретизируются; д) дополняются. Модель взаимоотношения людей в неформальной группе обобщает и сводит в систему совокупность норм поведения ее членов, фактически, хотя и не формально, обязательных для нее. Руководитель может ослабить неформальную сплоченность группы, действуя по принципу — разделяй и властвуй. Механизм сплоченности малой группы, который базиру! ется на чувстве принадлежности к группе, включает в себя ряд элементов: 771 1) доминирование определенных мотивов или потребностей внутри группы; 2) эмоциональную поддержку группой своих членов; 3) наличие миссии и целей, общих для членов группы. Главная цель группы может состоять не в достижении чего! либо ценного самого по себе, а в борьбе с общим врагом. Тогда наличие общего врага выступает фактором сплочения группы. Группа может быть гармоничной и негармоничной. В не! гармоничной группе имеют место значительные конфликты, симпатии, антипатии и безразличие взаимопереплетаются в сложный клубок. Неформальные отношения в коллективе тем чаще и интен! сивнее, чем больше недостатков в формальной структуре этого коллектива. При некомпетентном и не поддерживаемом вышестоящей администрацией руководителе группа сплачивается в систе/ му неформального сговора с целью компенсировать недостатки руководителя. Если в малой группе около 60–70% связей обращено на ее членов, то имеет место сплоченная группа. Если в малой группе плотность связей вовне больше, чем внутри, то это уже несплоченная группа, что, в частности, про! является в следующем: в случае экстремальной ситуации член группы чаще обращается за помощью к кому!либо за предела! ми группы. В науке, изучающей социологию организации, выкристал! лизовался такой принцип: руководитель не должен вступать в личные отношения с членами группы. Многими социологами рекомендуются односторонние нис/ ходящие отношения между руководителем и членами груп/ пы. Однако, пусть чисто в служебном плане, помимо прямой нисходящей связи между руководителем и членами коллекти! ва необходима также обратная связь между ними, в том числе и в ракурсе того, как указания руководителя воспринимаются и выполняются членами коллектива. Другое дело, что для обес! 772 печения эффективного руководства коллективом руководите! лю не следует перемешивать служебные и личные отношения. Между руководителем и лидером возможны разного рода взаимоотношения: – согласие; – конфликт; – разделение сфер влияния; – борьба за власть. Социологией управления сформулированы законы соци/ альной группы. I закон. В любой группе индивид ведет себя не так, как в одиночестве. II закон. Один и тот же индивид может одновременно вхо! дить в несколько групп, и в каждой группе его поведение раз! личается существенным образом. III закон. Группа как активная цельность превосходит ме! ханическую сумму ее членов. В данном случае синергетичес! кий эффект проявляется в социальной сфере. IV закон. Поведение индивида в группе изменяется тем сильнее, чем более привлекательной становится для него груп! па (или чем больше угроз он получает внутри группы, если она создана на страхе методами неформального принуждения или сформирована принудительно в соответствии с законом, как в случае призыва в армию, лишения свободы по приговору суда). V закон. Чем более сплоченной является группа и интен! сивнее в ней контакты ее членов, тем более сильное воздействие она оказывает на поведение входящего в нее индивида. Крупная производственная группа часто распадается на ряд малых групп, называемых в социологии кликами. Клики являются составными частями больших малых групп. В малых группах господствуют свойственные им нормы поведения, называемые групповыми привычками, распростра! няемые, например, в молодежной группе, спортивной коман! де, производственном коллективе, семье и т. п., причем соблю! дение групповых норм (привычек) обеспечивается неформаль! 773 но групповым давлением. Групповые привычки существенно отличаются от общественных правил (норм поведения, распро! страненных на большие социальные группы и общество в це! лом). Группа порождает социальную связь (возникающую уже в триаде) — межличностную систему, которая опосредуется отношением к третьему. В социологии формулируется золотое правило малой груп/ пы, гласящее, что оптимальное число ее членов составляет 5+2. Малая группа может быть сплоченной только по горизон/ тали, когда она сложилась из людей одного уровня развития и одинаковых интересов. Люди разного уровня развития, принадлежащие к слиш! ком разным социальным группам, не могут создать достаточно сплоченную малую группу, препятствием здесь выступает ме/ ханизм вертикального скольжения. Таким образом, малые группы, созданные из людей разного уровня, неустойчивы. Часто руководитель, поднявшись на более высокий уровень, тянет за собой на руководящие посты вокруг его новой должно! сти членов своей малой группы. Для него социальные связи важ! нее дела, которое от этого существенно страдает. Существует и другой подход, еще столетия назад провозг! лашенный М. Макиавелли: тот, кто поднялся наверх, избавля! ется от тех, кто ему помог в этом, — они слишком много знают. В соответствии с принципами иерархии ответственность за коллектив и его дело лежит на руководителе. Иначе в малой группе, где все равны, — ответственность лежит на всех сразу, имеет место круговая порука. Малая группа может быть как положительным, так и отри! цательным моментом для Дела, в котором выражает себя сис! тема в зависимости от конкретной ситуации. Люди могут работать рядом, например на конвейере, но при этом не сплачиваться в малую группу. В других условиях про! изводства может возникнуть сплоченная бригада или кружок качества. Последнее особенно характерно для Японии. 774 Отсутствие сплоченности в малых группах, образующих коллектив фирмы (организации), сопровождается значительной текучестью кадров. В социологии выделяется понятие референтной группы, т. е. группы, членом которой определенный тип (вид) людей хотел бы стать, это для них эталон — группа мечты. Часто в качестве подобного эталона может выступать не группа, а определенный социальный слой. Референтные группы порождают у соответствующих ин! дивидов стремление уподобиться членам такой группы, стать похожим на них, разделять их интересы, ценности, нормы по! ведения, образ жизни и т. д. При этом индивид хочет получить положительную оценку и признание со стороны референтной группы. У многих людей есть референтная группа, часто у одного человека есть несколько референтных групп (по разным сфе! рам жизнедеятельности). Мнение референтной группы называют в социологии мне/ нием значимых других. Вышеизложенное можно выразить следующим образом (рис. 8.8). |