Розанова Н.М. Микроэкономика фирмы. И. В. Зороастрова, Н. М. Розанова Микроэкономика фирмы Москва, Интуит, 2007, 24 п л
 Скачать 1.38 Mb.
|
|
Тема 5: Мотивация работников и конкурентоспособность фирмы Функционирование экономической системы требует постоянного воспроизводства рабочей силы. Процесс формирования индивида как работника, приобретения им навыков и квалификации, происходит, главным образом, в рамках фирмы. Фирма выступает в качестве инструмента превращения индивида в работника и, тем самым, служит посредником воспроизводства экономической системы в целом. Поведение фирмы на рынке труда определяет количество работников, необходимое для производственного процесса, и величину заработной платы (денежного вознаграждения), т. е. два параметра совокупной рабочей силы общества - количественный параметр и параметр вознаграждения (личного воспроизводства). Сейчас мы рассмотрим внутренний механизм превращения индивида в работника - отношения внутри фирмы. Развитие внутренних взаимоотношений фирмы и работника может быть разделено на три этапа: • процесс найма работника; • процесс его социализации, адаптация индивида в производственном процессе и коллективе; • процесс продвижения работника по службе, его карьеры. Каждый работник, начиная от руководителя и кончая непосредственными исполнителями, проходит последовательно эти этапы своего "жизненного цикла" внутри фирмы. Соответственно, такие взаимоотношения определяются через ряд присутствующих в любой фирме экономико-социальных систем (разработанных в большей или меньшей степени): • систему найма; • систему мотивации; • систему организации работы; • систему разрешения конфликтных ситуаций. Рассмотрим процессы, характерные для развития внутренних взаимоотношений фирмы и работника. Процесс найма и методы анализа работы. Процесс найма работника является двухсторонним. С одной стороны существуют интересы фирмы; с другой стороны - интересы работника. Фирма хочет, чтобы нанимаемый работник выполнял требуемую работу наилучшим образом, то есть с максимальной производительностью в качественном и количественном отношении. В свою очередь, фирма обязуется предоставить работнику соответствующее вознаграждение за работу (в виде денежных и неденежных выплат, продвижения по службе, общественного статуса и т.п.). Работник хочет, чтобы фирма удовлетворяла его потребностям и ожиданиям, то есть получаемое вознаграждение должно способствовать решению его материальных и моральных проблем. При этом он готов предоставить в распоряжении фирмы свои навыки, усилия, опыт и квалификацию. Таким образом, при найме работника происходит взаимодействие потребностей и возможностей фирмы и способностей и ожиданий индивида. Для того чтобы нанять квалифицированного работника, фирма должна правильно определить соотношение между тем, что нужно фирме, и тем, на что способен индивид. Определение того, что нужно фирме (и соответственно, что фирма может предложить кандидату), происходит в рамках оценки работы. Под работой понимается относительно однородный вид деятельности, связанный с достижением определенной цели фирмы. Работа определяется через набор обязанностей. Для того чтобы правильно определить тот или иной набор обязанностей, соответствующей данной 76 работе, верно оценить те навыки и ту квалификацию, которая требуется фирме, подобрать адекватного кандидата, фирма должна провести анализ работы. Проанализировав необходимые требования, фирма начинает поиск кандидатов для выполнения данного вида деятельности. Анализ работы означает выделение и спецификацию круга требований к какому-либо виду деятельности. Существует несколько альтернативных методов анализа работы, каждый из которых обладает своими положительными и отрицательными сторонами, связанными с затратами времени, необходимыми для проведения анализа, и с особенностями как объектов, так и субъектов проведения анализа. К методам анализа работы относятся следующие: 1. Наблюдение. 2. Интервью. 3. Опросы. 4. Совещание экспертов. 5. Использование справочников по профессиям 6. Контрольное выполнение работы Остановимся подробнее на каждом методе. 1. Наблюдение. В данном случае анализ работы выполняет внешний наблюдатель (по отношению к данному виду деятельности), то есть тот, кто сам непосредственно не занят в данном трудовом процессе. Внешним наблюдателем оценивается: • каким образом люди выполняют данную работу, • какие требования предъявляются к тем, кто выполняет эту работу, • насколько работники, уже выполняющие работу, справляются с кругом обязанностей, • не являются ли эти обязанности преуменьшенными или преувеличенными, • возможно ли выполнение работы при меньших усилиях, лучшем качестве, другом числе работников и т.д. Сторонний наблюдатель проводит тщательное исследование выполняемого набора операций с целью выявления оптимального их соотношения. Положительными сторонами данного метода являются: относительно быстрое получение результата - возможность оценить специфические навыки в течение нескольких дней; относительно небольшие затраты усилий - требуется один-два наблюдателя; оценка работы происходит непосредственно на рабочем месте, в ходе самой работы, что упрощает организацию исследования. Трудности, связанные с данным методом, включают в себя: правильностью отбора кандидатов на интервью - недобросовестные работники вряд ли могут служить объективным источником информации; правдивостью предоставляемой информации - трудно проверить даже для добросовестного работника, являются ли высказанные им требования к работе, действительно объективными параметрами деятельности, или же они отражают его стремление изобразить именно себя в наилучшем свете; тем, что результат интервью (то есть полнота и достоверность предоставляемой информации) во многом зависит от психологических качеств того, кто берет интервью, и того, кто его дает. К сфере применения данного метода относятся: • физическая работа; • деятельность с коротким циклом. 2. Интервью. Здесь внешний наблюдатель проводит беседу (интервью) с работниками, уже выполняющими данную работу. 77 Положительной стороной такого метода является: экономия времени аналитика, поскольку в данном случае достаточно одного наблюдателя и нескольких работников, которые могут быть проинтервьюированы в течение нескольких часов. Трудности, возникающие при использовании данного метода, связаны с: правильностью отбора кандидатов на интервью - недобросовестные работники вряд ли могут служить объективным источником информации; правдивостью предоставляемой информации - трудно проверить даже для добросовестного работника, являются ли высказанные им требования к работе, действительно объективными параметрами деятельности, или же они отражают его стремление изобразить именно себя в наилучшем свете; тем, что результат интервью (то есть полнота и достоверность предоставляемой информации) во многом зависит от психологических качеств того, кто берет интервью, и того, кто его дает. Сфера применения этого метода приходится на : • оценку умственной работы; • оценку работы с любым циклом. 3. Опросы. Опрос представляет собой одновременное заполнение стандартизированных анкет многими участниками, обработка которых нередко ведется компьютерными способами. Положительные стороны данного метода связаны с тем, что опросы: предоставляют стандартную информацию, независимо от личностных особенностей спрашиваемого и спрашивающего; охватывают большое число людей за небольшой промежуток времени; позволяют сравнивать работы разного рода; дают экономию времени; дают психологическую независимость опрашиваемого от наблюдателя, что повышает возможности предоставления им информации. Трудности данного метода представляют собой следующие явления: недостаток гибкости - анкеты унифицированы и не учитывают специфику ни работы, ни работника, в то время, как отдельные вопросы могут по-разному пониматься опрашиваемыми, что соответственно даст и разные результаты; ограниченность спецификации работы (требований к работе) только стандартным набором требований; не исключены возможности субъективного искажения информации (субъективного понимания вопроса опрашиваемым). Сфера применения такого метода распространяется на: • работы с простым набором операций. 4. Совещание экспертов. Совещание экспертов - это совещание специалистов данного дела, имеющих солидный опыт выполнения работы, которые вырабатывают стандартные требования к работе. К положительным сторонам такого метода относятся: экономия времени, требуемого для оценки круга обязанностей работы - обычно это только время работы самих экспертов; отсутствует искажение информации - наличие специалистов своего дела гарантирует недопущение ошибок переоценки или недооценки требований к данному виду деятельности. Трудности, возникающие при этом, характеризуются следующими чертами: эксперты, как правило, знают о работе больше, чем рядовой служащий - кандидат на данную работу; то есть эксперты предоставляют избыток информации относительно 78 работы, с которой рядовой индивид может справиться только после приобретения опыта деятельности в данной должности, т.е. фактически став экспертом. Сфера применения данного метода определяется как: • работа со сложными условиями; • работы интеллектуального характера; • работы высокой квалификации. 5. Использование справочников по профессиям. Набор стандартных требований к каждому виду деятельности указывается в стандартных классификациях профессий - справочниках по профессиям, которые также можно использовать при оценке требований к тому или иному виду деятельности на данной фирме. Положительные стороны такого способа связаны с: наличием стандартных требований к работе; экономией времени для проведения экспертизы; объективностью параметров работы не только для того, кто оценивает работу, но и для кандидата на данную должность; с требованиями кандидат может ознакомиться заранее, что позволяет ему снизить вероятность его неудачи при найме и работе на данной фирме. Трудности, возникающие в связи с данным методом, включают в себя: неучет изменений в определенном виде деятельности с течением времени и специфики данной фирмы, в результате чего требования, подходящие в целом к какой-либо работе, могут оказаться неадекватными для конкретной фирмы. 6. Контрольное выполнение работы. При этом сам аналитик выполняет исследуемую работу. Положительные стороны данного метода определяются тем, что: идет процесс узнавания работы изнутри, то есть вероятность ошибки требований, их переоценки или недооценки сводится к минимуму. К трудностям такого метода относится то, что : требуется много времени для проведения подобного исследования: аналитик должен стать экспертом данной работы, что не всегда целесообразно для растущей или создающейся фирмы. Сфера применения этого метода лежит в области: • высокоточных профессий; • интеллектуального труда. Оценка способностей кандидата Проанализировав требования, необходимые к выполнению для данного вида деятельности, фирма начинает поиск кандидатов, которые способны в наибольшей степени удовлетворить запросам работы. Фирме при найме работника важно оценить, с одной стороны, наличие у кандидата требуемых характеристик, которые отвечают кругу обязанностей работы, а с другой стороны, необходимо, чтобы эти характеристики работника были стабильными, то есть не были подвержены значительным изменениями с течением времени (или с колебаниями настроения самого работника). Рассмотрим теперь методы, с помощью которых происходит отбор людей по качествам, необходимым для выполнения работы. Методы оценки способностей кандидата: 1. Интервью. 2. Тест способностей и тест мотивации. 3. Резюме и биография. 4. Деловые игры. 1. Интервью. 79 В ходе интервью происходит выяснение мнения кандидата относительно тех или иных сторон предполагаемой деятельности. Представитель фирмы в личной беседе оценивает возможности индивида как будущего работника и как будущего члена коллектива фирмы. Положительные стороны данного метода связаны с : гибкостью, так как набор вопросов может меняться в зависимости от реакции кандидата, его особенностей и специфики работы; непосредственным впечатлением от кандидата, что позволяет тут же оценить способность работника выполнять какой-либо вид деятельности; возможностью рассказать о фирме большому числу людей, которые проходят интервью, но не остаются на фирме - они могут представлять собой резерв для будущих контактов, а также служить источником информации о фирме другим людям, родственникам, знакомым, друзьям. Распространение знаний о фирме в любом случае служит рекламой ее деятельности. К отрицательным сторонам интервью относятся: сильный субъективный момент, неизбежно присутствующий при личном общении; возможны поспешные обобщения относительно положительных или отрицательных качеств испытуемого, связанные с иллюзией самораскрытия человека в ходе интервью. 2.Тест способностей и тест мотивации. Тест способностей и тест мотивации проверяют наличие или отсутствие у кандидата тех или иных качеств, которые фирма рассматривает как желаемые для своего работника. Эти тесты проводятся по стандартной схеме в письменном виде и могут одновременно распространяться на значительное число людей. Положительные стороны данного метода представляют собой такие его свойства, как: быстрота проведения (для проведения теста требуется час-два); дешевизна; объективность (учитываются объективные, стандартные параметры поведения человека); охват большого числа людей в короткий период времени. К отрицательным чертам тестов относятся: возможная психологическая усталость индивида, что влечет за собой неосознанное искажение предоставляемой информации; качество результата зависит от качества самого теста, если тест составлен недостаточно компетентно, то возникает опасность поспешных обобщений относительно наличия или отсутствия у кандидата требуемых черт. 3. Резюме и биография. Резюме и биография предполагают предоставление более или менее подробной информации относительно прошлой деятельности, квалификации и навыков индивида, которые могут являются необходимыми для первичного ознакомления с кандидатом. В основе данной метода лежит такой критерий оценки: лучший прогноз будущего поведения - прошлое поведение. К положительным чертам данного метода относятся следующие: быстрота оценки кандидата и его способностей; объективность критериев (объективные данные относительно образования, опыта работы и т.д. всегда можно проверить); предоставляет первичную информацию об индивиде, на основе которой в принципе можно сделать вывод об адекватности или изначальной неадекватности кандидата на данную должность (если, например, у него отсутствует необходимое образование или опыт работы). Отрицательные стороны метода связаны с: трудностью проверки ряда данных для большого числа кандидатов; малой информативностью относительно личных характеристик человека как потенциального члена коллектива фирмы. 80 4. Деловые игры. Деловые игры предусматривают создание искусственных ситуаций, где воспроизводятся реальные требования к работе. В результате деловой игры проверяются реакции индивида на сложные ситуации, непредвиденные события, его квалификация и знания, необходимые для принятия решения в условиях неопределенности, нехватки времени и информации. Положительными сторонами данного метода являются: возможность в короткий срок проверить на деле достоинства и недостатки кандидатов; относительная объективность поведения индивида в деловой ситуации. К отрицательным сторонам метода относятся: затраты времени на разработку и проведение деловой игры, что особенно сложно при большом числе кандидатов; трудность воспроизводства в искусственных условиях всего многообразия практических ситуаций. Поскольку каждый метод оценки способностей и навыков кандидатов обладает не только положительными, но в равной степени и отрицательными чертами, целесообразным является использование нескольких методов одновременно, с учетом их ограниченной информативности. Управление карьерой работника Управление карьерой работника со стороны фирмы означает целенаправленный отбор, подготовку и продвижение по службе индивида от низших до высших звеньев управленческого и производственного процесса фирмы. Управление карьерой включает в себя все стадии повышения квалификации работника, смену его деятельности не только по вертикали, но и в равной мере по горизонтали иерархической структуры фирмы, таким образом, чтобы работник оказался в курсе всех стадий производственного процесса и всех мероприятий, проводимых фирмой. Только так возможно получение полноценного работника высшего уровня управления. Управление карьерой включает в себя следующие элементы: 1. Улучшение процедуры отбора кандидатов. 2. Предоставление более полной информации относительно будущей работы потенциальным кандидатам. 3. Связь с центрами подготовки работников (университетами и другими учебными заведениями) для целенаправленной подготовки кандидата. 4. Роль фирмы в процессе социализации нового работника. 5. Роль индивида в процессе социализации. Рассмотрим подробнее каждый элемент управления карьерой. 1. Улучшение процедуры отбора кандидатов. Поскольку первоначально квалифицированные работники появляются в качестве кандидатов на работу, улучшение процедуры отбора кадров, применение нескольких вместо одного методов оценки как работы, так и способностей кандидатов, использование более подготовленных представителей фирмы для этих целей, постоянная проверка качеств кандидатов в сопоставлении с качествами их как работников, введение испытательного срока для вновь нанятых работников, все мероприятия такого рода могут способствовать тому, что, с одной стороны, хорошие работники не останутся за воротами фирмы, а с другой стороны, на фирме не окажутся недостаточно подготовленные или недобросовестные индивиды. 2. Предоставление более полной информации относительно будущей работы потенциальным кандидатам. Распространение более точных знаний относительно будущей работы, охватывающих все сферы потенциальных обязанностей, до того, как индивид решит представить свою 81 кандидатуру на рассмотрение представителям фирмы, способствует тому, что те из потенциальных работников, квалификация или опыт которых недостаточны для качественного выполнения предъявляемых требований, не будут претендовать на данную работу в принципе. Соответственно, те, кто в большей степени удовлетворяют обязанностям работы, окажутся в преимущественном положении, они смогут более точно выбрать место работы, которое подходило бы их ожиданиям. Поэтому конфликтная основа расхождения ожиданий фирмы и индивида относительно работы в данном случае будет снята. 3. Связь с центрами подготовки работников (университетами и другими учебными заведениями) для целенаправленной подготовки кандидата. Если фирма заранее, до того, как индивид приступил к подготовке и освоению какой- либо квалификации, указывает ему те навыки, которые потребуются для выполнения данной работы, то это существенно увеличивает возможности работника в дальнейшем к адаптации на этой фирме. Здесь решается двойная задача: с одной стороны, человек заранее выбирает те области специализации, которые могут понадобиться ему в дальнейшем, что означает одновременно и углубление усилий по освоению требуемого материала, а с другой стороны, наличие определенного места работы в будущем увеличивает лояльность индивида к фирме, что в последующем будет способствовать его быстрейшей адаптации, освоению в коллективе и продвижению по службе. Поэтому современные фирмы уделяют большое внимание связям с центрами подготовки специалистов, либо сами организуют такие центры. 4. Роль фирмы в процессе социализации нового работника. Для того чтобы вновь нанятый работник быстрее вошел в производственный процесс, быстрее освоился в новом коллективе и быстрее вышел на оптимальный режим работы, требуются определенные усилия со стороны фирмы. Эти аспекты управления карьерой индивида с первых дней его пребывания на фирме включают в себя: • Предоставление индивиду возможности попробовать себя в разного рода работах, что дает ему возможность быстрее адаптировать свои специфические навыки к той деятельности, которая требуется фирме; • Предоставление работнику при необходимости адекватного обучения для получения навыков обращения с конкретным материалом и конкретными инструментами его деятельности; • Обеспечение обратной связи фирмы с индивидом для учета его пожеланий и наблюдения за ходом социализации работника на всех стадиях производственного процесса. Это дает возможность своевременно выявить расхождения между требованиями работы и квалификацией работника и либо предоставить ему необходимое обучение, либо перевести его на тот участок работы, который в большей степени ему подходит; • Предоставление соответствующего руководства (супервайзера) на первое время для того, чтобы у работника была возможность быстро решать вопросы производственного и управленческого характера, относящиеся к его компетенции, но к решению которых он еще не адаптировался; • Создание системы отдыха, так как соответствующее чередование времени работы и времени отдыха способствует повышению производительности труда; • Моральное и материальное поощрение, которое бы соответствовало вкладу работника. 5. Роль индивида в процессе социализации. Для того, чтобы продвижение работника по службе проходило соответствующим образом и в соответствующее время, необходимы также определенные усилия общего характера (кроме непосредственно производственных) со стороны самого работника. Задача фирмы в данном случае заключается в том, чтобы довести до сведения работника эти знания. Усилия со стороны работника определяются рядом факторов: 82 • Цель карьерного роста должна перевешивать краткосрочные соображения заработной платы, то есть работник должен быть готов пойти на кратковременное понижение (или довольствоваться нерастущей) заработной платы, если такое его поведение согласуется с общими целями фирмы и может способствовать его продвижению по службе; • Выполнять как можно лучше свою текущую работу, обеспечивать максимально возможные производственные достижения; • Активно управлять своей карьерой, то есть при необходимости показывать фирме свои потенциальные способности и вновь приобретаемые навыки, которые могут послужить фирме при занятии им новой должности; • Искать более широкого понимания смысла работы, большей ответственности; • Уходить с работы при необходимости (например, при выяснившейся в ходе работы неадекватности собственных навыков работника требованиям работы) до того, как ситуация ухудшится (то есть до того, как данное расхождение станет очевидным фирме). Карьера работника на фирме проходит ряд последовательных этапов, каждый из которых характеризуется собственными психологическими особенностями и преимущественными видами деятельности в рамках одного и того же производственного процесса. Каждый этап имеет свое символическое название, отражающее место данного индивида по отношению к прочим работникам. Мотивация работников Выполнение работы зависит от двух факторов: от способностей работника и от его мотивации. Мы рассмотрели первую часть качественной работы - отбор кандидатов, обладающих способностями, необходимыми для выполнения какого-либо вида деятельности, стимулирование развития этих способностей при продвижении индивида по службе. Теперь задача заключается в том, что проанализировать вторую составляющую производительной работы, мотивацию. Мотивация труда представляет собой субъективное желание работника хорошо выполнять свою работу. Мотивация связана с внутренней потребностью индивида прилагать усилия для того, чтобы добиться качественного результата. Работник может обладать высокими способностями, но если его стремление выполнить работу находится на низком уровне, фирма не может ожидать от него высокого результата, свои обязанности он будет выполнять тоже на низком уровне. Проблема мотивации работника приобрела особую значимость в 80-90-е годы в связи с изменением характера труда (изменился качественный состав рабочей силы в сторону улучшения) и переходом производства к стадии верхней части предложения труда, там, где, как мы видели в предыдущей главе, рост заработной платы не может стимулировать работников к увеличению трудовых усилий. В связи с этим возрос интерес фирм к другим методам мотивации производительного труда. Существует несколько теории мотивации, которые мы подробнее рассмотрим. Каждая из этих теорий выделяет какую-либо одну сторону процесса стимулирования труда, так что в целом данные теории являются скорее взаимодополняющими, чем конкурирующими и взаимозаменяющими теориями. • Теория Маслоу (1954). Согласно теории Маслоу, в основе мотивации индивида лежит неудовлетворенная потребность. Он выделил пять категорий потребностей: 1. Физиологические потребности (питание, одежда, жилье). 2. Потребность в безопасности. 3. Потребность в принадлежности к обществу. 4. Потребность в уважении. 5. Потребность в самореализации. Вначале человек руководствуется в своей работе только потребностями низшего порядка (главным образом, физиологическими). По мере удовлетворения низших потребностей, они угасают, и основным мотивом деятельности человека становятся высшие 83 потребности, вплоть до потребности в самореализации. Таким образом, по Маслоу, человеком управляет низшая неудовлетворенная потребность. Достаточно выделить эту неудовлетворенную потребность, чтобы определить человеку соответствующее вознаграждение, ибо, если вознаграждение расположено выше или ниже неудовлетворенной потребности, оно не будет оценено индивидом и не окажет стимулирующего воздействия на его труд. • Теория Альдерфера (1972). Согласно данной теории, происходит разделение потребностей на три большие категории: 1. Потребности существования. 2. Потребности отношения. 3. Потребности роста личности. Потребности сушествования связаны с физическими основами бытия человека. Потребности отношения выражают связь индивида с подобными ему. Потребности роста отражают духовные стремления личности. Если мы проведем параллель между теориями Маслоу и Альдерфера, то первые две категории Маслоу попадут в первую категорию Альдерфера, третья и четвертая потребности Маслоу соответствуют второй категории Альдерфера, пятая потребность Маслоу выражается в третьей категории Альдерфера, то есть класификация Альтерфера является более общим случаем класификации Маслоу. Различия связаны с развитием потребностей в качестве стимулов деятельности индивида. Согласно Альдерферу, в каждый период времени может быть активирован более чем один вид потребностей, которые и управляют деятельностью конкретного человека. При этом индивид передвигается и вверх и вниз по шкале потребностей: если он потерпел неудачу в удовлетворении более высокой потребности, его деятельность может быть мотивирована потребностью более низкого уровня, так что нет однозначной закрепленности работника за потребностью какого-либо уровня. Теории Маслоу и Альдерфера указывают общие основы поведения и мотивации человека, независимо от того, работает он на фирме или существует за счет каких-либо еще источников. В то же время есть ряд теории мотивации, которые непосредственно связаны с деятельностью человека на фирме, существованием и трудом индивида как работника. Система поощрения Рассмотрим, каким образом устроены положительные стимулы поведения человека на фирме, то есть система поощрения результатов производственного процесса. К поощрениям относят следующие виды: 1. Внутренние награды: • чувство собственной компетенции; • чувство личностного роста; • личная ответственность и самостоятельность. Внутренние награды возникают от внутреннего источника - самого человека и важны сами по себе. Они способствуют внутреннему формированию индивида как работника, помогают и закрепляют олицетворение работника с фирмой, являются основой возникновения лояльности человека к фирме. 2. Внешние награды: • оплата; • признание и уважение коллег; • продвижение по службе. Внешние награды непосредственно связаны с результатом деятельности. Они предоставляются внешним источником - менеджером, представителем фирмы. Внешние награды способствуют интеграции индивида на фирму, формированию у него чувства принадлежности к данному 84 производственному институту, способствуют реализации потребностей общения и принадлежности к коллективу, что представляется довольно значимым для человека в силу социального характера его существования. Требования к эффективной системе поощрения: • Система поощрения должна предоставлять индивиду достаточное вознаграждение для удовлетворения его основных потребностей в питании и безопасности; в противном случае вряд ли стоит ожидать от работника больших усилий производственного характера; • Вознаграждения, предоставляемые в одной фирме, должны быть сопоставимы с вознаграждениями, предоставляемыми в других фирмах отрасли. Должно выполняться внешнее равенство фирм: за одинаковую работу работники должны получать не меньшее вознаграждение; в противном случае страдает их чувство внешнего равенства; • Распределение вознаграждений внутри фирмы должно рассматриваться как справедливое и равное; иначе под угрозой оказывается внутреннее равенство; • Система поощрений должна быть гибкой в отношении индивида, учитывать индивидуальность, личность работника; иначе могут возникнуть разногласия между ожиданиями работника и требованиями работы, в результате чего страдает производительный труд; • Система вознаграждений должна обеспечить психологический комфорт индивиду в рамках организации. Индивид должен ощущать себя полноправным членом коллектива фирмы. Система вознаграждения выполняет следующий ряд функций: • обеспечение членства в фирме: найм новых работников и удержание квалифицированных кадров; • обеспечение выхода работников на работу, борьба с абсентеизмом - уклонением от работы; • обеспечение качественного (эффективного) выполнения работы в соответствии с определенным кругом обязанностей. Теория ожиданий. Согласно данной теории, в основе поведения людей на фирме лежат два фактора: ожидание результата и удовлетворение от работы. Усилия работника оказываются пропорциональными субъективной вероятности (то есть оценки самого работника) получения желаемого результата (ожиданиям). Если вероятность равна нулю, работник считает, что сколько усилий ни прикладывай, данную работу не выполнить. Следовательно, он и не будет выполнять эту работу. Субъективная вероятность, равная 1, означает, что приложение усилий обязательно окупится. Эта работа и будет выполняться. Таким образом, чем выше ожидания индивида, тем больше усилий он будет прикладывать к выполнению данной работы. С другой стороны, имеет значение удовлетворение (удовлетворенность) от работы, связанное с достижением ожидаемого результата. Решение конфликтных ситуаций В тех случаях, когда методы организации работы оказываются неадекватными ожиданиям работников или требованиям самой деятельности, возможно возникновение конфликтов внутри фирмы или внутри отдельной производственной группы. Причины конфликтов могут быть связаны со следующими факторами: • Взаимозависимость заданий членов группы Когда выпуск одного члена коллектива является входным элементом (ресурсом) для другого члена, возможны взаимные претензии к качеству результата или к качеству исходного материала; • Двусмысленность заданий (неясность требований) 85 Основа для конфликта возникает в том случае, если какому-либо работнику не вполне ясны требования, которые предъявляет к нему данный вид деятельности и данные люди; • Различия в целях разных подразделений Так как в разных подразделениях особенно при их относительной самостоятельности могут доминировать интересы разных экономических агентов, то и цели подразделений могут оказаться не только различными, но даже конфликтующими. Для разрешения конфликтов используются такие методы, как: • Игнорирование: управление фирмы предпочитает рассматривать конфликтную ситуацию как несуществующую, а значит и не требующую внимания; • Навязывание решения руководством сверху: управление само указывает, какой вариант разрешения конфликта считать предпочтительным, кто виноват и что делать; • Сглаживание (принижение важности и значимости конфликта): фирма трактует противоречие интересов сторон как несущественное, незначимое для хода работы подразделения; • Обращение к более высоким целям, которые разделяет вся группа: фирма обращается к общим целям фирмы, поведению потребителей, выдвигает опасность конкуренции в качестве фактора, который должен снизить накал страстей среди членов конфликтной группы; • Переговоры между конфликтующими сторонами: фирма создает условия для совместного обсуждения взаимных претензий сторон; • Реорганизация группы: фирма разделяет конфликтующую группу, переводя работников с противоположными интересами в различные подразделения; • Обращение к третьей стороне - внешнему эксперту: фирма предусматривает передачу полномочий относительно выявления правых и неправых сторон человеку, репутация которого среди членов конфликтующей группы позволяет его мнению доминировать над интересами отдельных работников. Использование того или иного способа разрешения конфликтов зависит как от самой фирмы, от степени подготовленности управляющих к ситуациям подобного рода, так и от членов группы, их понимания механизма противоречивых интересов, способности идти на компромиссы. Итак, мы рассмотрели поведение фирмы по отношению к своим работникам, то есть проблемы внутренних взаимоотношений на фирме. Превращение индивида в производительную силу общества, в работника опосредуется его деятельностью в рамках фирмы: начиная с процесса найма, через процесс социализации и кончая становлением его карьеры - так проходит процесс интеграции работника на фирму и одновременно процесс интеграции индивида в экономическую систему общества. Так что эффективность воспроизводства рабочей силы экономики напрямую зависит от того, насколько удачным окажется деятельность индивида в рамках конкретной фирмы, насколько фирма сможет удовлетворить ожиданиям работника, а работник требованиям фирмы. Успешные внутренние взаимоотношения фирмы определяются как факторами со стороны фирмы - насколько эффективно фирма провела анализ работы, определила круг обязанностей, которые необходимы для того или иного вида деятельности, в какой степени точными оказались оценки фирмы способностей индивида при найме на работу, насколько фирма проявляет интерес к управлению карьерой работника - так и факторами деятельности самого работника - его активностью, личностными характеристиками, заинтересованностью в делах фирмы и его лояльностью по отношению к фирме. Эффективность управления внутренней структурой фирмы зависит от системы мотивации и стимулирования труда работников, организации действенного поощрения высоких результатов, а также деятельности фирмы по созданию условий, повышающих 86 удовлетворенность в целом работой со стороны индивида, организацией производственного процесса в соответствии с требованиями современного этапа развития общества (включая методы обогащения труда и превращения компании в фирму с доминирующим работником типа "Y"), своевременным выявлением и оптимальным разрешением конфликтных ситуаций, возникающих в рабочих группах. Ключевые термины анализ работы work analysis внешний наблюдатель external supervisor внутренний наблюдатель internal supervisor интервью interview личностные характеристики personal features личность personality мотивация motivation объективная карьера objective career опрос inquiry ответственность работника responsibility of employee переговоры negotiations профессиональные навыки professional skills профессия profession социализация socialisation субъективная карьера subjective career тест способностей ability test эффективное управление efficient management Контрольные вопросы 31. Каково значение внутренних взаимоотношений фирмы для экономической системы общества в целом? В каких случаях можно говорить о положительном, а в каких о негативном влиянии фирмы? 32. В чем заключается процесс найма работника фирмой? 33. Каковы основные черты анализа работы? Какие методы используются для этого? В чем состоят положительные черты и трудности каждого метода? 34. Какие способы применяются при оценке способностей кандидата в процессе найма работников фирмой? 35. Какие факторы способствуют успешной карьере работника? 36. В чем заключаются причины неудачи карьеры работника в фирме? Что может сделать фирма для предотвращения этого? Какова роль индивида в этом процессе? 37. Каким образом взаимосвязаны мотивация работника и его поведение в фирме? Как разные теории мотивации отражают этот процесс? 38. Какой должна быть эффективная система поощрения в фирме? 39. Что такое удовлетворенность от работы? В чем заключается ее значение для фирмы, для работника, для общества? 40. Какие методы организации работы используются в рамках современных фирм? Как разные способы организации работы стимулируют работника к труду? 87 |