Методы ЗИ. Ii issn 20720297Молодой учёный
 Скачать 2.97 Mb.
|
|
133 Economics and Management “Young Scientist” . #16 (120) . August 2016 Отчетность организации в системе управленческого учета Бердникова Лейла Фархадовна, кандидат экономических наук, доцент; Хохрина Елена Владимировна, магистрант Тольяттинский государственный университет В статье рассмотрена роль отчетности в общей системе управленческого учета. Раскрыты особенности формирования и использования внутренней отчетности в рамках управленческого учета с целью миними- зации и управления издержками, а также повышения эффективности деятельности организации. Ключевые слова: управленческий учет, финансовая отчетность, экономический субъект, управленческие решения Р ыночные отношения определяют возрастание роли управленческого учета в системе управления пред- приятием. Для принятия тактических и стратегических решений управления предприятием в условиях конку- ренции и постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры необходима своевременная и достоверная аналитическая информация. Грамотно выстроенная и эффективно действующая система управленческого учета является неотъемлемой частью развития организации, а внутренняя отчетность служит основой для решения управленческих вопросов как внутри предприятия, так и вне его. В настоящее время особенно актуальным для боль- шинства хозяйствующих субъектов становится фор- мирование и использование внутренней отчетности в рамках управленческого учета, с целью минимизации и управления издержками, а также повышения эффек- тивности деятельности. Неправильно организованный управленческий учет, и как следствие, неоперативность и недостоверность данных внутренней отчетности непо- средственно влияют на эффективность управленческих решений, что влечет за собой ухудшение показателей деятельности [8]. Именно данные управленческого учета и отчетности позволяют контролировать и управлять финансовым состоянием и результатами деятельности компании [12]. Система сбора, регистрации, обобщения и предостав- ления объективной информации, необходимой для при- нятия решений, — это всё объекты управленческого учета. Благодаря организации и внедрению управленче- ской системы появляется возможность анализа финан- сово-экономического состояния предприятия, распре- деления ресурсов, оптимизации издержек, улучшения показателей финансового результата. Внедрение управленческого учета позволяет эффек- тивно и оперативно решать комплекс задач: 1. осуществлять планирование хозяйственной дея- тельности посредством бюджетирования; 2. контролировать и оптимизировать затраты с по- мощью оперативного получения информации; 3. анализировать отклонение фактических показа- телей от плановых на основании управленческих отчетов. К основным способам реализации задач относятся: – управленческая (внутренняя) и финансовая (внешняя) отчетность; – оперативный учет; – бюджетирование. Средствами реализации выступают: – бюджет доходов и расходов; – бюджет движения денежных средств; – прогнозный (плановый) баланс. В соответствии со всеми видами бюджетов, использу- емыми в организациях, автоматизация управленческого учета позволяет: – осуществлять контроль за реализацией планов; – анализировать отклонение фактических показа- телей от бюджетных; – производить корректировку плановых показателей; – принимать управленческие решения. Организация управленческого учета базируется на определенных принципах управленческой политики ком- пании. К ним относятся: – периодичность, соответствующая производ- ственным циклам; – преемственность информации и многократное ее использование; – формирование показателей отчетности, прием- лемых для всех уровней управления; – применение бюджетирования; – оценка результатов деятельности отдельных струк- турных подразделений (ЦФО); – достоверность, полнота, оперативность инфор- мации, возможность анализа; – применение единых единиц измерения. Построение и организация деятельности службы управленческого учета предприятия дело непростое, тре- бующее затрат времени и финансов. Не каждый руко- водитель видит необходимость и целесообразность вне- дрения такой службы. Тем не менее, в условиях острой конкурентной борьбы за рынки сбыта, предприятия вы- нуждены разрабатывать стратегии деятельности на кра- ткосрочную и долгосрочную перспективы, выискивать пути сокращения себестоимости. Главный помощник в решении данных задач — управленческий учет. Про- цесс формирования системы управленческого учета на предприятии сложен и тернист [9]. Стоит заметить, что 134 Экономика и управление «Молодой учёный» . № 16 (120) . Август 2016 г. успех данного мероприятия, прежде всего, зависит от дальновидности, профессионализма и деловой хватки ру- ководителя предприятия. Если руководитель имеет хоть какое-то отдаленное представление о процессах бюдже- тирования, анализа, формирования бизнес — стратегии деятельности, то это уже половина успеха. Бухгалтер-а- налитик, или консультант по вопросам управленче- ского учета могут обосновать целесообразность создания службы бухгалтерского управленческого учета. Для этого, прежде всего, необходимо выявить функции и вза- имосвязи структурных подразделений, разработать орга- низационно-производственную схему. Очень важно гра- мотно составить должностные инструкции работников данной службы, включая разработку стандартов рабо- чего места. Так как функции и задачи службы управ- ленческого учета коренным образом отличаются от фи- нансового учета, необходимо подобрать специалистов соответствующей квалификации. Это должны быть со- трудники, владеющие знаниями методик экономического анализа, планирования, статистики, менеджмента, бух- галтерского учета. Важнейшим фактором при создании системы управ- ленческого учета является ее экономическая эффектив- ность. Это те выгоды, которые предприятие получает от наличия системы учета за счет улучшения качества принимаемых решений. Внедрение и эксплуатацию си- стемы управленческого учета только тогда можно счи- тать оправданными, когда полученный в результате по- ложительный эффект превосходит необходимые для создания данной системы затраты. И совершенно не- целесообразно, вводить организационную структуру предприятия отдел управленческого учета, или кон- троллинга, если организация небольшая, состоящая из двух-трех десятков человек. В данном случае функции специалиста по управленческого учета может выпол- нять и главный бухгалтер предприятия. Первоочередной задачей для любого предприятия в условиях острой кон- курентной борьбы за рынки сбыта, является формиро- вание своевременной и точной внутренней отчетности, а также эффективное ее использование для управ- ления предприятием [6]. Для решения данной задачи, необходимо грамотно выбрать организационную струк- туру предприятия, создать целостную, действенную си- стем учета, контроля и анализа внутренней отчетности, установить критерии ответственности за ее состав- ление. Немаловажную роль в решении поставленной за- дачи играет и мотивация персонала предприятия. Вну- треннюю отчетность можно определить как систему детальной и конкретной информации об имуществе, ка- питале, обязательствах, доходах и расходах организации, хозяйственных процессах и их результатах, о внутренних и внешних факторах, оказавших влияние на достигнутые результаты, которая необходима управленческому пер- соналу для прогнозирования, планирования, органи- зации контроля и регулирования деятельности хозяй- ствующего субъекта. Внутренняя управленческая отчетность необходима для: – предоставления информации по различным направ- лениям привязки затрат; – формирования информации, посредством которой возможно проведение сравнительного анализа ключевых производственных показателей; – оценки рисков деятельности по различным направ- лениям, включая риски банкротства и инвестиционных вложений; – определения степени ответственности управленче- ского персонала перед акционерами, инвесторами и соб- ственниками организации за принятые ими решения. Порядок составления управленческой отчетности можно представить в виде следующей последователь- ности действий: – определение пользователей информации и модели ее предоставления; – составление схемы формирования внутренней от- четности и определить владельцев исходной информации; – разработки форм отчетности, определение сроков и ответственного за их предоставление; – предоставление ответственному лицу полномочий на получение информации у ее владельцев [7]. Особое значение управленческая отчетность имеет при анализе ресурсного потенциала организации [10]. Трактовке и классификации видов внутренней отчет- ности уделено достаточное внимание в работах отече- ственных и зарубежных авторов. Классификационные признаки достаточно разнообразны. Рассмотрим, наи- более часто применяемые, в отечественной практике. По содержанию информации различают комплексные отчеты, отчеты по итоговым показателям и аналитиче- ские отчеты. Комплексные отчеты, как правило, пред- ставляют собой консолидированную периодическую от- четность, отражающую структуру доходов и расходов рассматриваемых предприятий, имеющиеся запасы, размеры дебиторской и кредиторской и кредиторской за- долженностей, направления движения финансов и про- гноз перспективных расходов и поступлений денежных средств. Отчеты по итоговым показателям имеют оперативный характер, составляются по наиболее существенным по- казателям текущей деятельности предприятия, таким как количество заказов и степень их выполнения, количе- ство брака и жалоб на качество продукции (услуг), объем производства и проданной продукции, количество ис- пользуемых материальных и задействованных трудовых ресурсов, величина кредиторской задолженности. Ана- литические отчеты составляются по запросу руководства. В них приводятся данные о причинах существенного от- клонения от плановых показателей с целью выявления рисков и резервов повышения эффективности работы предприятия, рост запасов сырья и материалов, данные о существенном об изменении объема продаж, количе- ства сверхурочного времени работы, замораживании обо- ротных активов, снижении рентабельности [6, 11]. 135 Economics and Management “Young Scientist” . #16 (120) . August 2016 По уровням управления различают отчеты: – оперативные, содержащие подробную информацию для принятия оперативных решений руководителями низ- шего звена управления – текущие, содержащие агрегированную инфор- мацию для управленцев среднего звена — центров ответ- ственности; – сводные, используемые высшим управленческим персоналом организации с целью принятия стратегиче- ских управленческих решений и контроля над деятельно- стью руководителей низших уровней и всего предприятия в целом. По формам предоставления используются отчеты та- бличной, графической и текстовой формы. Форма предо- ставления того, или иного внутреннего отчета, зависти от запроса конкретного менеджера. Некоторые руководи- тели предпочитают работать с аналитическими таблицами, другие — с графиками, диаграммами и рисунками, а третьи лучше ориентируются в отчетах текстового формата. Необходимо заметить, что показатели внутренней управленческой отчетности охватывают все виды дея- тельности организации: финансовую, обычную или опе- рационную, и инвестиционную. При этом, внутренняя отчетность содержит не только абсолютные значения по- казателей наличия и эффективности использования ре- сурсов предприятия, но и отклонения этих значений от плановых величин. Данная информация позволяет руко- водителям организации сделать обоснованные выводы о состоянии деятельности, проконтролировать испол- нение бюджета, и найти пути оптимизации деятельности. Внутренние отчеты могут быть составлены с конкрети- зацией наилучших показателей, ключевых показателей деятельности, а также персонализацией ответствен- ности руководящего персонала внутренних подразде- лений. Важнейшим элементом всей системы управлен- ческого учета является бюджетирование. Для того чтобы, закрепить свои позиции на рынке определенного вида продукции, предприятиям необходимо продумывать стратегию деятельности, как на краткосрочную, так и дол- госрочную перспективу [8]. На результаты деятельности организации влияют не только внутренние, но и внешние факторы, такие как, спрос на продукцию, финансовые возможности покупа- телей, инфляционные процессы, состояние экономики страны в целом. Поэтому при разработке стратегии де- ятельности организации необходимо учитывать и эти факторы. Система бюджетов каждого предприятия су- губо индивидуальна, и зависит от особенностей дея- тельности, отраслевой принадлежности предприятия, объемов деятельности, компетентности и профессиона- лизма бухгалтеров службы управленческого учета. Не- смотря на это, есть и традиционные формы бюджетов. Бюджет можно трактовать как результат оператив- ного планирования, требующий действий и управления, часть процесса планирования, обеспечивающая форма- лизацию планов, выраженный в экономических пока- зателях. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и финансовыми результатами предприятия. Бюджет предприятия может рассматриваться в раз- личном качестве. Во-первых, как экономический прогноз, позволяющий спрогнозировать основные экономические показатели деятельности предприятия в краткосрочном и долгосрочном периоде. Во-вторых, как средство коор- динации, позволяющее скоординировать и согласовать действия различных подразделений предприятия, для до- стижения общей цели. В-третьих, как средство контроля, помогающее менеджменту проконтролировать дости- жение определенных показателей деятельности каждого структурного подразделения. В-четвертых, как основа для постановки задачи, например, сокращение потре- бления ресурсов, изучение возможностей кредитования предприятия. И наконец, в-пятых, как средство делеги- рования полномочий, предоставляющее возможность ка- ждому руководителю подразделений предприятия прини- мать ответственные решения по вверенному ему участку работы. В рамках кооперативного управления бюджет — ос- нова для делегирования задач и ответственности за их вы- полнение. Поиск лучшего решения и документальное за- крепление целей, которые хочет достичь предприятие, воплощаются в бюджете [13]. Сформулированная в бюд- жете цель, при условии, что она понятна, привлекательна и достижима, является мотивирующим фактором для ра- ботников предприятия. Критерием оценки выполненной работы и достигнутых результатов и будет достижение поставленной цели. Бюд- жетирование при правильной постановке системы мате- риального стимулирования за достигнутые результаты ра- боты, оказывает положительное влияние на мотивацию и психологический климат в коллективе. Бюджетиро- вание позволяет координировать деятельность всех под- разделений предприятия. Бюджет позволяет проводить анализ сравнения фактических и планируемых резуль- татов. Анализ отклонений дает возможность оперативно реагировать на негативные отклонения и своевременно вносить корректировки, позволяет использовать опыт бюджетов прошлых периодов. На основе анализа откло- нений можно координировать и совершенствовать про- цесс распределения ресурсов. Бюджетирование оказы- вает помощь менеджерам в оценке роли и места своего подразделения в достижении конечной цели организации. И наконец, бюджетирование, оказывает помощь новым сотрудникам в адаптации в коллективе, осознании целей и стратегии организации. При составлении бюджета пред- приятия предварительно рассматривается большое коли- чество предположений и сценариев будущего развития, поэтому анализ отклонений, возникающих в процессе реа- лизации, рассматривается как импульс для управления [9]. Процесс бюджетирования жизненно необходим предприятию для разработки стратегии, просчета воз- можных вариантов деятельности, выявления резервов 136 Экономика и управление «Молодой учёный» . № 16 (120) . Август 2016 г. и ликвидация слабых сторон деятельности. Наиболее часто в процессе бюджетирования составляются следу- ющие формы управленческой отчетности: бюджет фи- нансовых результатов, инвестиций, прогнозный бюджет денежных средств, прогнозный баланс. Бюджет инве- стиций, или его еще называют, планом капитальных за- трат, формирует информацию о необходимых предпри- ятию инвестициях в предстоящем бюджетном периоде. Этот бюджет содержит данные о размере, требуемых ин- вестиций и направлениях их использования. Чрезвычайно важен для предприятия бюджет финансовых резуль- татов. Данный бюджет содержит информацию о резуль- татах различных направлений деятельности организации, о результатах работы отдельных подразделений и служб, и в итоге, о планируемых результатах деятельности пред- приятия в целом. Важным этапом всего процесса бюдже- тирования является составление бюджета движения де- нежных средств [6]. Бюджет денежных средств является прогнозным планом движения денежных средств — поступления и вы- бытия — в предстоящем бюджетном периоде. По боль- шему счету это план движения наличных и безналичных денежных средств. Бюджет денежных средств предопре- деляет необходимые денежные потоки для поддержания необходимого уровня ликвидности предприятия. Очень важно соблюдать сбалансированность выбытия и посту- пления денежных средств, чтобы избежать как избытка временно свободных денежных средств, так и их дефи- цита. Бюджет движения денежных средств преследует две цели. Он показывает конечные остатки средств на де- нежных счетах в конце планируемого периода. Это необ- ходимо знать для составления прогнозного баланса. Про- гнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляют откло- нения в наличии финансовых ресурсов — излишек или недостаток. Заключительным этапом всего процесса бюд- жетирования является составление сводного бюджета или прогнозного баланса. Данный бюджет представляет собой прогнозный баланс, в котором отражается струк- тура планируемых активов, обязательств и собственного капитала предприятия. Прогнозный баланс выполняет функцию контрольного инструмента всей структуры бюд- жетов предприятия. Используя данные прогнозного ба- ланса можно определить два основных показателя, инте- ресующих каждого руководителя [9]. Во-первых, прогнозный баланс помогает опреде- лить, чем будет владеть предприятие в предстоящем бюд- жетном периоде, и по какой цене. Другими словами, ба- ланс характеризует будущую стоимость предприятия, то его состояние, к которому оно придет в результате запла- нированной деятельности за бюджетной период. Во-вторых, баланс содержит информацию об источ- никах средств, составе и размере, а также соотношении собственных и заемных средств. Контроль над соблюде- нием соответствия содержания активов и пассивов ком- плексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хо- зяйственной деятельности предприятия. Очень важно, чтобы в бюджете на предстоящий период, активы пред- приятия большей частью обеспечивались собственным капиталом, а не заемными средствами. Это позволит из- бежать угрозы банкротства предприятия в условиях кри- зиса. Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управлен- ческих процедур. К ним относятся, прежде всего, опера- тивное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений сводного бюджета. В-третьих, разработка мероприятий по ликвидации не- производственных затрат и удорожающих факторов, вы- явленных в ходе анализа. В-четвертых, оформление и представление руковод- ству предприятия аналитических материалов по испол- нению сводного и функционального бюджетов. Что по- зволит оперативно корректировать как сводный бюджет, так и бюджеты структурных подразделений [7]. Процесс формирования бюджета довольно сложный процесс. Он включает в себя систематическое плани- рование, подготовку и реализацию процесса бюджети- рования, использование единых методик и соблюдение временных рамок, подготовку бюджета для утверждения руководством предприятия. За процесс формирования бюджета несет ответственность служба контроллинга, которая разрабатывает способы и методы бюджетиро- вания, доводит информацию до всех сотрудников органи- зации. Руководитель организации определяет цели орга- низации, средства и способы их достижения, и в конечном итоге, отвечает за принятые решения. Таким образом, любая система управления нужда- ется в грамотно организованном управленческом учете. Любое управленческое решение базируется на аналити- ческих данных эффективности деятельности предприятия, агрегированных в управленческой отчетности. Резуль- таты анализа показателей деятельности подразделений компании оформляются в форме внутренних отчетов и ис- пользуются собственником в целях координации деятель- ности подразделений, улучшения их работы и разработки дальнейшей стратегии развития компании. При этом с по- мощью внутренней отчетности возможна оценка сильных и слабых сторон системы внутреннего контроля компании, что, в зависимости от достигнутых результатов, выступает основой возможной корректировки методов достижения поставленных целей развития компании. Анализ эффективности функционирования струк- турных подразделений позволяет компании осущест- влять регулярный мониторинг достижения поставленных управленческих целей, в случае необходимости произ- водить их корректировку и осуществлять стратегическое управление компанией на всех уровнях иерархической си- стемы. Результаты анализа руководство компании приме- няет в целях повышения оперативности и обоснованности управленческих решений, совершенствования органи- зации системы бухгалтерского учета, работы с поставщи- |