первичная переработка птицы. 73-79 страницы. Issn 22260056 1 Инновационные технологии управления и права
 Скачать 1.52 Mb.
|
|
Библиографический список 1. Адамович А. Реформирование системы государственной службы Российской Фе- дерации // Государственная служба. 2014. №1. С. 80-83. 2. Концепция реформирования системы государственной службы Российской Феде- рации: руководящий документ Рос. Федерации от 15 авг. 2001 г. № Пр-1496: утвержден Президентом Рос. Федерации 15 авг. 2001 г. 3. О федеральной программе «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 годы): Указ Президента Рос. Федерации от 19 ноя. 2002 г. № 1336. 4. Об Основных направлениях развития государственной гражданской службы Рос- сийской Федерации на 2016-2018 годы: Указ Президента Рос. Федерации от 11 авг. 2016 г. № 403. 5. Барабашев А.Г. Эволюция государственной службы России: итоги десятилетия (2000–2010). М.: НИУ ВШЭ, 2013. 64 с. 6. «Прямая линия» с Владимиром Путиным 16 апреля 2015 года – полный текст и ви- део [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://russian.rt.com/article/85903, свобод- ный. – Загл. с экрана (дата обращения 02.11.2016). 7. О предельной численности и фонде оплаты труда федеральных государственных гражданских служащих и работников, замещающих должности, не являющиеся должно- стями федеральной государственной гражданской службы, центральных аппаратов и тер- риториальных органов федеральных органов исполнительной власти, а также о призна- нии утратившими силу некоторых актов правительства Российской Федерации: Поста- новление Правительства Рос. Федерации от 11 дек. 2015 г. №1353. 8. Медведев подписал документ о сокращении на 10% в госаппарате с 1 января 2016 года [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://tass.ru/politika/2545428, свободный. – Загл. с экрана (дата обращения 02.11.2016). 9. Шумяцкий Р.И. Некоторые аспекты конкурентоспособности федеральной государ- ственной гражданской службы и ее влияние на экономическое развитие Российской Фе- дерации / // Вестник Новосибирского государственного университета экономики и управ- ления. 2014. №1. C. 77-86. 10. Мотивация государственных гражданских служащих: проблемы и пути решения [Электронный ресурс]: Управление Министерства юстиции Российской Федерации по Тюменской области: офиц. сайт. — Режим доступа: http://to72.minjust.ru/node/2795, сво- бодный. – Загл. с экрана (дата обращения 02.11.2016). 11. Красильников Д.Г., Якимова М.Н. Факторы деформации проектного управления в органах государственной власти (из опыта реализации государственной политики в со- временной России) // Ars Administrandi / Искусство управления. 2015. №2. С 36-48. 12. Ильяков А.Д. Государственная служба как форма «семейного бизнеса» // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2014. №1. С. 168-173. 13. Вырковский А.В. Цена надежности // Секрет фирмы. 2004. № 46. С. 48-51. Инновационные технологии управления и права. 2017. №1 (17) 48 14. Киселева О.В., Сурцева Ю.А. Население и госслужба: проблемы взаимоотноше- ний и привлекательности госслужбы для населения // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 3. С. 341. 15. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник. М.: Академия, 2013. 224 с. 16. Богатырева О.Н., Бармина Е.Ю. Кадровые технологии в системе управления пер- соналом: учебное пособие. СПб: СПбГТУРП, 2013. 45 с. 17. Краснова С.В., Напольских Д.Л., Сутырина О.Н., Черкасова Л.А. Механизмы стратегического кадрового планирования на государственной гражданской службе: учеб- но-методическое пособие. Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2013. 103 с. 18. О государственной гражданской службе Российской Федерации: федер. закон Рос. Федерации от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ: принят Гос. Думой Федер. Собр. Рос. Феде- рации 7 июля 2004 г., одобр. Советом Федерации Федер. Собр. Рос. Федерации 15 июля 2004 г. 19. О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации: Указ Президента Рос. Федерации от 1 фев. 2005 г. № 112. 20. Ремезов А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности государ- ственных служащих // Молодой ученый. 2016. №11. С. 930-933. 21. Борщевский Г.А. Реформирование государственной службы в России: промежу- точные итоги и перспективы // Вопросы государственного и муниципального управления. 2014. №2. С. 65-88. 22. Яшкин С.С. Кадровый резерв государственной гражданской службы // Средне- русский вестник общественных наук. 2013. №3. С. 94-101. ISSN 22260056 49 УДК 330 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ © Губина Алевтина Павловна – магистрант, Поволжский государственный технологиче- ский университет, Россия. В статье рассматриваются вопросы эффективности закупочной деятельности, осуществля- емой в Российской Федерации. Проведен анализ понятия эффективности, используемого в законодательстве Российской Федерации и иных источниках, внесены предложения по оценке эффективности закупочной деятельности. Ключевые слова: эффективность, осуществление закупок, заказчики, экономия, критерии. Повышение эффективности осуществления закупок товаров, работ, услуг для обес- печения государственных и муниципальных нужд является одним из важных направле- ний деятельности государственных и муниципальных органов, органов управления госу- дарственными внебюджетными фондами, казенных и бюджетных учреждений, унитар- ных предприятий по снижению бюджетных расходов при увеличении общего объема и качества поставляемых товаров, выполняемых работ, оказываемых услуг. С 1 января 2014 года вступил в действие Федеральный закон от 5 апреля 2013 г. № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» (далее – Закон о контрактной системе), одной из целей которого является повышение эффективности осуществления закупок товаров, работ, услуг. Законом о контрактной системе установлен принцип ответственности за результа- тивность обеспечения государственных и муниципальных нужд, эффективность осу- ществления закупок, согласно которому «1. Государственные органы, органы управления государственными внебюджетными фондами, муниципальные органы, казенные учре- ждения, иные юридические лица в случаях, установленных настоящим Федеральным за- коном, при планировании и осуществлении закупок должны исходить из необходимости достижения заданных результатов обеспечения государственных и муниципальных нужд. 2. Должностные лица заказчиков несут персональную ответственность за соблюде- ние требований, установленных законодательством Российской Федерации о контракт- ной системе в сфере закупок и нормативными правовыми актами, указанными в частях 2 и 3 статьи 2 настоящего Федерального закона.». [1] Несмотря на то, что понятие эффективности закупочной деятельности существова- ло еще и во время действия Федерального закона от 21 июля 2005 г. № 94-ФЗ «О разме- щении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государствен- ных и муниципальных нужд», одним из проблемных вопросов в контрактной системе в сфере закупок является отсутствие понятия эффективности осуществления закупок и выработки четкого механизма повышения эффективности закупок. Понятие эффективности является ключевым в экономике. Согласно экономическо- му словарю эффективность понимается как «достижение каких-либо определенных ре- зультатов с минимально возможными издержками или получение максимально возмож- © Губина А.П., 2017 Инновационные технологии управления и права. 2017. №1 (17) 50 ного объема продукции из данного количества ресурсов». [2] Основным источником финансовых ресурсов, направляемых на осуществление за- купок, являются бюджетные средства. Финансирование закупок товаров, работ, услуг является одним из важнейших направлений расходования бюджетных средств. Таким образом, понятие эффективности в контрактной системе в сфере закупок может опреде- ляться нормативной правовой базой бюджетного регулирования государства. Статьей 34 Бюджетного кодекса Российской Федерации установлен принцип эф- фективности использования бюджетных средств, согласно которому «при составлении и исполнении бюджетов участники бюджетного процесса в рамках установленных им бюджетных полномочий должны исходить из необходимости достижения заданных ре- зультатов с использованием наименьшего объема средств (экономности) и (или) достижения наилучшего результата с использованием определенного бюджетом объема средств (ре- зультативности).». [3] Установленные Законом о контрактной системе в сфере закупок порядок и способы осуществления закупок товаров, работ, услуг ориентируют заказчиков на достижение установленных законодательством о контрактной системе в сфере закупок целей, что не соответствует принципу эффективности использования бюджетных средств, предусмот- ренному Бюджетным кодексом Российской Федерации. Встает вопрос, возможно ли совместить принципы эффективности осуществления закупок товаров, работ услуг, предусмотренные Законом о контрактной системе и Бюд- жетным кодексом Российской Федерации, и как осуществить оценку указанной эффек- тивности. В ходе анализа вышеперечисленных понятий эффективности установили, что оцен- ка эффективности закупочной деятельности должна осуществлять по следующим основ- ным критериям: экономия бюджетных средств; качество поставляемых товаров, выполняемых работ, оказываемых услуг. Под экономией бюджетных средств понимается остаток средств, полученный в ре- зультате осуществления закупок товаров, работ, услуг за счет разницы между начальной (максимальной) ценой контракта и ценой заключенного контракта. В этом случае необходимо рассмотреть вопрос, насколько заказчики заинтересова- ны в экономии бюджетных средств, выделенных им для осуществления закупок товаров, работ, услуг. Как показывает практика, заказчики сильно не заинтересованы в достиже- нии указанной экономии, так как, сэкономленные бюджетные средства поступают обрат- но в бюджет. У заказчиков могут возникнуть проблемы из-за того, что они не в полной мере освоили выделенные бюджетные деньги. Существует вероятность, что финансиро- вание данного заказчика на следующий год будет уменьшено на величину полученной экономии в текущем периоде. С целью повышения заинтересованности заказчиков, осуществляющих закупки для обеспечения государственных и муниципальных нужд, в увеличении объема сэконом- ленных бюджетных средств следует разработать и утвердить порядки учета и использо- вания федеральных средств, средств бюджетов субъектов Российской Федерации и мест- ных бюджетов, полученных в виде экономии по итогам осуществления закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд. Оценку эффективности закупочной деятельности по качеству поставляемых това- ров, выполняемых работ, оказываемых услуг предлагаем осуществлять по следующим подкритериям: ISSN 22260056 51 обоснованность определения начальной (максимальной) цены контракта; количество участников закупок; квалификация участников закупок; функциональные, технические и качественные характеристики товаров, ра- бот, услуг; расходы на эксплуатацию товаров; расходы на техническое обслуживание и ремонт товаров; сроки поставки товаров, выполнения (оказания) работ (услуг); гарантии качества товаров, работ, услуг (сроки и объём); экологичность товаров (работ, услуг). Суммарная эффективность закупочной деятельности, осуществляемой в соответ- ствии с требованиями Закона о контрактной системе, будет равняться сумме эффективно- стей по разным критериям. [4] Предлагаемый способ оценки эффективности закупочной деятельности позволит охарактеризовать состояние закупочной деятельности на всех ее стадиях, от планирова- ния закупок товаров, работ, услуг до исполнения контрактов. Библиографический список: 1. Федеральный закон от 5 апреля 2013 г. № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфе- ре закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд». 2. Экономический словарь / http://dic.academic.ru/dic.nsf/econ_dict/16954. 3. Бюджетный кодекс Российской Федерации. 4. Вершинина Е.С. Эффективность государственных закупок // Молодой ученый. 2015. № 5. С. 339-340. Инновационные технологии управления и права. 2017. №1 (17) 52 УДК 331.5:37 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬУТРА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ © Рыбакова Светлана Николаевна – магистрант направления подготовки «Управления персоналом» Поволжского государственного технологического университета Черкасова Лидия Александровна, кандидат экономических наук, доцент кафедры управления и права Поволжского государственного технологического университета Дано понятие организационной культуры, ее элементов и функций. В статье рассматри- вается организационная культура Министерства образования и науки Республики Марий Эл. Определен уровень организационной культуры и выявлены ее недостатки. Предло- жены рекомендации для совершенствования организационной культуры Министерства образования и науки РМЭ. Ключевые слова: культура, организация, организационная культура, мотивация, ценности, нормы, управление. На индивидуальное и групповое поведение любого человека или группы людей значительное влияние оказывает культура. В широком смысле, понятие «культура» мож- но трактовать как специфическую особенность групп людей, заключающуюся в явных или неявных эталонах поведения. Система культуры может быть рассмотрена как про- дукт совместной деятельности людей, с одной стороны, и как сформированные условия для осуществления будущих действий – с другой. На основании этого, основными харак- теристиками культуры являются: - разделение культурных ценностей и норм всеми или почти всеми членами опре- деленной социальной группы; - трансляция культуры и ее норм между членами группы старшими членами груп- пы младшим; - формирование поведения и структуры восприятия определённой группой видения мира сквозь призму данной культуры.[1] Осуществление какой-либо трудовой деятельности человека также повсеместно окружено культурой и находится в зависимости от нее. Социальная среда, которая окру- жает организацию, охватывает весь процесс деятельности. Особое влияние культура ока- зывает на деятельность работников. На этом основании, каждая организация обладает своей особенной организационной культурой, которая является неотъемлемым элемен- том ее деятельности. В настоящее время эффективное функционирование системы управления организа- цией определяется как действующими инструкциями, так и принятой организационной культурой. Организационная культура представляет собой убеждения, нормы поведения, установки и ценности, разделяемые большинством членов организации, которые являют- ся неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. Она оказывает непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников, являясь сильным катализатором в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством. Культура организации - это воплощение отношения работ- © Рыбакова С.Н., Черкасова Л.А., 2017 ISSN 22260056 53 ников компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям, которые проявляются в их поведении.[5] В последние годы повышается интерес к изучению организационной культуры. Во- первых, произошли изменения в структуре и характере организаций. Процессы децентра- лизации, возникновение самоуправляемых команд на различных организационных уров- нях уменьшили важность и необходимость ежедневного контроля руководством компа- нии и увеличили значимость корпоративной культуры. Людей в организации объединяют единые ценности и нормы поведения. Во-вторых, появились эмпирические свидетельства связи между культурой компании и показателями деятельности. Конечно, культура – не единственная составляющая успеха компании, но она является одним из ключевых ком- понентов на пути к достижению целей, что до недавнего времени совсем не принималось во внимание[2]. Исследования таких научных деятелей, как Т. Орлова, В. Сухоруков, В. Спивак и других, внесли огромный вклад в становлении теории организационной культуры, в объ- яснении роли культуры в системе управления организацией. Организационная культура всегда уникальна, конкретна и специфична, она заключает в себе широкий спектр орга- низационных отношений и в значительной мере зависит как от специфики осуществле- ния деятельности в организации, так и он ее сотрудников. Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инстру- мент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облег- чать общение. Ее характеризуют следующие признаки: всеобщность, неформальность, устойчивость. Так же выделяют следующие элементы организационной культуры: - индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и воз- можность проявления инициативы работниками в организации; - структура – взаимодействие органов управления организации и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; - направление – уровень формирования целей и направлений деятельности органи- зации; - интеграция – степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации для обеспечения скоординированной деятельности; - управленческое обеспечение – степень соблюдения четких коммуникационных связей в организации; - поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями; - стимулирование – степень зависимости вознаграждения работника от результатов труда; - идентифицированность – степень отождествления отдельных работников с орга- низацией; - управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов в организации; - управление рисками – степень поощрения инновационной активности и принятия на себя риска.[4] Основными функциями организационной культуры являются: 1. Охранная функция - состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы. 2. Интегрирующая функция - формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем. Инновационные технологии управления и права. 2017. №1 (17) 54 3. Регулирующая функция - поддерживает необходимые правила и нормы поведе- ния членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов. 4. Адаптивная функция - облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с по- мощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения люди легче находят кон- такты друг с другом. 5. Ориентирующая функция - направляет деятельность организации и ее участни- ков в необходимое русло. 6. Мотивационная функция - создает для этого необходимые стимулы. 7. Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружаю- щих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных эле- ментов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.[3] Если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся организационную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки эффективности организационной куль- туры, самые распространенные из них: статистические, социометрические, методы си- стемного анализа, опросы. Состояние организационной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов: - степень совпадения ценностей, чем выше степень совпадения, тем сильнее куль- тура; - степень конформизма, т. е. насколько сотрудники организации ведут себя в соот- ветствии с принятыми формальными и неформальными нормами; - уровень развития и использования системы информирования; - развитость системы передачи культурного опыта; - состояние социально – психологического климата [6]. С целью изучения уровня развития организационной культуры в Министерстве об- разования и науки РМЭ среди сотрудников был проведен экспертный опрос. Респонден- там была предложена серия утверждений, составляющих организационную культуру ор- ганизации, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, моти- вация и мораль. При оценке использовалась десятибалльная шкала. Таблица 1 - Тест «Уровень организационной культуры » Суждения Баллы 1. На нашем предприятии вновь нанятым работ- никам предоставляется возможность овладеть специальностью 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Наша деятельность четко и детально органи- зована 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Система заработной платы у нас не вызыва- ет нареканий работников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. Все, кто желает, у нас могут приобрести но- вые специальности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ISSN 22260056 55 Суждения Баллы 6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. У нас принимаются своевременные и эффек- тивные решения 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8. Рвение и инициатива у нас поощряются 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11. Наши работники участвуют в принятии ре- шений 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотноше- ния друг с другом 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13. Рабочие места у нас обустроены 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14. У нас нет перебоев в получении внутрифир- менной информации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15. У нас организована профессиональная (про- думанная) оценка деятельности работников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 16. Взаимоотношения работников с руковод- ством достойны высокой оценки 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 18. У нас поощряется двухстороння коммуника- ция 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 20. У нас проявляется внимание к индивидуаль- ным различиям работников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 21. Работа для меня интересна 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 22. На нашем предприятии поощряется непо- средственное обращение сотрудников к ру- ководству 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 23. Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 24. Рвение к труду у нас всячески поощряется 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 26. У нас практикуется делегирование полномо- чий на нижние эшелоны управления 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 27. В наших подразделениях господствует коопе- рация и взаимоуважение между работниками 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Инновационные технологии управления и права. 2017. №1 (17) 56 Все полученные суждения значимы, поэтому показатель ниже 4 баллов по какому- лито пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Следующий шаг – это анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, комму- никации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направле- ниях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию ин- декса «ОК» (организационная культура) в целом. Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем фак- торам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал. Данные тестирования дали возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель индекса «ОК» равен 215 баллам, что свидетельствует о высоком уровне и положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по секциям, которые распределились следующим образом: Рис 1 – Средние баллы по секциям «Организационной Культуры» - работа – 6,2; - коммуникации – 7,8; - управление – 7,25; - мотивация и мораль – 7,5. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в кол- лективе: 9-10 - великолепное; 6-8 - мажорное; 4-5 - заметное уныние; 1-3 - упадочное. Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод, что достаточно высокий средний бал по всем показателям говорит о благополучном положении дел на этих направлениях трудовой деятельности и в межличностном общении сотрудников Мини- стерства образования и науки Республики Марий Эл. Для еще большего улучшения дел, работу по совершенствованию организационной культуры следует начинать с анализа суждений, которые набрали наименьшее количество баллов из предоставленного переч- 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Работа Коммуникации Управление Мотивация и мораль ISSN 22260056 57 ня. Такими показателями стали: недостаточно развитая система стимулирования труда, наличие у ряда сотрудников недоверия к руководству, недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата. В связи с обозначенными недостатками были предложены следующие направления совершенствования организационной культуры Министерства образования и науки РМЭ: - расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования со- трудников; - оптимизация социально-психологического климата организации; - развитие коммуникаций в организации, путем учета пожеланий, просьб и предложений сотрудников, через проведение устного опроса или анкетирования. Выявленные недостатки в действующей организационной культуры учреждения нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. Поэтому более тщательная проработка данных направлений позволят полностью избавиться от действующих недостатков. Для повышения уровня организаци- онной культуры, сплочения коллектива; повышения результативности труда необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека и привлечь к этому каждого сотрудника без исключения. Таким образом, в ходе исследования были изучены теоретические и практические аспекты организационной культуры; дано понятие и определены элементы и организаци- онной культуры; проанализирован уровень организационной культуры Министерства образования и науки Республики Марий Эл; определены направления совершенствования организационной культуры. |