первичная переработка птицы. 73-79 страницы. Issn 22260056 1 Инновационные технологии управления и права
 Скачать 1.52 Mb.
|
|
Библиографический список: 1. Мищенко В.Ф. Внутренний аудит в системе внутреннего контроля и конкурен- тоспособных условиях деятельности организаций АПК / В.Ф. Мищенко, М.Н. Мелентье- ва, О.С. Евдокимова // Вестник Курской ГСХА. – 2013. – №6. 2. Буткова О.В., Богаченко А.Г. Аудиторская выборка // Экономика и эффектив- ность организации производства. 2010. №13. С. 6-10. 3. Хрусталев А.А. Внутренний аудит на промышленных предприятиях: сущность понятия и организация служб / А.А. Хрусталев // Аудит и финансовый анализ. – 2003. – №4. 4. Буткова О.В., Тимченко Ю.Н. Аудиторский риск при внедрении риск- ориентированных подходов к аудиту // Актуальные вопросы экономических наук. 2010. № 15-2. С. 13-17. 5. Буткова О.В., Иванова М.А. Существенность в аудиторской деятельности // Экономика и эффективность организации производства. 2010. №13. С.10-14. 6. Орлов С.Н. Риски внутреннего аудита: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – М.: Московский государственный уни- верситет имени М.В. Ломоносова, 2006. – 34 с. ISSN 22260056 25 УДК 005.6: 378.662 УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ КАК ЧАСТЬ CRM © (управление взаимоотношениями с клиентами) Царева Гузаль Ринатовна – кандидат экономических наук, доцент кафедры управления и права ФГБОУ ВПО «Поволжский государственный технологический университет», Йошкар-Ола Корчагина Катерина Олеговна – магистр «Управления качеством» факультета Управ- ления и права ФГБОУ ВПО «Поволжский государственный технологический универси- тет», г. Йошкар-Ола Мальцева Татьяна Леонидовна - магистр «Управления качеством» факультета Управ- ления и права ФГБОУ ВПО «Поволжский государственный технологический универси- тет», г. Йошкар-Ола В статье описывается последние тенденции в управлении качеством в компаниях ма- ленького и среднего размера. Качество классифицируется как поднабор управления маркетингом, который известен в современном маркетинге как управление взаимоот- ношениями с клиентами. Оригинальная концепция контроля качества, основанного на качестве продукта, постепенно будет заменена на комплексное управление качеством на основе пожеланий, потребностей и ожиданий клиентов. Ключевые слова: система управления качеством, общее управление каче- ством, сбалансированная система показателей, контроль качества, управление взаимо- отношениями с клиентами, модель M-C Цель большинства компаний - предоставлять продукты, отвечающие требова- ниям клиентов. Персонал, включая руководство, всегда должен стараться достигать наивысшего качества. Управление качеством всегда основывается на клиентах, их по- требностях и ожиданиях. Если они удовлетворены нашими продуктами или услугами, то мы можем также удовлетворить их потребности. Клиенты станут нашими партнерами, защитниками. Мы можем успешно управлять качеством только тогда, когда мы внедрим современную систему управления взаимоотношениями с клиентами. Многие компании рассматривают, как гарантировать, чтобы все разработанные ключевые процессы и си- стемы обеспечили бы своих клиентов высоким качеством и необходимой стоимостью. Качество стало мощным маркетинговым инструментом для компаний, которые понима- ют, что полученные преимущества от качества связаны с успешной деятельностью на конкретном рынке и эффективностью производства и процесса дистрибуции и торговли. Поэтому качество управления также рассматривается как маркетинговая дисциплина. Отделы маркетинга в малых и средних компаниях часто непосредственно ответственны за осуществление политики в области качества. Управление процессами на основе M-C model4 может быть определено как Си- стема управленческого контроля, включающая комплексное представление об управле- нии основами управленческого учета, теории управления и персоналом. Это междисци- плинарная система управления, в которой важен не интерфейс процесса, а понимание бизнеса управления в целом, освоение средств планирования на основе исследований, целей, видения и миссии (управление) и средств контроля, основанных на оценке откло- © Царева Г.Р., Корчагина К.О., Мальцева Е.Л., 2017 Инновационные технологии управления и права. 2017. №1 (17) 26 нения и предложение мер по управлению рисками (контроль). Модель M-C показывает, что успешный бизнес может работать только если вам удается схватить весь спектр работ понять их взаимозависимость. Подходы к управлению качеством развивались в прошлом, и обычно разли- чаеся четыре этапа тенденций управления качеством в компаниях: 1. Качественный контроль (так называемый последовательный контроль, тести- рование образцов готовых изделий); 2. Контроль качества (так называемый причинный контроль, проверяющий весь производственный процесс, с вниманием на слабые места и корректирующие меры); 3. Гарантия качества (модели QMS - система качественного управления); 4. Полное качественное управление (модели TQM - Полное Качественное Управление). Хотя первые два этапа уже являются совершенно неадекватными инструмента- ми качества управления в гиперконкурентной среде, модели TQM и QMS обычно рас- сматриваются как базовые системы в современной концепции корпоративного управле- ния. В малых и средних компаниях могут применяться СМК и TQM индивидуально и коллективно, даже когда СМК становится частью TQM. Модели BSC (Balanced Score Card) играют все более важную роль в управлении качеством и могут применяться к управлению бизнесом самостоятельно или в составе TQM. СМК (Система менеджмента качеством) предлагает системный подход к каче- ству управления. В мире и особенно в Европе модели СМК известны как так называемые стандарты ИСО, хотя это не всегда так. В любом случае они должны содержать: письменный план; систему, обеспечивающую выполнение ожиданий клиентов требуемому качеству; систему, гарантирующую, что все системные требования компании удовлетворе- ны; система, действующая для всех видов деятельности. Большинство компаний внедрили СМК через так называемую ИСО стандартов набор глобальных стандартов, который предлагает заранее определенные рамки, на кото- рых компании могут создать систему управления качеством. Аббревиатура «ISO» означа- ет что система соответствует Международной организации по стандартизации, которая регистрирует все стандарты. Стандарты ИСО требуют, чтобы компании описали в письменном виде работу, которая выполнена или должна быть выполнена, чтобы улучшить качество. Они требуют письменного описания действительно ли они делают то, что планировалось в управлении качеством. Это необходимо, чтобы указать все операционные процедуры компании, объ- яснить, как качество контролируется, регистрируется и проверяется. Другими словами, необходимо показать, как осуществлено качество системы. Введение системы QMS на основе стандартов ISO, как правило, включает вы- бор консультанта, подготовку документов, внедрение стандартов в компании, выборе аудитора и наконец внутреннем аудите. Преимущества внедрения моделей QMS: - управление компанией определило и ввело систему правил на многих уровнях деловой активности; - доверие к компании значительно увеличивается, многие иностранные клиенты и потре- бители воспринимают держателя сертификата качества как заслуживающего доверия, некоторые клиенты (особенно клиенты на промышленных рынках) даже требуют серти- фикаты качества от их поставщика; ISSN 22260056 27 - другие участвующие стороны (банки, инвесторы, сотрудники, и т.д.) также восприни- мают сертификат качества как элемент стабильности; - внедрение политики качества в компании и получение сертификат качества (особенно из уважаемого органа сертификации), несомненно, конкурентное преимущество. Недостатки сертификации в соответствии со стандартами СМК (ISO): - относительно бюрократическая; - трудоемкая и дорогостоящая, поскольку она предполагает оплату сертификации кура- тора и консультантов; Инвестиции вкладываются в сотрудников через обучение внутрен- них аудиторов и т.д., но возрастающее внедрение системы занимает рабочее время от- дельных сотрудников, которые могли бы тратить его более эффективно; - это не обязательно гарантирует качество продукта или предоставленной услуги. TQM (Полное управление Качеством) является философией управления бизне- сом на основе продвижения качества и практики управления которые приводят к гло- бальному качеству компании. Цель моделей TQM состоит в том, чтобы привить обяза- тельство к качеству в каждом сотруднике компании. TQM признает, что все отделы ком- пании и все ее сотрудники могут постоянно влиять на качество. Мы предполагаем, что на общее качество компании и нашей продукции влияют не только те, кто находится в по- стоянном контакте с нашими клиентами, т.е. трейдеры и маркетологи, но и люди, кото- рые вовлечены в другие виды деятельности, процессы и проекты. Модель и философия TQM ставят эти аспекты в прямую корреляцию с качеством, ожидаемым клиентом. Мо- дель TQM основана на: - компания - это команда людей; - любая хозяйственная деятельность оказывает влияние; - поставщики являются неотъемлемой частью системы качества; - мы оцениваем качество с точки зрения потребителей и потребителей. Первое введение в философию TQM вызывает ассоциации с отдельными кон- цепциями маркетинга. Хотя модели СМК воспринимаются скорее, как обеспечение каче- ства для клиента (концепции производства, продукта и продаж, философия TQM рас- сматривается в обратном направлении, т.е. с точки зрения требований и потребностей клиентов в отношении нашего бизнеса (CRM - Customer Relationship Management). Мож- но представить СМК в качестве возможной части маркетинга транзакции (разовая про- дажа, TQM доминирует над реляционным (долгосрочным) подходом к клиенту. С точки зрения маркетингового комплекса, сдвиг может быть воспринят из сочетания факторов, известных как 4P (Product - Price - Place - Promotion), замеченным из перспектив компа- нии, инновационные факторы 4C (клиенты хотят и нуждаются - Стоимость для клиентов - Удобство - Коммуникация). Для восприятия качества с точки зрения наших клиентов и выполнения их ожи- даний, мы сначала должны определить потребности клиентов, используя систематиче- ский анализ рынка. Впоследствии, управление компанией должно определить стратегии осуществления качеством, согласно философии TQM, которые включают: - разъяснение долгосрочных целей внедрения TQM модели; - определение того, как модель TQM соответствует целям и стратегиям компании; - описание действий, необходимых для внедрения TQM модели управления качеством; - обеспечение ресурсов, необходимых для ее внедрения. Хотя система TQM возникла в Соединенных Штатах, она стала очень популяр- ной в Японии. Японская модель TQM рассматривалась в течение многих лет как пример современной системы менеджмента качества. Она основана на четырех основах (рисунок 1) и стала моделью управления качеством для многих глобальных корпораций. Инновационные технологии управления и права. 2017. №1 (17) 28 Рис.1. Японская модель TQM Поскольку TQM - скорее философия, чем норма, нет общих инструкций (в от- личие от СМК) для реализации политики качества TQM. Он основан на потребностях компании, организации компании и потребностям клиентов. Применение TQM модели означает создание собственной структуры соответствующих систем качества и процеду- ры оценки качества. Также целесообразно составлять планы стимулирования для сотруд- ников, которые будут внедрять модель TQM в своих подразделениях. TQM требует, что- бы все руководство постоянно участвовало в реализации, то есть все менеджеры активно участвуют в программах повышения качества. Результат: модели СМК могут быть ча- стью общей политики в области корпоративного качества, реализованного в рамках TQM. Внедрение TQM не сертифицировано, и не существует общего правила, когда ком- пания должна внедрять модель TQM. Каждая компания создает модель управления каче- ством, которая будет соответствовать ее целям и которая отражает пожелания и требова- ния своих клиентов. Отсюда следует, что TQM может быть реализована любыми компа- ниями, без необходимости внедрения ISO стандартов, хотя, как уже упоминалось, эти стандарты могут быть частью TQM модели. Основные различия между подходами TQM и QMS показаны в таблице 1. Таблица 1 Различия между подходами TQM и QMS к оценке качества TQM QMS (ИСО) Описание Сюда входит стратегия постоянного улучшения всей деятельности компании. Норма, гарантирующая клиентам, что компания может достичь гарантированного уровня качества Характеристики Сопоставимый подход, включающий все виды дея- тельности и сотрудников ком- пании Методологический подход к качеству Движущая сила Люди Процедуры Модель процесса: Описание - улучшение измерения - повторяемость Предполагается, что все будет работать, как мы предполагаем. Инновации в продуктах основаны на маркетинговых исследованиях Продукты должны отвечать не только функциональным, но и эстетическим качествам, включая эргономику Японская модель TQM ISSN 22260056 29 TQM QMS (ИСО) Цель Постоянно повышать качество и удовлетворять по- требности клиентов Чтобы получить серти- фикат и технические характе- ристики Культура Качество обеспечивает конкурентное преимущество только тогда, когда задейство- ван каждый сотрудник Уверенно придержи- ваться письменных процедур и их соблюдения В то время как модели QMS в настоящее время очень популярны в малых и средних компаниях, модели TQM реализуются в крупных транснациональных корпора- циях. Аудиторские и сертификационные компании понятным образом попытались внед- рить TQM в небольшие компании. Модель BSC(Сбалансированной системы показателей) как другой модели управления качеством - способ достигнуть целевого набора в политике качества в корре- ляции со следующими действиями: Модель оценивается с точки зрения финансовых и нефинансовых параметров. - Управление финансами - Управление взаимоотношениями с клиентами - Управление внутренними процессами - Управление инновационной и образовательными действиями. Модель оценивается с точки зрения финансовых и нефинансовых параметров. Включает в себя прошлые и будущие эффекты, как с точки зрения внутренней, так и внешней перспективы. BSC - это междисциплинарный комплексный инструмент управ- ления бизнесом, используемый в управлении качеством и в других местах. BSC является результатом современного маркетинга отношений, основанного на CRM и модели управ- ления качеством TQM, и ориентирована на будущую деятельность. Прошлые мероприя- тия являются лишь показателем для оценки будущей деятельности, а не ее основу. По этой причине BSC можно рассматривать как важный инструмент управления, широко используемый при разработке, осуществлении и оценке деятельности отдельных компа- ний. Основное внимание уделяется оценке деятельности и плановых показателей качества управления. Долгосрочное влияние на компанию контролируется стратегией, которая фокусируется на оценке моделей TQM и BSC. Непосредственные последствия неправильно выбранной СМК или невыполнение промежуточных краткосрочных целей связаны с качеством, и, следовательно, с вызванными в результате оперативного управ- ления рисками. Оценка TQM основана главным образом на решении о том, было ли когда-либо внедрено TQM в компании. Это сложный процесс, который затрагивает всех сотрудни- ков. Это затраты времени и дорогостоящий процесс, который является частью корпора- тивной культуры и часто связан с миссией нашей компании, а также с ответственностью перед общественностью и сообществом. Решение не может следовать из желания кон- сультанта, который несомненно, имеет большой интерес к осуществлению требований процессов TQM в нашей компания, но из рационального рассмотрения, следующего из размера компании, географического положения и его миссии. Если будет принято решение о внедрении модели TQM, то должна быть выбра- на оптимальная модель. Поскольку модели TQM обычно не стандартизированы и не сле- дуют общим процедурам получения сертификата, то обычно это сводка сопоставления Инновационные технологии управления и права. 2017. №1 (17) 30 систем управления качеством с другими компаниями отрасли или аналогичных компа- ний, а сам процесс основан на знании рынка, внутренней среды, миссии и видении ком- пании. Можно также использовать некоторые обычно используемые модели TQM, та- кие как EFQM. Это одна из самых популярных моделей, которую иногда называют от- личной производственной моделью, а точнее моделью превосходства EFQM. Это модель, разработанная Европейским фондом управления качеством. EFQM часто рассматривается как общее руководство по внедрению моделей качества на основе TQM. Она основана на пяти условиях и четырех областях оценки результатов (рисунок 4). Рис.4. Модель EFQM - модель отличного производства EFQM - структурированная система управления, которая позволяет осуществ- лять самооценку нашей компании в девяти областях и это основано на систематическом процессе сравнения (сопоставительный анализ) с другими компаниями. EFQM - идеаль- ный способ достигнуть так называемого передового опыта во всех девяти оцененных ка- тегориях. Отдел управления должен не только оценить пригодность представления EFQM, но его главной задачей должно быть следование за оценкой результатов на основе удовлетворенности сотрудника и потребителя, окружающей среды компании (маркетин- говое исследование) и финансовых результатов компании (обычно на основе финансово- го анализа) и предложить соответствующие меры. Оценка СМК фокусируется на управлении отклонениями от целей качества, выполнения документов, содержащихся в руководствах по качеству и других контроли- руемых документах, формируя структуру управления качеством. Как в финансовом кон- троле малых и средних компаний, естественным контролером является банк, предостав- ляющий финансовый анализ в форме предопределенных пактов. Управляющий центр сертификации берет на себя роль контроллера - на первом этапе сертификационный ор- Условия / Управление Результаты / контроль Упр авл ен ие Уп ра вле ни е п роц ес - сом Управление персо- налом Стратегии / пла- ны Партнерство/ источники Удовлетворен- ность персонала Удовлетворен- ность заказчика Удовлетворен- ность компании Испо лн ен ие/ Д ох од о т оп ер ац ио нн ой дея те льн ост и Инновации и обучение ISSN 22260056 31 ган выдает сертификат качества, затем переиздает его в предопределенные периоды (обычно 1-2 года), что делается на основе достижения данных стандартов. Требуется, чтобы компания постоянно поддерживала систему управления качеством набора (СМК), это может быть выполнено сотрудниками (ответственными за качество) или внешними консультантами. Их задачей является постоянный контроль и оценка внедрения стандар- тов качества, целей и политики в области качества с использованием контролируемых документов, обычно содержащихся в так называемых руководящих принципах качества. Таким образом, эта фаза контроля частично возглавляется менеджером по качеству, кон- сультантом или центром сертификации. Однако этому должно предшествовать первичное контролирующее действие оперативного характера, заключающегося в отборе консультанта, первоначальном ауди- те, внедрении системы качества и выбора центра сертификации. Управление качеством в гиперконкурентной среде, где предложение превышает спрос более чем в 10 раз, тесно связано с высшим уровнем управления маркетингом - клиент CRM - управление отношениями. Современные учебники по управлению каче- ством ввели новый термин: CRMQ - Управление взаимоотношениями с клиентами и ка- чеством. Малые и средние компании, которые больше всех должны уважать пожелания и потребности клиентов, поскольку они не могут фактически изменить спрос, должны вос- принимать управление качеством не только на основе включенных в СМК стандартов, но также должны подходить к управлению качеством на основе TQM, т.е. основываться на философии удовлетворения клиентов. Это не означает, однако, что желания и потребно- сти клиентов важнее, чем общая компания эффективности. Именно поэтому крайне важ- но применять модель M-C в качестве управления, основанного на планах и задачах, а также о строгом контроле и оценка деятельности, связанной с управлением рисками. |