первичная переработка птицы. 73-79 страницы. Issn 22260056 1 Инновационные технологии управления и права
 Скачать 1.52 Mb.
|
|
Библиографический список: 1. Басовский, Л.Е. Управление качеством: Учебник / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 253 c. 2. Магомедов, Ш.Ш. Управление качеством продукции: Учебник / Ш.Ш. Магоме- дов, Г.Е. Беспалова. - М.: Дашков и К, 2013. - 336 c. 3. Гембрис, С. Управление качеством / С. Гембрис, Й. Геррманн; Пер. с нем. М.Н. Терехина. - М.: СмартБук, 2013. - 128 c. Инновационные технологии управления и права. 2017. №1 (17) 32 МАГИСТРАТУРА, НАПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ УДК 338 ОБ АКТУАЛЬНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНАХ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ РЕСПУБЛИКИ МАРИЙ ЭЛ (НА ПРИМЕРЕ КОМИТЕТА РЕСПУБЛИКИ МАРИЙ ЭЛ ПО ТУРИЗМУ) © Юзыкайн Татьяна Васильевна – магистрант, Поволжский государственный технологи- ческий университет, Россия. В статье рассматривается вопрос актуальности повышения эффективности государствен- ного управления посредством внедрения проектного управления в органах исполнитель- ной власти. На примере Комитета Республики Марий Эл по туризму выявлены основные причины для внедрения проектного управления. Ключевые слова:Проект, регион, управление, орган исполнительной власти, государ- ственное управление. Современные геополитические вызовы, политика сдерживания и санкций, приме- няемые в отношении России, при этом динамично меняющаяся макроэкономическая си- туация и рост глобальной конкуренции подталкивает страну к повышению эффективно- сти управления человеческими, финансовыми и материальными ресурсами, повышению эффективности деятельности органов власти и использования наиболее результативных современных методов управления. И если крупный бизнес России успешно применят новые управленческие методы и инструменты для своего развития, то сфера государственного управления ещё остается системой, трудно поддающейся трансформациям и инновациям. В частности, сохраняет- ся значительное отставание сферы государственного управления от сферы бизнеса в практике применения инструментов проектного управления как механизма повышения эффективности своей деятельности. В данной статье нами рассмотрен вопрос актуальности внедрения проектного управления в органах исполнительной власти на примере Комитета Республики Марий Эл по туризму. © Юзыкайн Т.В., 2017 ISSN 22260056 33 Комитет Республики Марий Эл по туризму (далее – Комитет) – орган исполни- тельной власти Республики Марий Эл, созданный в 2013 году с целью реализации госу- дарственной политики в области туризма. Туризм – это отрасль экономики, которая подавляющей своей частью является динамичной предпринимательской средой. В связи с этим органы государства, которые контролируют и регулируют этот рынок должны обладать маневренностью, инициативой и соответствовать запросам интенсивного развития отрасли. За четыре года существования Комитетом ежегодно реализовывалось до десяти различных проектов от участия в выставках до участия в широкомасштабных инвестици- онных проектах. С увеличением количества собственных и партнерских проектов перед организацией встала проблема снижения качества реализации проектов. По итогам анализа деятельности Комитета нами выделены три основных блока причин возникновения данной проблемы: 1 блок - проблемы в области управления и администрирования проектами. К ним относится: - возрастание сложности проектов и их организации; - появление избыточных шагов на этапах проектов; - отсутствие объективной информации о реализуемых проектах; - неиспользование программного обеспечения для реализации проектов; - отсутствие четкого планирования, организации проектных работ и их своевре- менного контроля; - отсутствие специалистов в области проектного управления; - отсутствие четкого распределения полномочий и ответственности между участ- никами проекта; - не соблюдение сроков и бюджета реализуемых проектов. 2 блок - проблемы неэффективного использования ресурсов организации (челове- ческих, материальных). К ним относится: - неэффективное распределение ресурсов между проектами; - большая текучесть кадров; - низкая мотивация сотрудников; - деятельность, направленная на достижение постоянных целевых показателей и стабилизацию отклонений от этих показателей (для положительных отчетов); - низкая компетенция сотрудников в области проектного управления; - не привлекаются специалисты по направлениям, реализуемых проектов (строи- тели, экономисты, инженеры и др.). 3 блок – проблемы использования процессно-ориентированной системы управле- ния при проектно-ориентированной деятельности, т.е. использование традиционных ме- тодов государственного управления при реализации проектов. К ним относится: - жесткая вертикальная организационная структура органов власти; - большое количество согласований принятых решений; - слабые горизонтальные коммуникации между сотрудниками; - низкая эффективность межведомственного взаимодействия. Данные блоки проблем не обособленны, имеют взаимосвязь и взаимовлияние. Следствием снижения качества реализации проектов стали: - низкая востребованность в поиске инновационных проектов, реализация не са- мых приоритетных проектов (кризис идей); Инновационные технологии управления и права. 2017. №1 (17) 34 - увеличение количества однотипных проектов в отрасли и повышение конкурен- ции между ними; - из-за неэффективного использования средств республиканского бюджета сни- жаются объемы финансирования проектов; - инвесторы не интересуются проектами государственно-частного партнёрства в сфере туризма и утрачивается их доверие к государственному органу как партнёру; - в реализуемых проектах не достигаются поставленные проектные цели, увели- чиваются этапы и сроки реализации проектов, растут бюджеты проектов; - в целом снижается эффективности деятельности Комитета и увеличиваются число стрессовых ситуаций, ухудшается психологический климат в коллективе. В настоящее время упорядочению проектной деятельности Комитета и в целом повышение эффективность его деятельности способствует создание Проектного офиса, выдвигающегося на ведущие позиции в проектно-ориентированной системе управления. В методических рекомендациях по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти обозначены следующие основные цели внедрения проектного управления: - обеспечение достижения результатов, запланированных органами исполнитель- ной власти; - соблюдение и сокращение сроков достижения результатов; - повышение эффективности использования ресурсов; - прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений в ор- гане исполнительной власти; - повышение эффективности внутриведомственного, межведомственного и межу- ровневого взаимодействия, а также взаимодействия с подрядными организациями, при- влекаемыми органом исполнительной власти, за счет использования единых подходов проектного управления. [4]. Функции координатора внедрения проектного управления в органах исполни- тельной власти Республики Марий Эл возложены на Совет при Главе Республики Марий Эл по стратегическому развитию и приоритетным проектам, созданный в ноябре 2016 г. Указом Главы Республики Марий Эл. С целью организационной поддержки процессов внедрения системы проектного управления в госсекторе, а также единой методологической базы, Министерством эконо- мического развития РФ разработаны Методические рекомендациях по внедрению про- ектного управления в органах исполнительной власти, приняты национальные стандарты Российской Федерации ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов», ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектно- му менеджменту». Таким образом, актуальность внедрения проектного управления в органах испол- нительной власти обусловлена следующим: - приоритетными направлениями совершенствования и повышения эффективно- сти государственного управления в стране; - необходимости сокращения разрыва между бизнесом и государственными структурами в применении результативных современных методов управления; - повышением эффективности управления ресурсами в условиях их ограниченно- сти и повышения конкуренции. ISSN 22260056 35 Библиографический список 1. ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектами»; [Электронный ресурс]. URL: http://gostexpert.ru/gost/gost-54869-2011/ (дата обращения: 16.01.2017). 2. ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту»; [Электронный ресурс]. URL: http://gostexpert.ru/search?text=21500-2014&gost=1 (дата обращения: 16.01.2017). 3. Основные направлениями деятельности Правительства Российской Федерации до 2018 года (ред. от 14.05.2015); [Электронный ресурс]. URL: http://government.ru/news/18119/ (дата обращения: 16.01.2017). 4. Распоряжение Министерства экономического развития Российской Федерации от 14.04.2014 № 26Р-АУ «Об утверждении Методических рекомендаций по внедрению про- ектного управления в органах исполнительной власти»; [Электронный ресурс]. URL: http://economy.gov.ru/minec/about/structure/depStrategy/201404181# (дата обращения: 06.02.2017). Инновационные технологии управления и права. 2017. №1 (17) 36 УДК 331.1 ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО ОРГАНА ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СТАТИСТИКИ ПО РЕСПУБЛИКЕ МАРИЙ ЭЛ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ © Тараканова Екатерина Олеговна - Территориальный орган Федеральной службы госу- дарственной статистики по Республике Марий Эл (Маристат), магистрант Поволжский государственный технологический университет Моспанова Елена Викторовна - кандидат экономических наук, доцент кафедры управ- ления и права Поволжский государственный технологический университет, Статья посвящена описанию нормативно-правовых условий и процесса работы с кадро- вым резервом в Территориальном органе Федеральной службы государственной стати- стики по Республике Марий Эл. Проанализирован опыт внедрения кадрового резерва в деятельность государственного органа на протяжении нескольких лет, по результатам изучения данной темы определены основные задачи и пути совершенствования его кад- ровой работы. Ключевые слова: государственная гражданская служба; государственное управле- ние; реформа государственной службы; кадры; кадровый резерв; органы государственной власти; Маристат. С момента коренных преобразований, вызванных распадом СССР, при переходе к но- вым экономическим условиям и отказе от отраслевого управления ресурсами России опе- ративно требовалось на основе существующей создать новую структуру органов, с одной стороны в качестве социально-ориентированного института, отвечающего нуждам обще- ства и имеющего целью служение его потребностям, а с другой – в качестве комплекса, обеспечивающего реализацию государственных полномочий на всех уровнях власти, что, безусловно, повлекло за собой изменения в законодательной сфере. Так, государственная служба Российской Федерации в новейшее время как государ- ственный, социальный и правовой институт де-юре существует с момента вступления в силу Указа Президента Российской Федерации от 22 декабря 1993 года № 2267 «Об утвер- ждении Положения о федеральной государственной службе» [1, с. 80]. Значительным движением вперед в области реформирования государственного управ- ления в России было принятие 15 августа 2001 года Концепции реформы государственной службы, основная цель которой – кардинальное повышение эффективности госслужбы в интересах развития гражданского общества и укрепления государства, создание целостной системы государственной службы с учетом исторических, культурных, национальных и иных особенностей Российской Федерации [2]. Также Указом Президента РФ от 19 ноября 2002 года № 1336 были определены ос- новные направления реформирования государственной службы Российской Федерации, а именно: © Тараканова Е.О., Моспанова Е.В., 2017 ISSN 22260056 37 совершенствование законодательной и нормативной базы государственной служ- бы; оптимизация количественного состава государственных служащих; совершенствование системы подготовки и переподготовки государственных слу- жащих; создание материально-технической базы государственной службы; формирование системы управления государственной службы [3]. Федеральным законом от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной служ- бы Российской Федерации» определяются правовые и организационные основы системы государственной службы Российской Федерации, Федеральным Законом «О государ- ственной гражданской службе в РФ» от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ, устанавливаются правовые, организационные и финансово-экономические основы государственной граж- данской службы Российской Федерации. Многочисленные Указы Президента РФ, охватывающие деятельность госслужбы в области организации и управления, финансирования и денежного содержания, кадровых вопросов, несомненно, отражают обеспокоенность главы государства по поводу модер- низации системы государственной службы, которая охватывает уровни власти, начиная от регионального я и заканчивая вынесением проблемы на уровень Федерации. При этом процесс реформирования государственной службы невозможно ограничить временными рамками. Общество меняется, меняются и требования к госслужбе. Однозначной остается необходимость модернизации ее функционирования и дальнейшее практическое испол- нение норм, принятых в рамках Концепции реформы государственной службы, сглажи- вание конфликта между обществом и властью. Так, Указом Президента РФ от 11 августа 2016 года № 403 «Об Основных направле- ниях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016- 2018 годы» определены основные направления: совершенствование управления кадро- вым составом и повышение качества его формирования, совершенствование системы профессионального развития госслужащих, повышение их профессионализма и компе- тентности, повышение престижа гражданской службы, а также совершенствование анти- коррупционных механизмов [4]. При этом среди реформ общественного сектора реформа государственной службы занимает особое место, поскольку государственные служащие являются не только объек- том, но и субъектом реформирования [5, с. 8]. На современном этапе экономического развития в России как развивающегося демо- кратического государства в условиях сужения рынка труда и проведения структурного реформирования российской государственности и всей системы государственной служ- бы, затрагивающего вопросы функционирования органов исполнительной власти, возрас- тают требования к эффективности использования ее кадрового потенциала. Так, в ходе «Прямой линии» от 16 апреля 2015 года Президент России В.В. Путин заявил: «Профес- сионалы должны быть всегда на госслужбе, и, если они оттуда выпадают, это печальное событие. Нам действительно не хватает профессионалов» [6]. В подходе к государственному служащему как к объекту кадровых отношений, наря- ду с коммерческими организациями, серьезно относящимися к своему кадровому соста- ву, сохраняется тенденция среди представителей нанимателя к приложению усилий для удержания квалифицированных специалистов, чему способствует формирование кадро- вого резерва. Эта практика получает все большее распространение в российских условиях, где взят курс на развитие социально-ориентированной рыночной экономики, демократизацию Инновационные технологии управления и права. 2017. №1 (17) 38 управления, внедрение инноваций, рациональное использование кадрового потенциала страны при помощи новых правовых, финансовых, экономических механизмов; при кар- динальном изменении требований к уровню и содержанию профессиональных компе- тентностей работников, их личностных качеств и практических навыков. Без создания кадрового резерва вышеперечисленные задачи не решить. Так, для государственной службы законодательно уже утверждены нормативно- правовые акты, определяющие порядок формирования кадрового резерва, основные тре- бования к кандидатам и т.д. в связи с возросшим спросом на квалифицированные управ- ленческие кадры, введено понятие федерального кадрового резерва в рамках реформиро- вания государственной службы России, что имеет целью закрепление перехода к рыноч- ной экономике и устранение кризисного состояния различных аспектов жизни страны. Сняты ранее действовавшие ограничения по социальному положению, партийной и национальной принадлежности, главным сейчас является конституционный принцип равного права доступа граждан на государственную службу, что существенно расширяет круг претендентов, внутренние и внешние источники формирования кадрового резерва. Исследование проблемы работы с кадровым резервом в системе государственной службы на современном этапе развития России привело к рассмотрению данного вопроса в конкретной организации – Территориальном органе Федеральной службы государ- ственной статистики по Республике Марий Эл (Маристате). На сегодняшний день в дан- ной службе работает свыше 160 сотрудников, руководитель организации имеет двух за- местителей, а в структуру организации входят 12 отделов. В районах республики также работают специалисты Маристата, которые относятся к разным отделам и в своей деятельности подотчетны главной организации статистическо- го учета республики, находящейся в г. Йошкар-Оле. Основными должностями организации являются должности государственной служ- бы, помимо которых существуют также должности на хозрасчете. Для анализа работы с резервом будем использовать только структуру государственных гражданских служащих (всего 122 человека), большую часть которых на 1 октября 2016 года (72,1%, или 88 че- ловек) составляют сотрудники, относящиеся к старшей группе должностей категории «специалисты», а именно специалисты-эксперты, ведущие специалисты-эксперты и глав- ные специалисты-эксперты, затем – сотрудники ведущей группы должностей категории руководители, куда включаются заместители руководителя, начальники отделов и их за- местители (19,7%, или 24 человека) и 8,2%, или 10 человек – обеспечивающие специали- сты старшей и младшей группы должностей. Таким образом, на 1 должность государственной гражданской службы категории «Руководители» приходится 4,08 должности категории «Специалисты» и «Обеспечива- ющие специалисты». Таким образом, можно сделать вывод об избыточности руководящего состава Мари- стата, что является в том числе следствием сокращения численности государственных гражданских служащих в начале 2016 года, которое было осуществлено согласно Поста- новлению Правительства РФ [7], когда число госслужащих было сокращено на 10%, объ- ем работы (производственный план Росстата) при этом сокращен не был, соответственно, нагрузка на одного служащего возросла. По словам Председателя Правительства РФ, ко- торый подписал вышеуказанное Постановление, «Решение о сокращении числа госслу- жащих не должно сказаться на качестве работы госаппарата»[8]. ISSN 22260056 39 Рисунок 1 – Распределение численности государственных гражданских служащих Мари- стата по категориям должностей на 1 октября 2016 года Примечательно, что привлекательность института федеральной государственной гражданской службы за последние годы значительно снизилась и находится около крити- ческих отметок [9, с. 78], к чему приводит в том числе и кадровая политика, которая не лишена недостатков: 1. Отсутствие политики вознаграждения, которая стимулирует людей к выполнению работы качественно, к индивидуальным достижениям (Размер денежного содер- жания государственного гражданского служащего зависит от уровня занимаемой должности, квалификации, выслуги лет, но не зависит от фактических результа- тов его деятельности, от общего социально-экономического развития страны (ре- гиона), допускает равное вознаграждение за неравный труд, то есть несправедли- вость [10]). 2. Значительная текучесть кадров [11]. 3. Оценка будущих кадровых потребностей не соотносится с планами Росстата по сокращению сотрудников (количество работы не уменьшается, при этом штат со- трудников сокращается). 4. Закрытая кадровая политика (Основу существующих сегодня в кадровой полити- ке государственной службы обычаев составляет клановый принцип, который про- является, начиная от семейственности, землячества, кумовства, и вплоть до тор- говли должностями [12, с. 170]). 5. Рационализаторство происходит в основном на уровне своего участка работы и не предполагает поощрения. 6. Отсутствие осязаемого результата дополнительной подготовки или переподготов- ки (сотрудник получает соответствующий документ, но зарплата все равно зави- сит от должности и выслуги лет). Инновационные технологии управления и права. 2017. №1 (17) 40 7. Отсутствие оптимального распределения работы (обилие работы в начале года одновременно с уменьшением зарплаты в этот период из-за недостатка финанси- рования; отсутствие возможности сходить в отпуск на полный срок из-за сокра- щения персонала (распространенная практика – брать оставшийся отпуск отгула- ми: днями, часами). Вышеперечисленные причины, а также необходимость в соответствии с законода- тельством о государственной гражданской службе проходить каждые три года аттеста- цию, которая, безусловно, сопровождается стрессом для служащего и не имеет высокой надежности [13], постоянные сокращения численности госслужащих, повышение пенси- онного возраста для этой категории являются отталкивающими факторами для привлече- ния на государственную гражданскую службу в Маристат молодых специалистов. Как следствие такого отношения к работе, распространено мнение о госслужбе как о некотором перевалочном пункте на пути к более доходной работе в негосударственном секторе [14, с. 341]. Так, в Маристате на 1 октября 2016 года преобладают сотрудники в возрасте 50-59 лет, также несут службу сотрудники от 60 до 65 лет, что в сумме составляет 40,2% общей численности госслужащих. Старение коллектива – одна из существенных кадровых про- блем Маристата, что может сказаться на результатах труда при уходе сотрудников данно- го возраста на пенсию и требует ответственного подхода к кадровому планированию. Таблица 1 – Распределение численности государственных гражданских служащих Маристата по возрасту на 1 октября 2016 года (человек) Всего Лица в возрасте, лет До 30 30-39 40-49 50-59 60-65 Стар- ше 65 Должности государственной гражданской службы – всего 122 12 32 29 46 3 0 в том числе: руководители 24 0 3 3 16 2 0 помощники (советники) 0 0 0 0 0 0 0 специалисты 88 11 26 25 25 1 0 обеспечивающие специалисты 10 1 3 1 5 0 0 Молодежь, осознавая также запрет на занятие индивидуальным предприниматель- ством, а также критики власти (что прописано в качестве запретов для осуществления государственно гражданской службы в статье 17 Федерального закона № 79-ФЗ) при од- новременной высокой ответственности, постоянном реформировании рабочего процесса (введение Автоматизированной системы ведения генеральной совокупности объектов федерального статистического наблюдения (АС ГС ОФСН), Централизованной системы обработки данных (ЦСОД) и пр.) и низкой заработной плате, не может определять для себя госслужбу в качестве привлекательной профессии. Мнение населения, считающего государственную гражданскую службу в Маристате высокооплачиваемой, не имеет достаточного основания. Так, по данным Маристата, ISSN 22260056 41 средняя зарплата госслужащего в Территориальном органе Федеральной службы госу- дарственной статистики по Республике Марий Эл имеет тенденцию к снижению по от- ношению к средней заработной плате по республике и по отрасли, в которую включен Маристат. За 2012-2015 годы среднемесячная заработная плата его госслужащих выросла всего на 9,8%. Таким образом, разрыв между зарплатой госслужащего и рядового граж- данина больше не увеличивается, а сокращается. Таблица 2 – Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата (без выплат социального характера) работников организаций (рублей) за 2012-2015 годы 2012 2013 2014 2015 2015 к 2012, % Среднемесячная заработная плата: на одного работника по региону Республика Марий Эл 16023,0 18359,7 20473,4 21946,8 137,0 на одного работника государственно- го управления и военной безопасно- сти, социального обеспечения 26147,7 30078,9 32078,3 31516,7 120,5 на одного госслужащего Маристата 18144,0 19442,8 19850,0 19923,5 109,8 В сфере государственной службы невозможно говорить о материальной мотивации, таким образом, немонетарные методы: профессиональный рост, дополнительные гаран- тии и компенсации, социальные льготы - становятся самыми существенными мотивиру- ющими факторами [10]. С другой стороны, достоинствами кадровой политики Маристата могут являться: 1. Высокая ответственность за результат, что предполагается служебной деятельно- стью. 2. Улучшение результатов деятельности за счет развития руководителей (постоян- ное повышение квалификации руководящего состава, проходящие межрегиональ- ные совещания и семинары). 3. Тесное взаимодействие с работниками, открытый диалог (возможность обратить- ся к руководству по какой-либо проблеме). 4. Увеличение производительности труда и многозадачность (при возрастающей нагрузке на работников из-за сокращений численности, выполнение все того же объема работы в срок). 5. Постоянное развитие персонала (проведение квалификационных экзаменов, обу- чения по охране труда и технике безопасности, побуждение работников к профес- сионально-должностному росту, организация дистанционного обучения по кон- кретной отрасли работы). 6. Регламентация осуществления отбора кандидатов в кадровый резерв (потенци- ального персонала), определения совокупности требований к должностям (рас- пределение должностных обязанностей) и проведения аттестации. 7. Регулирование групповых и личностных взаимоотношений, корпоративная куль- тура, помощь в адаптации новым сотрудникам (Кодекс этики и служебного пове- дения госслужащих статистики, Комиссия по соблюдению требований к служеб- Инновационные технологии управления и права. 2017. №1 (17) 42 ному поведению госслужащих и урегулированию конфликта интересов, активная работа кадровой службы с личностными взаимоотношениями сотрудников). 8. Правовое обеспечение (решение кадровой службой правовых вопросов трудовых отношений, проведение консультаций по юридическим вопросам). 9. Активная кадровая политика (кадровая служба проводит постоянный мониторинг ситуации и корректирует исполнение программ в соответствии с требованиями внешней и внутренней ситуации). 10. Официальное оформление по Трудовому кодексу РФ. Решить кадровые проблемы Маристата, сохранив достоинства кадровой политики, призвана организация кадрового резерва, Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способ- ностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору, прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. [15]. Таким образом, под кадровым резервом подразумевается потенциально деятельные сотрудники, которые способны замещать вы- шестоящие должности. Следует отметить, что кадровый резерв необязательно формируется из числа дей- ствующего персонала организации; необходима также планомерная работа по созданию базы данных людей для подготовки и потенциальной замены вакантных мест для беспе- ребойного функционирования организации (например, во время командировки сотрудни- ков, их увольнения, ухода на больничный, в декретный отпуск и т.д). Работа с кадровым резервом обязательно должна быть комплексной. Известно, что чем тщательнее руководство (либо кадровая служба) организации пла- нирует и прогнозирует движение персонала, тем более она устойчива к таким негатив- ным явлениям, как: текучесть персонала, квалификационное несоответствие работников занимаемым ими должностям, отсутствие кадрового потенциала, а также отсутствие вза- имоувязывания кадровой политики с организационной структурой предприятия, с основ- ными направлениями и целями его деятельности и путей его развития. Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональ- ным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оце- нить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным как для организации, так и для человека. [16, с. 3]. Организации, в которых работа с кадровым резервом является недостаточно эффек- тивной, могут столкнуться с ситуацией, когда для ключевых специалистов, уходящих на пенсию, отсутствует соответствующая замена, тогда либо ставится под сомнение надле- жащее исполнение работы, либо пенсионеру приходится и дальше исполнять свои обя- занности. Необходимо понимать, что количественное изменение персонала (в рамках оп- тимизации численности государственных гражданских служащих) обязывает производить качественное обновление персонала происходит через пополнение кадрового состава под- готовленными специалистами, формирование рациональной половозрастной структуры персонала, оптимальное использование знаний, навыков и склонностей работников, моти- вации к постоянному профессиональному росту. Кадровое планирование проводится для обеспечения соответствия персонала стратеги- ческим и тактическим целям организации. Цели кадрового планирования: ISSN 22260056 43 – получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; – наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; – быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала [17, с. 7]. Правильно сформированный кадровый резерв строится на конкурсной основе зачис- ления кандидатов, которые соответствуют возрастным и квалификационным ограничени- ям, оформляется приказом организации и с момента оформления сотрудника предполага- ет стажировку на новой должности. Кроме того, каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. При принятии решения о зачислении кандидатов в состав кадрового резерва прини- маются во внимание итоги трудовой (служебной) деятельности, отзывы непосредствен- ных руководителей, коллег и подчиненных, выводы последней аттестации, анализ лично- го дела, результаты собеседования. К сожалению, оценка личностных качеств (например, методами психологического тестирования) не проводится, что может быть чревато назначением на руководящую должность профессионала, не умеющего управлять подчи- ненными. Профессиональное развитие персонала, включенного в резерв, может включать такие мероприятия, как: профессиональное обучение (повышение квалификации, переподго- товку и т.д.), исполнение обязанностей планируемой должности (стажировка), изучение работы организации (состояния опыта ее работы, структурных подразделений и т.д.), участие в научно-исследовательской деятельности (конференции, семинары и т.д.). Оценка готовности резерва проводится по окончании сроков подготовки резерва и выполнения индивидуальных планов профессионального развития. Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех ор- ганизациях создаются постоянно действующие комиссии, которые содействуют каче- ственной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в ре- зерв. Для повышения объективности отбора специалистов на должности государственной гражданской службы, где квалификационные качества кандидата имеют определяющее значение, применяют конкурсную систему подбора и замещения вакантных должностей. Включение гражданских служащих (или граждан) в кадровый резерв осуществляется с указанием группы должностей гражданской службы, на которые они могут быть назна- чены, и производится по результатам конкурса на включение в кадровый резерв либо (в порядке должностного роста для гражданских служащих) – по результатам аттестации [18]. Конкурс на включение в кадровый резерв проводится конкурсной комиссией Мари- стата и оформляется его приказом. Конкурс заключается в оценке профессионального уровня кандидатов на замещение вакантной должности гражданской службы, их соответствия квалификационным требо- ваниям к этой должности. Формирование кадрового резерва в Маристате включает в себя следующие этапы: – анализ текущей и перспективной потребности в кадрах; – составление номенклатуры должностей, на которые формируется кадровый резерв; – опубликование информации о формировании кадрового резерва и о дате (датах) проведения конкурса (конкурсов); – проведение конкурса, оценки участников конкурса (с использованием методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов, включая индивидуальное Инновационные технологии управления и права. 2017. №1 (17) 44 собеседование, анкетирование или тестирование по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей по вакантной должности), составление списка лиц, успешно прошедших конкурсный отбор и рекомендуемых для включения в резерв управленческих кадров. Всего за 2013-2015 годы в кадровый резерв утверждены 50 кандидатов, в том числе: в 2013 году – 37 человек (все по конкурсу, из них 8 – на ведущую группу должно- стей категории «руководители»); в 2014 году – 8 человек (все по результатам аттестации, из них 7 – на ведущую группу должностей категории «руководители»); в 2015 году – 5 человек (все по результатам аттестации, из них 2 – на ведущую группу должностей категории «руководители»). Всего за 2012-2015 годы в кадровый резерв зачислено 50 человек, что составляет 40,98% по отношению ко всему составу государственных гражданских служащих Мари- стата, то есть один резервист на 2,44 должности. При этом принято на работу извне из кадрового резерва 10 человек, что составляет 35,7% от всей численности принятых извне сотрудников. Таблица 3 – Показатели работы с кадровым резервом Маристата за 2012-2015 годы (человек) 2013 2014 2015 Итого за 2012-2015 Включено в кадровый резерв, всего 37 8 5 50 из них: по конкурсу 37 – – 37 по результатам аттестации – 8 5 13 Принято на работу извне, всего 6 13 9 28 из них: из кадрового резерва 1 8 1 10 Следует отметить, что оценка кандидатов для включения в кадровый резерв прово- дится с целью определить наиболее подходящего для занятия вакантной должности и за- носится в его личное дело, в котором учитываются профессиональное образование, прой- денные курсы подготовки и переподготовки, результаты аттестации и оценки, занимае- мые должности, а также рекомендации к дальнейшему карьерному продвижению. В Маристате популярна и традиционная ротация кадров, что непосредственно влияет на совершенствование сотрудников и подготовку их к возможному плановому и внепла- новому назначению на освободившуюся или вновь появившуюся вакансию. В Маристате проводится активная кадровая работа, в том числе по формированию и использованию кадрового резерва, и большинство сотрудников, которые туда зачислены, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для повышения в должности. Конкурсы для замещения вакантных должностей проводятся открыто, объявление о них и результаты публикуются на официальном сайте территориального органа. В органи- зации также имеет большое значение преемственность. Квалификационные требования к кандидатам на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы в Маристате определены в соответствии с Прика- зом Росстата от 21.05.2012 г. № 315 «Об утверждении квалификационных требований к ISSN 22260056 45 профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обя- занностей федеральными государственными гражданскими служащими Федеральной службы государственной статистики»: 1) Соответствие квалификационным требованиям к знаниям, навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей определенной категории и группы должностей гражданской службы; 2) Знание нормативных правовых актов, необходимых для исполнения должностных обязанностей по направлению профессиональной служебной деятельности «Регу- лирование экономики, деятельности хозяйствующих субъектов и предпринима- тельства» [19]. Для замещения должности гражданской службы требуется соответствие квалификаци- онным требованиям к уровню профессионального образования, стажу гражданской службы или работы по специальности, направлению подготовки. Также у претендентов должны отсутствовать ограничения, связанные с поступлением на гражданскую службу и ее про- хождением (согласно статье 16 Федерального закона №79-ФЗ от 27 июля 2004 года «О госу- дарственной гражданской службе Российской Федерации»). В Маристате при формировании кадрового резерва также проводится оценка знаний основ статистики как дисциплины. К сожалению, индивидуальной должностной подготовки для кандидата перед тем, как он перейдет на новую должность, не организуется, таким образом, повышение квалифика- ции в группе резерва на соответствующую должность, должностная стажировка и психоло- гическая подготовка к вступлению в должность проходит уже непосредственно на новой должности после повышения. Такой подход увеличивает время освоения сотрудником но- вого участка работы и адаптационный период вхождения в должность, не способствует подготовке работника в психологическом отношении к выполнению новых функций. Инди- видуальные программы подготовки к предстоящему повышению специалистов, состоящих в кадровом резерве, не разрабатываются. Таким образом, работа с кадровым резервом в Маристате проводится эффективно, но все же недостаточно. Очень малое внимание уделяется оценке личностных качеств канди- датов, их психологической готовности и гражданской мотивации, что для государственной гражданской службы имеет немаловажное значение. Для изменения ситуации и достижения положительных результатов от работы с кадро- вым резервом, необходимо проводить системную и комплексную работу с ним, уделять ему такое же пристальное внимание, как и всей системе работы с кадрами, включая обуче- ние, адаптацию, управление карьерой и т.д. При комплектовании кадрового резерва в Маристате целесообразно сотрудничество с высшими учебными заведениями, осуществляющих подготовку кадров по нужной специ- альности, и привлечение на государственную гражданскую службу выпускников данных специальностей при соответствии их требованиям резерва (компетентность, личные и де- ловые качества) на основе конкурентного подхода и целевой подготовки. Необходимо максимально приближать к месту работу процесс повышения квалифи- кации и профессионального обучения зачисленных в резерв, только тогда его подготовка будет наиболее эффективной, когда он станет психологически, личностно и практически ориентированным, для чего также возможно использование современных информацион- ных технологий. При этом для возрастания мотивационного эффекта кадрового резерва должна со- блюдаться открытость и доступность гражданской службы, заявленная в законодатель- стве. Инновационные технологии управления и права. 2017. №1 (17) 46 Следует особое внимание уделить также и мотивации госслужащих. Сейчас долж- ность является своеобразным трамплином для улучшения своего благосостояния и пре- умножения личных финансовых средств. И никакие ограничения и запреты, действую- щие в России вот уже на протяжении нескольких десятилетий, не могут изменить данную тенденцию. Мотивация государственного служащего в современных Российских услови- ях должна быть основана на стремлении следовать общественным нормам и ценностям, на перспективах карьерного роста, на аспектах самореализации — на чем угодно, но только не на финансовом аспекте [20, с. 932]. В сумме выполнение задач по работе с кадровым резервом представляет собой ком- плексный механизм, который может обеcпечить подготовку высокопрофессиональных кадров и полную реализацию их творческих и интеллектуальных способностей. Следует отменить, что формирование и использование кадрового резерва в российских организациях начало происходить сравнительно недавно (одними из первых стали исполь- зовать такую подготовку специалистов филиалы западных корпораций), оно неоднородно в разных организациях и отличается в степени стратегического планирования, в том числе и ввиду того, что тематика по данному вопросу еще недостаточно освещена в специализиру- емой литературе. Для долгосрочного эффективного управления кадрами организациям следует научиться выстраивать работу с резервом в соответствии с новыми тенденциями, чему способствуют изменения в современных российских условиях, в том числе на рынке тру- да. Важно организовать работу с кадрами так, чтобы закрепить в своей организации та- лантливых сотрудников, способных к профессиональному и карьерному росту, постоян- ному обучению (для соответствия постоянно меняющимся требованиям к работникам), что является важным для инновационного развития всей страны и восстановления кадро- вого потенциала России. Госслужащие в количественном отношении составляют основную массу работников государственных органов, кроме того, именно они непосредственно участвуют в подго- товке решений всех ветвей власти (включая законодательную и судебную), а впослед- ствии организуют реализацию этих решений. Таким образом, эффективность государ- ственного управления определяется, по сути, эффективностью чиновничества, его про- фессионализмом и добросовестностью. [21, с. 66] В целях повышения эффективности госслужбы были разработаны федеральные про- граммы: «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003–2005 годы)» (выполнение продлевалось до 2008 года включительно) и «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009–2013 годы)». [1, с. 80]. Также издан Указ Президента РФ от 11 августа 2016 г. № 403 «Об Основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016-2018 годы». Следует отметить, что реформа государственной службы в России про- должается уже более 10 лет, а нерешенные проблемы в данной сфере отражаются на оценке эффективности всего аппарата государственных органов, требуют открытого диа- лога общества и власти, повышения престижа государственной службы. Высококвалифицированных специалистов хватает только среди элиты власти. Кад- ровый голод уровней среднего и низшего (линейного) звена будет сохраняться до тех пор, пока не обретет полную силу механизм обновления государственной службы новы- ми, «свежими», хорошо подготовленными управленцами. Актуальными в данной ситуа- ции видятся формирование и интеграция резерва управленческих кадров в сферу управ- ления [22, с 98]. ISSN 22260056 47 Назрела необходимость корректировки направления государственной службы, на данном этапе развития современной России продолжается переход госслужбы от непо- средственного обслуживания внутренних нужд государственных органов к обслужива- нию потребностей всего российского общества. На нее возложена непростая задача по укреплению роли России в мире, становлению ее как сильного демократического совре- менного государства с профессиональными управленцами на всех уровнях власти, реали- зующими эту власть, которые действительно служат своему народу и заботятся о нем. |