атватер_и_,_даффи_к_психология_для_жизни. Иствуду Атватеру душевно щедрому человеку, гуманисту и мудрецу
 Скачать 6.69 Mb.
|
|
сменой уровня риска (risky shift). По мнению исследователей, в группе люди чувствуют меньшую ответственность в отношении риска принимаемого решения. Чувство меньшей ответственности, переживаемое в группе, известно как диффузия ответственности (responsibility diffusion). Последующее исследование (Myerse & Arenson, 1972) показало, что некоторые группы принимают более консервативные решения, чем отдельные люди. Другими словами, группы с большей вероятностью меняют уровень риска решения (в ту или иную сторону). Данный эффект полярности групповых решений (group polarization effect) графически представлен в илл. 8.4. 174 Илл. 8.4. Явление полярности групповых решений. Часто группы принимают более экстремальные (необычные, крайние) решения (консервативные или рискованные), чем отдельные индивиды. Одной из причин, определяющих осторожность или рискованность решений группы, являются культурные различия. Так, в африканских культурах осторожность предпочитается риску. В американской культуре риск и бравада ценятся выше осторожности (Cologor, 1977). Вы также очень много времени проводите в различных группах. Знание подобных явлений, возможно, поможет вам обнаружить их в действительности, а также принять наиболее правильное из возможных решений. Лидеры и ведомые Почти в каждой группе кто-то становится лидером (главой, заправилой). Комитеты выбирают своих руководителей; корпорации утверждают президентов, кандидатуры которых выдвигаются советом директоров; в некоторых странах правят диктаторы, захватившие единоличную власть. Исследование показало, что группы, имеющие лидера, работают эффективнее групп без лидера (De-Souza & Klein, 1995). Как выдвигаются лидеры и какие качества обеспечивают успешное лидерство? Ответить на эти вопросы непросто, поскольку каждая ситуация отлична от предыдущей. Ниже мы просто познакомимся с данными, существующими в литературе. Сначала рассмотрим, откуда лидеры появляются. Исследователи не имеют определенного мнения по вопросу о том, почему одни люди становятся лидерами, а другие – нет. Не все лидеры обладают одними и теми же качествами Теория великого человека Обладал ли Оту определенными чертами, которые помогли ему стать лидером? Самой ранней теорией лидерства была теория великого человека (great man theory). Согласно этой теории, великий лидер рождается с определенным набором черт. Если они у него или у нее есть, этот человек может стать лидером. Если их нет, значит, человеку не повезло. Исследователи предположили, что можно было бы выявить общие черты известных политических лидеров. Именно это выявил Simonton (1987). Из различных источников он получил информацию о президентах США, начиная от личностных черт и кончая демографическими и образовательными признаками. Из 100 характеристик только три были связаны с успешностью работы этих людей в качестве президентов. Одним из признаков был размер семьи, другим – рост и третьим – количество опубликованных книг. Президенты, как правило, рождались в небольших семьях и были высокого роста. Не было обнаружено личностных свойств, значимо коррелировавших (статистически связанных) с качеством работы президентов. От теории 175 великого человека отказались в пользу других представлений о лидерстве. Фактор случайности Согласно другой теории, лидерами людей делает ситуация, в которой они оказываются. Иначе говоря, если вы в нужное время окажетесь в нужном месте, вы, возможно, станете лидером. Если вы сидите во главе стола, а остальные – по его краям, возможно вас признают лидером группы. Это действительно может произойти, однако будет зависеть и от самого человека; к тому же председательствующий за столом становится лидером не всегда. Любопытно, что женщины, сидящие во главе стола в смешанных группах, не становятся их лидерами (Porter, Geis, Cooper, & Newman, 1985). Только в чисто женских группах женщина, занимающая указанную позицию, становится лидером. Теория взаимодополняющего лидерства В настоящее время наиболее популярна теория лидерства, рассматривающая личностные и ситуативные факторы одновременно. Другими словами, теория предполагает, что лидером может стать особый человек, оказавшийся в особом положении. Это теория взаимодополняющего лидерства (contingency theory of leadership) Филлера (Fiedler, 1978). Фидлер выделяет две стороны, или два стиля лидерства, известные как «ориентация на людей» и «ориентация на задачу». Способ их оценки представлен в илл. 8.5. Лидеры, ориентированные на людей (отношения) (people- or relationship- oriented leaders), сосредоточивают внимание на чувствах членов группы и их взаимоотношениях. Лидеры, ориентированные на задачу (task-oriented leaders), прежде всего, озабочены качеством и сроками выполнения работы. Фидлер «измерил» оба эти стиля руководства, попросив лидеров описать наименее ценимого ими сотрудника. Интересно, хотя и не неожиданно, что лидер, ориентированный на людей, видел в коллегах хорошее вне зависимости от их трудовых достижений. Деловой лидер, больше заинтересованный в деятельности, чем в людях, проявил сильные отрицательные чувства в отношении сотрудников, плохо выполнявших свою работу. Илл. 8.5 представляет шкалу типов лидерства Филлера. Ситуации, в которых каждый из лидеров наиболее успешен, различны. Конечно, задача может быть очевидна, а отношения между членами группы – благоприятны. Такие ситуации Фидлер назвал хорошо контролируемыми (в отличие от ситуаций с низкой или средней степенью контроля). Лидеры, ориентированные на людей, наиболее эффективны в ситуациях со средней степенью контроля. Фидлер настаивает, что стиль лидерства должен соответствовать ситуации (см. илл. 8.6). Илл. 8.5. Определение стиля лидерства по Шкале Фидлера Инструкция: Оцените вашего худшего сотрудника по степени выраженности следующих свойств, отмечая крестиком одну из позиций шкалы. Предпочтительнее первые впечатления. Оцените вашего лучшего сотрудника по той же шкале. Предпочтительны первые впечатления. Постарайтесь, что бы ваши прежние оценки не повлияли на нынешние решения (не прибегайте к сравнению до построения оценок). 176 И с т о ч н и к : Fiedler, F. (1967) A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill. Илл. 8.6. Зависимость успешности групповой деятельности от ориентации лидеров на людей или на задачу И с т о ч н и к : Адаптировано по Fiedler. F. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill. Существуют ли доводы в пользу ситуативной теории? Были обследованы администраторы колледжа с целью определить стиль их лидерства и уровень контроля над ситуацией (Chemers, Hays, Rhoderwalt и Wysocki, 1985). Стилями, конечно, были «ориентация на людей» и «ориентация на задачу». Уровень контроля мог быть «низким», «промежуточным» и «высоким». Как и предполагалось, администраторы, стиль лидерства которых не соответствовал ситуации, сообщали о наивысшем уровне профессионального стресса, пропускали больше рабочих дней и имели проблемы со здоровьем. Гендерные роли и лидерство Существуют, по крайней мере, два всесторонне изученных фактора, имеющих отношение к лидерству, – это пол и культура. Сначала рассмотрим тендерные исследования (посвященные признакам половых различий). Ведущие специалисты в этой области Элис Игли (Eagly) и ее коллеги провели мета-анализ (см. ниже) исследований в данной области и обнаружили различия как в манере поведения женщин- и мужчин-лидеров, так и в способе реагирования на их стилевые особенности со стороны подчиненных. Мета-анализ (meta-analysis) – это статистическая процедура, позволяющая оценить одну и ту же переменную, или фактор, по многим исследованиям. В исследовании Игли такой переменной был фактор пола. В одной из работ Игли и Джонсон (1990) обнаружили, что мужчины и женщины склонны руководить по-разному, а именно – женщины демократичнее мужчин. Женщины также в большей степени склонны советоваться с подчиненными, использовать более обширные системы связей и делиться информацией 177 и полномочиями с коллегами (Helgeson, 1990). Исследователи настаивают, что женщины как деловые лидеры во всех отношениях не уступают мужчинам, поскольку именно по этому критерию организации отбирают и обучают руководителей. Если женщины успешны не менее мужчин, почему так мало женщин – лидеров? Это общественное явление помогают объяснить, по крайней мере, два обстоятельства. Игли и Клонский (1992) в другом обзоре литературы отметили, что женщин-лидеров оценивают несколько менее позитивно, чем мужчин. По мнению Батлер и Гейса (1990), это особенно справедливо для тех случаев, когда оценка осуществляется мужчинами. По-видимому, то же самое происходит, когда женщина-лидер оценивается в маскулинной манере, например, с точки зрения ориентации на задачу и авторитарности (Eagly et al., 1992). Другая причина, по которой немногие женщины достигают лидерских позиций, – это, возможно, конфликт профессиональных и семейных ценностей, переживаемый ими в силу давления со стороны общества (Crosby, 1991). Хотя большинство женщин работают, привычнее видеть их по телевизору в роли домохозяек (Levell,1993). К тому же женские журналы чаще публикуют статьи по кулинарии и товарам для дома, чем по карьере (French, 1992). Культура и лидерство Объем публикаций по проблеме культуры и лидерства постоянно растет, во-первых, в силу большого разнообразия рынка рабочей силы в США, а, во-вторых, потому что в различных культурах отмечены различные стили лидерства и ожидания в отношении лидеров (Moorhead & Griffin, 1995). Одной из важнейших сторон лидерского, или управленческого, стиля является степень удаленности от власти (power distance). Предполагается, что право членов группы на власть и авторитет определяется их позицией внутри группы. В культурах с высокой степенью удаленности от власти лидер принимает решения, поскольку он (она) имеет право это делать. Подчиненные принимают свою удаленность от власти и ждут от лидеров авторитарного, в чем-то опекающего, поведения. Подчиненными также признается право лидеров жить по особым законам и наслаждаться благами, недоступными всем прочим. Примерами культур с большой удаленностью от власти являются Мексика и Индия. В культурах со средней удаленностью, например, в США и Италии, подчиненные допускают, что к ним могут обратиться за советом, однако, иногда допускают и авторитарное поведение. Они также предполагают единство закона для всех, хотя и не отрицают некоторых различий между «высшими» и «низшими», т.е. различий статусных. В культурах с малой удаленностью от власти подчиненные ожидают, что их мнение будет учитываться при решении большинства вопросов; предпочитают демократический стиль лидерства, основанный на сотрудничестве, и часто протестуют, если высокопоставленные лица превышают свои полномочия или злоупотребляют статусными привилегиями. Нормы считаются едиными для всех. Примерами подобных культур являются Дания и Израиль (Adler, Dokter, & Redding, 1986). Когда группы сбиваются с пути 24 мая 1995 г. Сара и Генри получили печальное известие, что их сын Рой умер. Акари осуществили массовое самоубийство на второй день после не наступившего, согласно их ожиданиям, конца света. Акари действовали в причудливой и непродуктивной манере. К сожалению, история знает многие примеры неудачной работы групп. Это, например, трагедия вторжения на Кубу при Джоне Кеннеди, случаи крайней жестокости во Вьетнаме, взрыв космического корабля «Шаттл» (Moorhead, Ference, & Neck, 1991). Можно привести и другие примеры печальных групповых процессов. К счастью, многие группы работают успешно. Надо отдать должное большинству президентов США и членам их кабинетов за достигнутые ими успехи. Комитеты в студенческих городках также могут быть очень полезными. Благотворительные общества на своих мероприятиях часто собирают огромные средства. Рассмотрим некоторые процессы, ухудшающие принятие решений и деятельность социальных объединений. Групповое мышление и сектантство Администрацию Джона Кеннеди многие американцы сравнивали с Круглым столом короля Артура; однако, в первые годы положение Кеннеди было достаточно шатким. Одной из вопиющих ошибок было 178 вторжение на Кубу. Молодой Кеннеди хорошо осознавал связь Фиделя Кастро с коммунистами Советского Союза. Президент и его советники рассматривали Кастро и Кубу как источник возможной угрозы Америке. Эта сплоченная команда самостоятельно приняла решение провести операцию на Кубе. Служба ЦРУ подготовила небольшую группу кубинских эмигрантов и высадила их на кубинском побережье, чтобы те организовали массовое выступление против Кастро. Силы Кастро быстро справились с десантом, заставив повстанцев отступить или уничтожив их физически. Латиноамериканские соседи выразили возмущение и тревогу по поводу того, что себе позволили Соединенные Штаты в отношении Кубы. К сожалению, эта трагедия еще больше сблизила Кубу с Советским Союзом. «В чем Кеннеди и его советники поступили неправильно?», – вопрошают историки. Психолог Ирвин Дженис (Irving Janis, 1982) дает ответ на этот вопрос исходя из концепции группового мышления (groupthink). Признаки группового мышления появляются, когда группу в первую очередь начинают волновать сохранение согласия и поддержание сплоченности, а не выдвижение новых идей. Концепция группового мышления была видоизменена (Neck Moorhead, 1995). Согласно их точке зрения, в одной и той же группе признаки группового мышления могут обнаруживаться при принятии одних решений и отсутствовать при принятии других. Предпосылки группового мышления. Процесс превращения группы в секту начинается, когда она очень сплочена и представляет ценность для своих членов. Другими словами, люди стремятся быть членами группы. Разумеется, кабинет молодого популярного президента Кеннеди был престижным. Группа начала изолироваться; это также справедливо в отношении кабинета Кеннеди, члены которого из соображений безопасности хранили свою тайну как можно дольше. Лидер такой группы авторитарен, что обеспечивает контроль за принятием решений. Для советников не было тайной, что Кеннеди нравится идея вторжения. Кроме того, кабинет был создан недавно, и еще не были выработаны стандартные процедуры обсуждения столь важных вопросов. Акари тоже стремились полностью избегать внешнего влияния. Сам Оту признавал только свое собственное мнение, особенно в планировании массового самоубийства на следующий день после ожидаемого конца света. Признаки группового мышления. Дженис описал для нас признаки группового мышления. Узнав о них, вы сможете обнаружить появление этой тенденции и не допустите опасных решений. К несчастью, Кеннеди и его советники не осознавали происходящего и не понимали, что действовали, как сектанты. Одним из признаков группового мышления является кажущаяся неуязвимость группы. Группа сплочена, и ее члены верят в свою непобедимость; они просто «не могут ошибаться». Никто не хочет выступать против группы и разрушать ее сплоченность. На практике несогласные быстро изгоняются или их вынуждают подчиниться групповым чувствам. В Акари члены группы подвергались физическому наказанию: ударам или погружению в яму с нечистотами. Лиц, взявших на себя роль борцов с отступниками, Дженис назвал хранителями идей (mindguards) Когда Сара и Генри познакомились со странным культом, который исповедовал их сын, начальство сообщило им, что Акари имели специальных членов, следивших за осуществлением наказания в отношении провинившихся членов группы В любой группе сектантского толка члены следят за своим поведением самостоятельно; это свидетельствует о практически полном отсутствии разногласий Поскольку ересь постепенно исчезает, группа убеждается в своей моральной правоте. Группа также убеждена в своем полном единодушии. Единомыслие и вера в собственную праведность укрепляются с помощью стереотипов, вырабатываемых в отношении аут-групп (оппозиции). Члены группы могут считать оппозиционеров ленивыми, тупыми или неспособными. В случае высадки на Кубу стереотипы были выработаны в отношении кубинцев. Для Акари оппозицией были жители внешнего мира. Последствия группового мышления. Итак, вы поняли, что группа превращается в секту из-за неправильности процесса принятия решений. Ошибочность хода принятия решения может зависеть от различных причин. Обычно группа обсуждает одну или две идеи, поскольку ее члены оказываются не в состоянии рассмотреть все возможные решения. В отношении избранного решения группа не рассматривает все предполагаемые риски; это также грубая ошибка. Тем самым группа избегает обсуждения избранной линии поведения. Она также не разрабатывает резервных планов на случай нежелательного развития событий Для Кеннеди и его советников это означало отсутствие плана спасения повстанцев в случае неуспеха операции. Таким образом, групповое мышление – это коварный 179 и опасный процесс, которого следует избегать. Предотвращение тенденций группового мышления. К счастью, развитие группового мышления можно предотвратить. Для этого необходимы открытые обсуждения и критика. Возможно, группа найдет себе официального «адвоката дьявола»* или лидер группы станет приветствовать противоположные мнения и открытые прения по каждой альтернативе. Для увеличения числа вариантов можно создать подгруппы, разрабатывающие свои независимые планы решения проблемы После выработки альтернатив можно повторно вернуться к обсуждению. Работая таким образом, группа имеет возможность пересматривать свою позицию и высказывать сохраняющиеся сомнения. При этом лидер также должен (или должна) воздерживаться от высказывания своего мнения, чтобы не помешать возникновению новых идей. Последняя рекомендация – это приглашение сторонних экспертов. Присутствие третьей стороны предотвратит изоляцию группы, и ее члены смогут принимать решения, основываясь на более полной информации. Итоги обсуждения проблемы сектантства подведены в табл. 8.1. * «Адвокат дьявола» (лат. advocatus diaboli) – в Средние века – духовное лицо, которому поручалось выступать с возражениями во время церемонии канонизации святого в Ватикане (ирим. перев.). Таблица 8.1 Групповое мышление: его признаки и способы преодоления Признаки Последствия Способы преодоления Кажущаяся неуязвимость Принятие ошибочных решений Приглашение «адвоката дьявола» Группа «не может ошибаться» Обсуждение только одной или двух идей Создание подгрупп Появляются «хранители идеи» Не обсуждаются риски, связанные с принятием решения Полное обсуждение каждой альтернативы Ложное чувство единодушия Нет запасных планов на случай непредвиденных обстоятельств Лидер должен (а) воздерживаться от высказывания своего мнения Стереотипизация отрицательных мнений в отношении аут-групп Слабая связь со средой Приглашение внешних экспертов. Организация повторной встречи И с т о ч н и к : Адаптировано по Janis, Irving. Victims of Groupthink. © 1972 by Houghton Mufflin Company. Конфликт Мы верим в способность групп справляться с конфликтами. Тем не менее каждый из нас, вероятно, может привести примеры внутри- или межгруппового конфликта. Когда Рой позвонил своим родителям и сказал, что присоединился к Акари, его родители были потрясены. Они грозили прекратить поддерживать его материально и лишить права наследования фермы. Открытые разногласия между Роем и его родителями – это пример внутригруппового конфликта. Проявлением межгруппового конфликта можно назвать насмешки некоторых студентов университета над Акари. Положительная сторона конфликта. Конфликт не обязательно приносит только вред (Worchel & Lundgren, 1991). Он позволяет нам проверить и оценить себя, других людей и проблемы, с которыми мы столкнулись. Конфликт требует от нас творческих ответов и решений. Конфликт может также привести к положительным общественным изменениям. Вспомним, например, беспорядки в США в 50-х годах в защиту афроамериканцев и других расовых меньшинств. Конфликт может также повысить сплоченность группы. Таким образом, конфликт – это не всегда плохо. Следствия конфликта. Многие из нас не одобряют конфликты. Одна из причин антипатии – это «ничья», нулевой результат (non-zero sum). Иначе говоря, для индивида или группы победа в конфликте – это одновременно и выигрыш и утрата. То же самое справедливо и для противоположной стороны. Обычно в войне одно государство объявляется победителем, а другое – побежденным. Однако они оба понесли экономические потери и человеческие жертвы. Обычно конфликты возникают из сложного клубка мотивов (mixed motives). Иначе говоря, «запускают» конфликт несколько несовпадающих мотивов. Индивиды и группы обычно не просто 180 хотят победить в конфликте. Иногда они надеются причинить боль, унизить или наказать другую сторону или заставить ее нести большие потери по сравнению со своими собственными. Конфликты не только неприятны, они сложны и часто затруднительны. Еще одна важная проблема, связанная с конфликтом, – его склонность к разрастанию и выходу их из-под контроля. Другими словами, стоит только начать (Worchel & Lundgren, 1991). В разрастание конфликта вносят вклад многие обстоятельства (Rubin, Pruitt & Kim, 1994). Одно из них – это угроза. Когда одна группа или партия угрожает другой, противоположная сторона переходит к тому же. Так, в случае международного конфликта, если одна страна угрожает вторжением, противник реагирует контратакой или обещает отомстить. Классическое исследование Мортона Дейча и Роберта Краусса (Deutsch & Krauss, 1960) показало, что люди часто используют провоцирующие слова и угрозы, несмотря на то, что это может повредить им самим. Возможно, угрозы применяются в надежде быстро разрешить конфликт; к тому же они просты в употреблении. Для исследования явлений конфликта Дейч и Краусс использовали игру «Грузовики Акме» (илл. 8.7). В игре, как и в реальной жизни, участники располагали «преградами» (что применительно к конфликту соответствует угрозе), которые можно было использовать по своему усмотрению. Если дорога с односторонним движением оказывалась перекрытой (угроза), партнер (или партнерша) игрока не могли перемещать по ней (кратчайший путь) свой грузовик. В ходе игры нужно было как можно скорее провести грузовик от старта до финиша. Дейч и Краусс обнаружили, что с введением «преград» (угроз) характер игры резко менялся, и сотрудничество в ней заметно сокращалось. Вспомним, что, когда Рой рассказал родителям о вступлении в Акари, Сара и Генри стали ему угрожать. В ответ он также стал грозить прервать с родителями все отношения. С ростом обоюдных угроз и нарушением обещаний снижается доверие. Не удивительно, что, разрастаясь по спирали, конфликт выходит из-под контроля. Так, Сара и Генри больше ничего не слышали о сыне, пока не пришло известие о его самоубийстве. Разрастанию конфликта также содействуют стереотипы (привычные системы представлений) и предубеждения в отношении противоположной стороны. Такое специфическое восприятие очень легко делит участников конфликтующих групп на «нас» и «их», или ин-группы и аут-группы. В основе противопоставления, в частности, лежит базовая ошибка атрибуции (fundamental attribution error). Когда вы становитесь жертвой базовой ошибки атрибуции, вы сосредотачиваетесь не на особенностях ситуации, а на личностных чертах противника. Если во время развода один из супругов угрожает другому прекращением заботы о ребенке, тот, скорее, плохо оценивает обидчика, чем задумывается над ситуацией в целом, вызвавшей подобную угрозу (например, неудачный день на работе или усталость). Если отрицательный образ сформировался, его будет поддерживать механизм самореализующегося пророчества (self-fulfilling prophecy). Самореализующееся пророчество – это превращение ожиданий в реальность благодаря собственным действиям человека. Если один из супругов угрожает перестать выплачивать деньги, другой может разозлиться и тоже станет угрожать. Ответные угрозы приведут к новым угрозам и нежелательному поведению со стороны первого супруга. Разрастание конфликта часто выводит его из-под контроля. 181 Илл. 8.7. Игра «Грузовики Акме», использовавшаяся в исследовании влияния угроз на развитие сотрудничества И с т о ч н и к : Deutsch, М. & Krauss, R. М. (1960). The effect of threat upon interpersonal bargaining. Journal of Abnormal and Social Psychology, 61, 181 – 189. Вот еще одна причина конфликта: если мы заняли определенную позицию, для ее сохранения мы продолжаем тратить время и энергию. Интересно, что когда процесс утрат начат, люди не склонны его останавливать. Растрачивание в тяжелой ситуации массы времени, энергии и денег называется эффектом «попадания в ловушку» (entrapment) (Brockner & Rubin, 1985). Он проявляется, когда ошибочный курс поддерживается только для того, чтобы оправдать первоначальные затраты. Прибегая к эскалации конфликта, проигрывающая сторона пытается победить. Культура и конфликт. Мы уже упоминали о международном конфликте. Однако много конфликтов может возникнуть и внутри одной культуры. Психологи, социологи и антропологи отмечают, что в разных культурах конфликтуют по-разному. Особенно важно различие между коллективистскими и индивидуалистскими культурами. Напомним, что коллективистские культуры ставят групповые усилия выше индивидуальных; для индивидуалистских культур справедливо обратное. Многие азиатские культуры в большей степени коллективистичны, чем американская или европейские. Было показано, что для коллективистских культур важнее помочь «сохранить лицо» другим, поэтому партнерам по дискуссии оказывается содействие в поддержании самоуважения и образа себя (Ting-Toomey, 1988). В индивидуалистских обществах людей в большей степени заботит сохранение своих представлений о себе, поэтому допустимы унижение противника и поливание его грязью. Были исследованы также другие стороны конфликта в культурах обоих типов (Ting-Toomey et al., 1991). Исследователи считают, что индивидуальные стратегии поведения в конфликте у представителей восточной и западной культур также должны различаться. В исследовании тысячи представителей различных культур отвечали на вопросы относительно предпочитаемых методов разрешения конфликта. Респонденты (опрашиваемые) из США предпочитали подавлять партнеров; представители азиатских стран оказались сторонниками уступок или избегания конфликта. Познакомившись с этими данными, вы не будете считать, что методы и цели вашего партнера по конфликту полностью соответствуют вашим. Разрешение конфликта. К счастью, специалисты в области конфликтологии разработали некоторые средства для работы с конфликтом. Когда договоренность достигнута, говорят о разрешении конфликта. Во всех других случаях конфликтом, как минимум, следует управлять. Это еще не означает достижения договоренности; однако развитие конфликта сдерживается, и он оказывается приостановленным. Приостановка конфликта особенно важна для конкурирующих групп. В конфликте они с большей вероятностью соревнуются друг с другом, чем отдельные люди (Insko, Schopler, Hoyle, Dardis & Graetz, 1990). Поскольку большинству конфликтов свойственно переплетение мотивов, совсем не обязательно, что выигрыш одной стороны – это проигрыш другой. В конфликте группы и индивиды ищут комплексных решений. В комплексных решениях (integrative solutions) учитываются потребности обеих сторон, так что в выигрыше могут оказаться все. На первый взгляд может показаться, что комплексное решение предполагает компромисс. При компромиссе каждая сторона в чем-то немного теряет и в чем-то немного выигрывает. Комплексные решения – это шаг вперед по сравнению с компромиссом. Томпсон (Thompson, 1991) экспериментально сравнивала компромиссы и комплексные решения. Студентов- испытуемых просили поиграть в покупателя и продавца автомобиля. Как вы догадываетесь, покупка или продажа машины предполагает финансовые соглашения, обеспечение гарантий, согласование времени доставки и т.д. В эксперименте стороны («покупатель» и «продавец») не смогли договориться почти ни о чем. Очевидно, что для покупателя наиболее важны гарантии, а для продавца – важнее цена. Томпсон обнаружила, что студенты очень прямолинейно стремились к компромиссу или сведению всех параметров к средним значениям (между заданными верхним и нижним уровнями). Ни одна из сторон так и не предложила партнеру комплексного решения, состоявшего в уступках в отношении основной потребности партнера. Так, покупатель мог поступиться гарантийными сроками, если бы продавец пошел ему навстречу в вопросе о цене. Из этого исследования следует вывод: в конфликте необходимо 182 точно знать, чего хочет противоположная сторона. Если этот вопрос не будет задан, возможно выдвижение ошибочных предположений. Нейтральное лицо часто позволяет сгладить конфликт. Посредники специально осваивают техники управления конфликтом Чарльз Осгуд (Osgood, 1962) предложил другую технику разрешения конфликта или снижения его уровня. Она известна как «постепенные и обоюдные инициативы по уменьшению напряженности» (GRIT – Graduated and Reciprocated Initiatives in Tension-reduction). Согласно этой технике, каждая сторона понемногу в чем-то уступает противнику. В международном конфликте одна из сторон может отказаться от небольшого участка спорной территории. Поскольку теперь нормы взаимности действуют против их противников, те, возможно, согласятся вывести из зоны конфликта часть войск. Часто подобные уступки делаются публично, чтобы усилить давление на обе стороны в отношении соблюдения принципа взаимности. При использовании GRIT всегда существует опасность, что противоположная сторона не предпримет ответных действий и тем самым получит преимущество. В этом случае уступившая сторона будет вынуждена ответить в более наступательной манере. Существуют и другие возможности управления конфликтом и его разрешения. В заключение мы рассмотрим возможность подключения к урегулированию конфликта третьей стороны. В качестве третьих сторон обычно выступают посредники или арбитры. Посредники (mediators) – это нейтральные третьи стороны, подключающиеся к конфликту и помогающие партнерам придти к соглашению, наладить обмен мнениями, содействовать творческим решениям и использованию других техник. Арбитры (arbitrators) похожи на посредников. Они занимают нейтральную позицию, пользуются сходными техниками, помогают конфликтующим сторонам, надеются на разрешение противоречий. Однако если согласие не будет достигнуто, они издают решение, обязательное для исполнения обеими сторонами (Duffy, Grosch, & Olczak, 1991). В каждом штате США существуют местные органы самоуправления (houses mediation or neighborhood justice), являющиеся альтернативой судам. Типичной проблемой для них являются имущественные споры; однако возможно рассмотрение и уголовных дел, например, изнасилований, когда обидчик и жертва встречаются лицом к лицу. Посредники и арбитры по разрешению конфликтов работают в различных областях. Так, посредники весьма успешно участвуют в разрешении международных, природоохранных, деловых, семейных, соседских и других конфликтов (Duffy et al., 1991). Эмпирическое исследование также показывает, что посредничество – это гуманизирующий процесс. Люди, выполняющие функции посредников, благодаря свой деятельности, начинают функционировать на высшем уровне иерархии потребностей по Маслоу (Maslow) (Duffy & Thompson, 1992). Как вы можете заключить на основании этой главы, вы действуете не в изоляции. Большинство людей – общественные существа; по этой причине группы воздействуют на нас повседневно. Понимание закономерностей формирования и функционирования групп, осознание причин объединения людей в группы, узнавание вредных групповых процессов при их первом появлении и знание способов исправления нежелательного группового поведения представляют собой ценные навыки. Обзор главы 183 Виды групп Существуют различные виды групп, к которым мы принадлежим. Наиболее важной является наша первичная группа. Небольшая по численности, сплоченная, основанная на личном контакте, – это семья или компания друзей. Вторичные группы больше по численности и связи в них менее тесны. Неорганизованные большие группы могут достигать весьма значительных размеров. Мы также отличаем группы – «свою» (или ин-группу) и «чужие» (или аут-группы). Ин-группы образуют систему отсчета для наших чувств в отношении себя. Как образуются группы Группы развиваются так же, как и люди. Группы возникают (стадия формирования); затем они, как правило, быстро переходят к стадии разногласий, на которой становятся заметными противоречия между отдельными членами. Если разногласия удалось преодолеть, группа принимает нормы и роли, необходимые для ее деятельности, и далее переходит к работе, или продуктивной стадии. Иногда группы возвращаются на предыдущие этапы, и тогда процесс их развития осуществляется повторно. Что объединяет группу Для объединения людей в группы существуют различные причины. Одна из них – это возможность разделить чувства или побыть с себе подобными. Группы также предоставляют нам социальную поддержку или психологическую помощь. Кроме того, группы – по сравнению с отдельными людьми – часто обладают большей информацией или коллективной силой. Групповые процессы Независимо от типа во всех группах происходят сходные процессы. Обычно развиваются централизованные или нецентрализованные системы коммуникации (обмена информацией). Члены группы стараются оказывать давление друг на друга (конформизм, уступчивость, покорность). Некоторые чувствуют, что, находясь в группе, они могут работать с меньшим усердием, так как их личные усилия вряд ли будут замечены. Это явление называется эффектом уклонения. При принятии решений группы часто склоняются к крайним вариантам. Принятие полярных решений – это еще один процесс, отличающий максималистски настроенную группу от отдельного человека, склоняющегося к умеренным решениям. Психологи не имеют единого мнения относительно причин превращения человека в лидера. Личностные черты, особенности ситуации (например, попадание в нужное место в нужный момент) или же комбинация этих двух факторов – вот что может способствовать выдвижению лидера. Когда группы сбиваются с пути Существуют нежелательные групповые процессы. Одним из них является групповое мышление, когда сплоченность или «цепляние друг за друга» предпочитаются открытому обсуждению принимаемых решений. Другой негативный групповой процесс – это конфликт. Хотя конфликт – это не всегда «плохо», он часто мешает нормальной работе группы. Существуют различные техники, позволяющие бороться с групповым мышлением и конфликтами. Так, в первом случае полезно пригласить «адвоката дьявола», способного критиковать решения группы. Применительно к конфликту возможность прийти к большему взаимопониманию предоставляют комплексные решения. Тест для самопроверки 1. Какой вид группы представляет собой семья? а. первичная в. большая неорганизованная б. вторичная г. аут-группа 2. Группа, с которой мы себя отождествляем, известна, как 184 а. ин-группа в. нормативная группа б. аут-группа г. вторичная группа 3. Второй стадией развития группы является стадия а. формирования в. выработки норм б. разногласий г. деятельности 4. По каким причинам люди обычно объединяются в группы? а. стремление к переживанию в. социальное сравнение сопричастности б. коллективная сила г. все вышеперечисленное 5. Символом централизованной групповой коммуникации является а круг в. крестовина б. цепь г. звезда 6. Когда люди обращаются к нам с просьбой, обычно они предполагают, что мы а. подчинимся в. уступим б. поведем себя конформно г. проявим коллективистские тенденции 7. Тони понял, что на уроке одноклассников так много, что его участие в совместной работе не так уж необходимо. Это пример а. эффекта социального уклонения в. проявления норм взаимности б. действий авторитарной личности г. полярности групповых решений 8. Лидеры, ориентированные на людей, наиболее эффективны: а. во всех ситуациях в. в умеренно благоприятных ситуациях б. в сложных ситуациях г. в благоприятных ситуациях 9. Когда группа предпочитает сплоченность открытому обсуждению решений, можно говорить о а. групповом мышлении в. выработке норм б. конформизме г. диффузии ответственности 10. Большинство конфликтов характеризуется: а. переплетением мотивов в. самореализующимся пророчеством б. фундаментальной ошибкой атрибуции г. всем вышеперечисленным Упражнения 1. Подумайте о первичных и вторичных группах, к которым вы принадлежите. Соответствуют ли характеристики групп, к которым вы принадлежите, тому, что написано в этой главе? Если нет, то почему? 2. Понаблюдайте за недавно образованным комитетом или какой-нибудь другой группой. Будут ли они проходить через стадии развития группы, описанные в данной главе? 3. Расспросите нескольких людей, почему они участвуют в тех или иных группах. Соответствуют ли их ответы причинам объединения, рассмотренным нами? 4. Перечислите случаи, в которых вы получили социальную поддержку за последние два месяца. Есть ли в этих случаях нечто общее? В чем состояла эта поддержка? 5. Пользовались ли вы в какой-либо группе, членом которой вы состоите, электронной коммуникацией? Напишите несколько абзацев по поводу ее отличий от личного контакта в других группах. 6. Посмотрите, как группа приходит к согласию по какому-либо вопросу. Видите ли вы признаки группового мышления? Как группа может его избежать? 7. Подумайте, как выдвигался лидер в группах, к которым вы принадлежите. Можете ли вы, опираясь на свой опыт, добавить еще что-то к обсуждению проблемы лидерства по литературным данным? Вопросы для самопознания 1. Почему вы являетесь членом каких-то групп? Почему какие-то группы вы покинули? 2. Кто входит в вашу ин-группу? Думаете ли вы, что со временем ваша ин-группа не изменится? 185 Почему? 3. Когда в группе возникают противоречия, вы их обостряете или стараетесь направить группу к формированию норм и продуктивной работе? По каким мотивам вы это делаете? 4. Насколько вы готовы оказать социальную поддержку и ожидаете получить ее от других? 5. Что вам больше нравится – непосредственное общение или электронная коммуникация (телефон, электронная почта и т.д.). Почему? 6. Вы конформны или неконформны? Связано ли это с вашими нынешними житейскими обстоятельствами? Смогли бы вы измениться, если бы захотели? 7. Вы честно выполняете свою часть общегрупповой работы? 8. Являетесь ли вы лидером какой-нибудь группы? Если вы лидируете в одной, но не в других группах, почему это происходит? Если вы не лидируете нигде, с чем это связано? Вам приятнее быть лидером или ведомым? 9. Подумайте о своей жизни; переживали ли вы когда-нибудь нечто похожее на участие в секте? Что стало с этой группой? Способны ли Вы пересмотреть какое-нибудь неудачное решение? Для углубленного изучения - Castellan, NJ.J.R. (Ed.). (1993). Individual and group decision making: Current issues. Hillsdale, NJ: Erlbaum. Книга о принятии решений и влиянии группы на этот процесс. - Cialdini, R. В. (1993). Influence: Science and practice (3rd ed.). New York: Harper Coffins. Легко читаемая книга о конформности и других процессах социального влияния, написанная применительно к ситуациям повседневной жизни. - Janus, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin. Основное пособие по проблеме группового мышления как процесса, а также способах его преодоления. - Mindell, A. (1995). Sitting in the fire: Large group transformation using conflict and diversity. Portland, OR: Lao Tse Press. Интересная книга о групповом конфликте и работе с ним. Веб-сайты и Интернет http://www.yakima.net/selcarim/: Упражнения для молодежных лидеров. Вебстраница посвящена упражнениям, включающим студентов в работу в малых группах с целью приобретения ими навыков общения, способствующих развитию лидерских качеств. http://www.can.ibm.com/edu/course/S6332.html: Информация о двухдневной программе по развитию навыков групповой работы. Помогает группе определить цели и ценности, сохранить согласие в их достижении и использовать при этом все свои ресурсы. http://www.altika.com/leadership/: Ежемесячный сетевой журнал, публикующий новые материалы и открытия по проблеме лидерства. http://www.uwyo.edu/edu/AfS/comm/donaghy/measures.html: Представлены краткие описания исследований и результатов по проблеме лидерства, а также описания лидерского поведения. http://www.tc.comell.edu/artsocgateway: Страница дает разнообразную информацию по общественным наукам. Для желающих знакомиться со всеми материалами, имеющими отношение к социальной психологии и другим общественным наукам. |