Проект_Классическая школа и школа человеческих отношений. Классическая школа и школа человеческих отношений

• Название: Классическая школа и школа человеческих отношений
• Дата: 04.04.2022
• Размер: 155.18 Kb.
• Имя файла: Проект_Классическая школа и школа человеческих отношений.docx
• Тип: Программа; #439929
• страница: 6 из 10

2.3. Пример из диссертационного исследования отечественных ученных

В своей диссертации на тему «Социально-управленческая теория Элтона Мэйо», кандидат социологических наук, Савкина Е.Г., анализирует подходы Мэйо и сравнивает его методы с подходами классической школы.

По мнению автора, в современном российском обществе проблема совершенствования управления человеческими ресурсами, оптимизации управления на основе улучшения внутриорганизационной атмосферы выступает на первый план. С развитием рыночных отношений в обществе все более осознается необходимость перехода от парадигмы авторитета, господствовавшей в управлении советского периода, к парадигме влияния. В связи с этим теория управления Элтона Мэйо, его взгляды на роль человека в обществе и организации становятся особенно актуальными. Наряду с высокой теоретической значимостью концепция Мэйо ориентирована на широкое практическое применение. Особенно это касается разработанной им программы консультирования работников.

Идеи и выводы, сделанные Э. Мэйо в ходе Хоторнских экспериментов, обеспечили базу современного гуманитарного подхода и подхода человеческих отношений к труду и основу большинства исследований в области управления человеческими ресурсами, а также таких подобластей, как участие, организационное развитие, мотивация, и даже организационный дизайн, заострили внимание ученых на проблемах удовлетворенности в работе, неформальной среде организации.

Мэйо полагал, что способность человека управлять своим взаимодействием с предметами внешнего мира, а также с другими людьми определяется его возможностью урегулирования сферы человеческих отношений. Управление, таким образом, имеет своей важнейшей задачей достижение сотрудничества. В отличие от Тейлора, сформулировавшего сущность управления как науки об эффективности, Мэйо сделал акцент на необходимости придания управлению характера искусства. Суть его - в признании социального аспекта обязанностей руководителей, в наличии у них стремления решать возникающие человеческие проблемы; для руководителя важно понимать эти проблемы и знать, как их решать в личностном или социальном аспекте. Мэйо имеет в виду именно «социальные знания и умения» управляющих, то есть их компетенцию в сфере социальных отношений, а не материальных условий труда.

Автор подчеркивает, оценивая научный вклад Мэйо, что он ставил перед наукой управления не столько теоретические, сколько практические задачи, полагая, что наука, не имеющая практической эффективности, бессмысленна. Разработанная им программа консультирования работников получила широкое применение, а предложенная им техника интервью легла в основу метода «глубинного интервью», получившего широкое распространение в социологических исследованиях, в области промышленной рекламы и изучения рыночного спроса. И что, наверное, было бы преувеличением делать вывод о том, что современная наука управления базируется на идеях Элтона Мэйо. Бесспорно, лишь то, что ее развитие в современную эпоху было подготовлено всем предшествующим социально-управленческим знанием, важнейшим компонентом которого является наследие, оставленное Мэйо. Объективная оценка вклада науки управления может быть основана на изучении и осмыслении опыта ее развития на всех этапах ее истории.

Проделанный анализ позволяет заключить, что социально-управленческая концепция Элтона Мэйо, имеющая целью достижение промышленной гармонии и прекращение антагонизма между руководством и рабочими, стала важной составляющей в развитии мировой управленческой мысли, а его деятельность способствовала повышению значимости социальной ответственности субъекта управления. ³⁷

2.4. Пример из СМИ

Сфера управления как отдельными проектами, так и компаниями в целом непрерывно изменяется в зависимости от возникающих внешних и внутренних рисков и угроз, и в настоящее время меняется быстрее, чем когда-либо ранее.

Компания YouGile, предлагающая электронный инструмент для затягивания больших команд в ежедневную работу с задачами³⁸, провела исследование для того, чтобы выявить положительные и негативные факторы в сфере управления и реализации проектов, оценить «выживаемость» проекта и организации в целом.

Статистика рассчитывалась среди организаций, использовавших электронную версию продукта компании. Вопросы, которые анализировались: что делают успешные команды и чего не делают разваливающиеся за неделю? Что важнее – назначить на каждую задачу исполнителя или проставлять дедлайны, а может – ставить приоритеты? Есть ли действие, которое значительно увеличивает срок жизни проекта?

YouGile выделяли группы пользователей, которые после регистрации делали упор на той или иной функции в их системе. Далее считали дневной показатель возвратов по сотрудникам этих компаний. То есть смотрели, как конвертируется пользователь на ранних стадиях задачи. Результат эксперимента: можно узнать, при каком подходе активность по проекту затухает за пару месяцев, а в каком он живет долго вне зависимости от результатов. Из статистики можно делать выводы о полезности тех или иных действий при организации проекта.

Все наблюдаемые выборки были примерно одного размера. По большинству никаких интересных результатов обнаружить не удалось. Например, назначение задач на исполнителей не несет никакой особенной важности; те компании, которые делают упор на это в начале использования, имели такой же показатель возвратов в проект, как и в среднем по всей базе. Однако, по результатам анализа было выявлено два важных фактора: 1) чем больше ставится задач, тем быстрее компания «умирает» в системе; 2) чем больше задается вопросов, тем выше вероятность «выжить».

Выявленный самый яркий отрицательный паттерн – это большое количество генерируемых задач. Компании, которые генерировали много задач (более 20 в день на человека в первую неделю), через 100 дней будут существовать только с вероятностью 4%. Динамика приведена на графике (рисунок 1).


Рисунок 1. «Выживаемость» проекта при постановке большого количества задач
Интерпретация этого результата на деятельность компаний может быть следующей: энергичный руководитель бесконечно ставит задачи, разбивая проект так, как только ему понятно, практически ничего не обсуждает, требует выполнения, приходит в ярость, когда выполненные задачи не дают общего результата. При этом, такой подход к управлению проектами и организациями в настоящее время встречается достаточно часто.

Самым ярким положительным паттерном оказалось большое количество общения, вопросов среди команды проекта. Компании, которые в первые же дни набирали больше 10 сообщений на участника команды, через 100 дней выживали в системе с вероятностью 42%. Динамика приведена на графике (рисунок 2).


Рисунок 2. «Выживаемость» проекта при большом объеме взаимодействия среди команды
На практике это реализуется так: задач генерируется немного, декомпозиция происходит в описании задачи, к большинству задач подключаются несколько человек и ведут обсуждения, нет одного самого активного участника, структура коллектива плоская, формулируется много вопросов. Как правило это команда равноправных участников или с грамотным руководителем.³⁹