Книга руководителя отдела pr практические рекомендации
 Скачать 2.68 Mb.
|
|
7.4. Этапы развития кризиса Можно представить развитие кризисной ситуации в виде сменяющих друг друга этапов. Кризис еще не наступил Существуют реальные или воображаемые угрозы. Возможно возникновение кризисных ситуаций. Но, возможно, на этот раз и пронесет… В любом случае лучше ударить во все колокола, объявить внутреннюю тревогу, то есть быть вполне готовым к настоящему кризису! Кризис случился Реальная кризисная ситуация все таки наступила. Причем информация о кризисе, к сожалению, вышла далеко за пределы вашей компании. Появляются пострадавшие от кризиса. Появляется первый негатив по отношению к компании. Как говорят, «событие превысило болевой порог общества», то есть к вашей неудаче, выделилось из прочего ряда… Информационный вакуум Возникает одновременно с событием, но, к несчастью, быстро проходит. Вот тут и надо успеть насытить эту пустоту информацией в вашей интерпретации, с вашими аргументами и фактами! Иначе информация и комментарий будут быстро найдены «другой стороной» – СМИ, группами общественности, конкурентами… То же произойдет, если ваша информация не удовлетворит публику. Тут в ход пойдут и неформальные источники, включая слухи, которые, разумеется, все раздуют и преувеличат… Насыщение информационного поля Целевые группы, СМИ определили для себя основные источники информации о кризисе (хорошо, если это вы сами!). СМИ стремятся сделать картину происходящего наглядной, приблизить ее к аудиториям в соответствии со своей спецификой. Появляются различные комментаторы события, эксперты. Интенсивные потоки информации иной раз перехлестывают друг друга. Важно следить за тем, чтобы это не затронуло репутацию вашей компании – иначе говоря, не отпускайте руля, не прекращайте информационной работы! Очень важно здесь сочетать работы с внутренней и внешней коммуникационными средами организации. И начать – с сотрудников. В первую очередь нужно внушить сотрудникам, что кризис – это временное явление. Важно предотвратить панику, которая в условиях кризиса недопустима и означает гибель компании. Далее необходимо разъяснить сотрудникам, что рынок – это игра (в идеале – приключение для фирмы), а организация – это игрок, и каждый может внести свой вклад в победу команды. Следующим этапом будет разработка фирмой стратегии по выходу из кризиса. Стратегия разрабатывается антикризисной командой совместно с топ менеджерами. Нужно учесть, что команда разработчиков работает в сжатые сроки, при весьма ограниченных ресурсах. Готовую антикризисную стратегию необходимо разработать в течение 3–7 дней, иначе она будет неактуальна. Затем для своих сотрудников необходимо провести презентацию стратегии по выводу предприятия из кризиса. Каждый сотрудник должен четко понимать ситуацию, ощущать безопасность и полную прозрачность действий. Спад кризиса Общественный интерес, интерес ключевых аудиторий к кризисной ситуации уменьшается. Активность СМИ падает. Тут главное держаться до конца, не делать необдуманных шагов – и начинать подсчитывать убытки… Очевидцы свидетельствуют, что после кризиса наступает ощущение «звенящей пустоты». Если до этого момента – шквал звонков, беготня, то теперь – затишье. Очень важно не расслабляться, а после непродолжительного сбора вновь готовиться в бой с новыми кризисами. «Ремонт», восстановление образа Вы с ужасом видите, что образ компании и ее репутация изменились. Появляется необходимость восстановить разрушенные репутационные характеристики. Если есть что ремонтировать! Скажем определенно – никто не выходил из кризисной переделки невредимым! Но очень многие быстро залечивали раны и даже пользовались кризисом в интересах обновления своего образа. Что очень правильно! 7.5. Возможности коммуникационного менеджмента в ситуации кризиса: главное – спасти репутацию Говоря о сценариях разворачивания кризиса, мы должны помнить о том, что сложность кризисной ситуации лежит также в ее динамичности. Кризис – это событие, на протяжении которого мы всегда ощущаем дефицит времени. Здесь нас вновь может выручить предварительная подготовка. Ее временные параметры закладываются заранее, как бы «консервируются», и приходят на помощь тогда, когда нам это необходимо. Поэтому у любого руководителя всегда лежит дома и на работе план действий в случае возникновения кризисной ситуации – или должен лежать, по крайней мере… Какими будут ваши шаги – от этого зависит очень многое в судьбе организации и буквально все в вопросе разрешения кризисной ситуации. Итак, лучший способ преодолеть кризис – это если не избежать его (что, как мы видели, на самом деле невозможно), то распланировать, предсказать течение и последствия. Конечно, насколько это возможно. Однако, как свидетельствуют западные специалисты, даже известные корпорации с опытным штатом менеджеров зачастую встречают наступление кризиса как нечто «с неба свалившееся». По данным исследований, более 80% специалистов расценивали начавшийся кризис как «внезапный». В то же время, по оценке независимых экспертов, исследовавших более 50 тысяч случаев, действительно внезапны не более 14% кризисных событий. Остальные случаются в результате «взрыва» так называемых организационных «бомб», так или иначе находящихся во взрывоопасном положении, причем в течение долгого времени. Специалисты Центра управления кризисами университета Южной Калифорнии дают руководителям организации такой совет: нужно вообразить себя «умными противниками» и задать вопрос, «как лучше всего разрушить эту компанию?» Затем вернуться в свое обличье и выстроить контрмеры… В любом случае, по мнению экспертов, следует руководствоваться старым как мир девизом: «готовься к худшему – надейся на лучшее». В подготовительном, «профилактическом» этапе антикризисных действий перестараться просто нельзя! Самый непосредственный совет таков: необходимо подготовить антикризисный план! И мы не устанем это повторять. Чем более полным и развернутым он будет, тем лучше. Но вот случилось… «Заинтересованные группы» и масс медиа начали свою атаку. Как правило, в такие моменты и вспоминают о PR специалистах, о которых долго слышать не хотели, зато теперь ожидают от них буквально всего и чуточку больше. Здесь мы должны четко помнить сами и объяснять нашим заказчикам организациям: PR в кризисной ситуации может сделать многое, но далеко не все. Да, спасти честь и репутацию организации, обеспечить ей возможность для дальнейшего развития но нет, не исключить финансовые потери. Они будут в любом случае. И тут уж руководство организации должно четко решить, какие потери предотвратить важнее. Если речь идет только о предотвращении срочных, немедленных затрат и убытков – PR должен «постоять в сторонке». Собственно, находясь в экстремальной ситуации, организация с помощью специалистов по PR призвана решить две принципиальные задачи. Во первых, информировать общественное мнение о действиях, которые она предпринимает для выхода из кризиса. Во вторых, обеспечивать себя информацией об общественном мнении по поводу принимаемых решений и совершаемых действий. Первые 24 часа после начала кризиса будут самыми трудными. «Информационный вакуум» примет угрожающие размеры из за нехватки фактов о произошедшем. Журналисты будут требовать всей «правды», но даже при всем желании члены рабочей антикризисной группы помочь здесь не в силах. В это время сами они будут ждать от оперативного центра сколько нибудь исчерпывающей информации и общего подхода к содержанию сообщений для прессы (поэтому то важно, чтобы в антикризисную группу входил кто нибудь из руководства организации!). А правильно организованные и выстроенные отношения со СМИ приобретают здесь огромную значимость. Вот главное их правило: в кризисных ситуациях особенно неприемлемо сокрытие объективной информации, тем более явная ложь. Необходимо также помнить о «правиле 6 часов» – именно в течение этого времени, а лучше куда раньше вы должны информировать СМИ о кризисе. Нельзя допускать, чтобы это сделал кто то за вас! И еще одна заповедь: в основе антикризисных PR лежит метод ведения открытых коммуникаций. Для многих предприятий во время кризиса вопрос: говорить или молчать – является главным. Если организация выбирает молчание – нам здесь делать нечего! К примеру, мы то и дело слышим, что та или иная западная автокомпания отзывает часть автомобилей определенной марки и года выпуска для ликвидации неполадок. Обходится им это, конечно, «в копеечку». И, на первый взгляд, просто вредит репутации. С другой стороны, мы что то не слышали о подобных акциях со стороны АвтоВАЗа, репутация которого, прямо скажем, с репутацией западных коллег несравнима. Но вот конкретный пример. В 1995 году из за технических неполадок модели погиб француз – владелец автомобиля «опель астра». Корпорация «Дженерал Моторс Юроп», куда в качестве филиала входил «Опель», тут же приступила к информированию клиентов о бесплатной проверке всех автомашин данной модели (только во Франции их число составило 90 тысяч). Последующее изучение общественного мнения и уровень продаж автомобилей показали: целевые аудитории восприняли действия корпорации как свидетельство заботы о своих клиентах и ответственности за них. И с тех пор западные автокорпорации стараются вообще не доводить дело до каких либо аварий, предпринимая превентивные шаги. Специалисты советуют: в кризисных ситуациях необходимо дать проблеме имя! Иначе говоря, предложить собственную версию происходящего, пока этого не сделали ваши противники. Допустим, история с «Опелем» получает имя «безопасность», а могла бы – «ненадлежащее качество» или «преступная халатность». 7.6. Основные принципы кризисного PR: быстрота и аккуратность Итак, основные области деятельности команды кризисных коммуникаций на этом этапе планирования должны включать: □ сбор информации; □ оценку информации; □ разработку коммуникационных стратегий; □ разработку сообщений и способа их трансляции (в частности, организацию пресс конференций и других мер по информированию общественности); □ организацию взаимодействий с клиентами; □ налаживание взаимодействия с сотрудниками; □ упрочение отношений с государственными структурами; □ поддержание отклонений со СМИ; □ корректировка дезинформации. Общей целью кризисных коммуникаций является предотвращение формирования в сознании общественности негативного впечатления о компании. Достигается это во многом налаживанием взаимодействия с аудиториями, способными поддержать позицию организации. В критические моменты следует вести себя спокойно и хладнокровно. Обычно работникам советуют в критической ситуации ничего лишнего не говорить; давать информации как можно меньше и без лишнего шума и эмоций; ссылаться на общественные или документально зафиксированные положения и законы (о частной собственности, политике компании и т. д.). Еще один путь, который организация часто выбирает «по умолчанию», – отрицать вину компании в кризисе или разделять ее с другими. Но специалисты по PR обычно рекомендуют иное, причем прямо противоположное. Наибольшей эффективности в коммуникациях добиваются те компании, которые сразу и очень активно включаются в коммуникации. Быстро обеспечивают СМИ честными, четкими сведениями в кризисные моменты. Первым желанием руководителей компании в таких ситуациях является обычно стремление отказаться от коммуникации до того момента, пока не появятся все факты и не будет ясна полная карта событий. Однако если организация ничего не говорит о серьезной проблеме, которая ее вплотную затрагивает, это выглядит так, словно она не желает сообщать что то важное журналистам и общественности. Это стимулирует журналистов на поиск дополнительной информации, компрометирующих и скандальных материалов. В конечно счете это приводит к конфликту со СМИ, углубляет проблемы для компании в перспективе, если случился кризис, а фирма ничего не сообщает прессе. И тогда общественность начинает предполагать, что ситуация даже хуже, чем есть на самом деле… Большинство профессионалов коммуникационного менеджмента рассматривают в качестве основного правила кризисных коммуникаций следующий подход: «Скажите все полностью и без промедлений». Еще раз повторим: это правило основано на простой логике – если потребность общественности в информации превышает объем, который предоставляется организацией, возникают различные слухи, СМИ накаляют обстановку, общественность беспокоится и возбуждается. Когда же большой объем информации предоставляется сразу, в высоком темпе, слухи приостанавливаются, а нервы успокаиваются. Айви Ли, наверное, первым написал, что публику нельзя игнорировать, ее надо информировать, применяя методы «Open Book». Этот метод «открытой книги» предполагает, что организация оставляет скрытым самый минимум секретов – независимо от сложности кризиса. Преимущество такого подхода – в возможности перехватить информационную инициативу, поскольку компания является наиболее полным источником информации. Да, при этом характер событий может быть таким, что вина компании при предоставлении полной информации становится очевидной всем наблюдателям. Но зато следование такой политике препятствует появлению обвинений компании во лжи или в тенденциозной подаче информации. Иначе говоря, удар хоть немного, но смягчается. Само по себе предоставление точной последовательности событий все равно оставляет простор для интерпретаций и оценок ситуации со стороны журналистов. Данная стратегия стремится избежать эмоциональных оценок случившегося. К сожалению, это не всегда представляется возможным в силу особой эмоциональности кризисных ситуаций самих по себе. Конечно, все это требует тщательного отбора и привлечения на свою сторону независимых экспертов, в том числе и работников СМИ (доверенных журналистов). Это необходимо сделать, чтобы увеличить количество выгодных для компании объяснений и оценок кризисных событий. Безусловно, кризисы, несущие угрозу человеческой жизни или здоровью, стоят совершенно отдельно в иерархии бед, которые могут постигнуть человечество и современные предприятия. Критерии, которые предъявляются к кризисной коммуникации в таких случаях, отличаются особыми требованиями: здесь неуместны рассуждения о степени открытости и конфиденциальности, балансе между интересами предприятия и общественности, как и использование специальных приемов для сохранения «территории» присутствия, потому что в таких случаях остается один приоритет человек, значение которого перевешивает все остальные соображения. Принято считать, что именно «дело о тайленоле», препарате фирмы «Джонсон и Джонсон», оказавшемся губительным для здоровья человека, привело к возникновению в США понятия «кризисная коммуникация». Тогда, в 1982 году, «Джонсон и Джонсон» изъяла из продажи все без исключения опасные препараты – 31 миллион флаконов, большая часть которых содержала яд (который добавлял в процессе производства так и не пойманный маньяк!). Параллельно фирма ввела в действие «горячую» телефонную линию, предупредила СМИ и даже предложила вознаграждение в сумме до 100 тысяч долларов за предоставление информации, которая может помочь найти виновных. Говоря профессиональным языком, «Джонсон и Джонсон» разыграла карту открытости, приверженности принципам морали, общественного здоровья и полной информации о последствиях трагедии. В результате этой операции предприятие уже через два месяца после кризиса смогло восстановить 80% своего рынка, а через два года – его полный объем. Кстати, уже через несколько недель производство тайленола было возобновлено: медикамент был выпущен с иной химической формулой, но по прежнему в виде таблеток и без особого труда нашел свое место на рынке – настолько крепок был капитал марки, не пострадавшей из за катастрофы с тайленолом. Подчеркнем в очередной раз тягчайший кризис был преодолен именно в результате планомерного осуществления политики продуманной коммуникационной ответственности перед обществом. С тех пор для антикризисной практики считаются чуть ли не священными «принципы тайленола». Они таковы. 1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы. 2. Извинитесь, выразите сожаление о трагедии. 3. Если нужно, смело принимайте решение и отзовите продукт. Безусловно, относительно благополучному исходу кризиса фирма «Джонсон и Джонсон» обязана не только своей оперативной деятельности по пресечению причин трагедии и коммуникационной стратегии, но также и тем, что марка «Джонсон» до кризиса с тайленолом имела солидный имидж, который послужил в данной ситуации «символическим капиталом», брошенным на чашу весов. Для тех же, кто не располагает запасом доверия к марке в глазах общественности, финал кризиса может привести к потере кредитоспособности фирмы. Поэтому при проведении кризисной коммуникации нельзя не учитывать такой ресурс, как изначальный имиджевый запас торговой марки и предприятия в целом, имеющийся как у потребительского сообщества, так и у общественности в целом. В России, особенно на региональном уровне, случаются кризисы, которые вызваны всего лишь недостаточной (или превратной) информированностью о деятельности организации. В этом случае бывает достаточно, заручившись поддержкой уважаемой, авторитетной организации или личности (например, региональной Торгово промышленной палаты или независимого эксперта, возможно, даже из столицы), провести пресс конференцию для ведущих журналистов, пишущих на деловые темы. На ней нужно раздать документы (включая, например, биографии руководителей организации, адаптированные бизнес планы и т. п.). Устроить небольшое по времени неформальное общение эксперта с журналистами, в ходе которого они смогут убедиться, что он действительно высоко оценивает настоящее и будущее организации… В общем, заняться благородным делом информирования масс. Если бы все всегда обстояло именно так! |