Книга руководителя отдела pr практические рекомендации
 Скачать 2.68 Mb.
|
|
7.7. «Позитивные» антикризисные стратегии Очевидно, что все изложенные выше принципы останутся теорией, пустым звуком без воплощения их в антикризисные стратегии – систему действий, учитывающих причины, последствия данного кризиса, его социальный, экономический контекст, отражение в масс медиа и, главное, человеческое измерение. Вот пример, когда организация, попавшая в кризисную ситуацию, приняла к сведению все полезные советы и опыт предшественников, однако, не приведя все это к оформлению в стратегию, скорее проиграла, чем выиграла. Речь идет о катастрофе нефтяного танкера компании Exxon у берегов Аляски. Как писали эксперты, авария «зацементировала имя Exxon во вневременном зале позора PR». При этом рассматриваются пять основных проблем, возникших перед руководством компании и в общем и целом неправильно разрешенных (хотя, повторим, компания делала все, чтобы не попасть в «зал позора»: 1. Ехать или не ехать на место происшествия. Признав свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу фирмы следовало быть там, ходить в нефти и доставать мертвых птиц! 2. Где разместить центр по связям со СМИ. Решив, что представители любой уважающей себя информационной структуры будут работать на месте происшествия, руководство компании решило разместить пресс центр в месте катастрофы, предполагая рассылку кассет с заявлениями и записями брифингов по всей стране. Однако оказалось, что ближайшим к загрязненному нефтью побережью располагался очень маленький городок с ограниченными возможностями для коммуникаций. К тому же между ним и Нью Йорком была четырехчасовая временная разница. Ограниченные телефонные линии не давали журналистам возможности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра кампании. Время пресс конференций не подходило для утренних газет и для ТВ. 3. Быстрота ответа. В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Руководство же фирмы дало свою оценку случившемуся лишь через неделю. Пока Exxon думала, оппоненты действовали. Один из PR специалистов суммировал ситуацию следующим образом: «Они проиграли битву в течение первых 48 часов». 4. «Общественное лицо» компании. Компания сделала очень многое, профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Ее заявления иногда противоречили сообщениям из других источников, которые при этом пользовались большим (порою незаслуженно) доверием, чем официальные. 5. Работа с последствиями. Компания послала чек на 30 тысяч долларов за объективное освещение событий общественному радио Аляски. Радио предпочло не брать деньги, воспользовавшись этим поводом для демонстрации своих принципов. Отказ от «нефтяных денег» вызвал шумный и положительный резонанс. Во многом благодаря ему конгресс США потребовал разработки закона о подобных инцидентах. Ну а работавшие на компанию во время кризиса сотрудники оказались под прицелом персональной критики… Таблица 18. Примеры антикризисных стратегий  Однако все это можно назвать «позитивными» стратегиями, которые предполагают, что все произошедшее лишь досадная случайность, следствие непонимания, заблуждения, недостаточной информированности и т. п. Увы, это далеко не всегда так. В случае если, мягко говоря, «не все так просто», разумно использовать стратегии «негативные». 7.8. «Негативные» антикризисные стратегии Вот их классический перечень, не исчерпывающий, конечно, всех вариантов, но дающий, как вы убедитесь, немало возможностей для их комбинирования. И вообще, в силу «негативности» многие из них должны использоваться очень аккуратно – или не использоваться вообще. Ответ аристократа. Это значит: а) ничего не объясняйте; б) не извиняйтесь. В рамках этого подхода следует говорить как можно меньше, ждать и надеяться, что интерес СМИ переключится на что нибудь другое. Так поступила компания Intel, когда пользователи столкнулись с проблемами (случайными, по мнению компании) в одной из первых версий процессора «Пентиум». Однако настоящей проблемой оказалось то, что пользователи обратились к компании за помощью и поддержкой. Поначалу они вообще не добились никакой реакции. Затем им сообщили, что с процессором действительно имеются проблемы, но столкнуться с ними может только очень продвинутый пользователь. Только под давлением потребителей и производителей персональных компьютеров, в частности компании IBM, Intel стала проводить политику выборочных замен. Но в конце концов, когда необходимые технические условия были созданы и время, таким образом, выиграно, замена процессора стала производиться беспрепятственно. Найти другого виновника. Во многих случаях сыграть значительную роль в возникновении кризиса могут действия других людей, компаний или местных властей. Компания, взявшая на вооружение эту стратегию, обычно выступает со следующими заявлениями: «Все положения и инструкции в точности соблюдались, однако они оказались неадекватными сложившейся ситуации», или «Причиной кризиса послужили действия других людей, не имеющих никакого отношения к компании», или «Именно жертвы инцидента виноваты в том, что оказались в ситуации, в результате которой они могли пострадать» и т. д. Риск использования данной стратегии состоит в том, что она часто вызывает бурную реакцию противной стороны. К тому же если обвинения выдвинуты бездоказательно, то когда станут известны истинные факты, доверие к компании может быть сильно подорвано. В похожей ситуации оказалось Лондонское управление транспорта после крупного пожара на станции метро King's Cross. Транспортное ведомство утверждало, что пожар причинил столь серьезный ущерб из за того, что на станции был использован особый тип краски. Дальнейшее расследование признало этот фактор маловероятным для объяснения масштабов пожара. Парировать удар и обезоружить противника. Это вариация на тему пропагандистской рекламы, к которой прибегают некоторые крупные корпорации. Вовлеченная в кризис компания использует методы популяризации и рекламы, чтобы опровергнуть обвинения, выдвинутые другой стороной, и отстоять свою точку зрения. Эту стратегию часто используют в спорных ситуациях при определении собственника. Ее также иногда используют в процессе продолжительного кризиса, связанного с разногласиями по поводу производственных отношений. Например, когда в 1989–1990 годах возникли существенные проблемы с пилотами местных австралийских авиалиний, крупнейшие авиакомпании стали публиковать в газетах рекламные объявления размером в целую полосу, в которых критиковались действия профсоюза пилотов за уклонение от своих обязанностей и требовалось принести извинения пострадавшим пассажирам. Опасный бизнес. Эта стратегия базируется на том факте, что многие отрасли потенциально опасны (например, горнодобывающая промышленность, освоение космоса и т. д.), и рано или поздно вступит в действие «закон больших чисел». И независимо от принятых мер предосторожности аварии в некоторых отраслях неизбежны. Для реализации этой стратегии необходимо обратиться к помощи отраслевой ассоциации, государственного ведомства, независимого ученого или некого человека с соответствующим опытом, которые объяснили бы опасности, связанные с ведением данного бизнеса, и попросили общественность поддержать компанию в трудное для нее время (то есть обратиться к высшей инстанции). Стечение обстоятельств, или «нам просто не повезло». Эта стратегия призвана напомнить целевой аудитории о таких вещах, как фатальное стечение обстоятельств или невезение. Например, авиакомпания Pan Am, самолет которой в начале 1980 х годов разбился в Новом Орлеане, подозревала, что причиной катастрофы были крайне неблагоприятные погодные условия. Компания привлекла к экспертизе независимую метеорологическую службу (обратилась в высшие инстанции). В опубликованных отчетах экспертов говорилось, что причиной катастрофы действительно были экстремальные погодные условия, ставшие обстоятельствами непреодолимой силы. Чтобы следовать этой стратегии, компания может приводить примеры аналогичных случаев, происшедших в ее (или другой) отрасли, или убеждать людей, что при работе на переднем крае технологии (чтобы принести благо обществу) некоторые проблемы неизбежны. Если существует реальный шанс, что могут произойти серьезные неполадки, то разумней было бы отказаться от прямой телевизионной трансляции. В подобной ситуации оказалось НАСА в момент катастрофы космического челнока Challenger. Не падать духом. Когда в результате взрыва на британской буровой платформе в Северном море погибло 168 человек, президент компании Occidental поклялся, что семьям погибших будет немедленно выплачена справедливая компенсация, и выделил для этих целей 100 миллионов фунтов стерлингов. Когда в минеральной воде Perries были обнаружены следы бензола, а в детском питании фирмы Heinz – осколки стекла, обе компании отозвали из продажи всю свою продукцию. Устойчивый имидж обоих брендов и быстрая реакция компаний способствовали тому, что негативный эффект на обе корпоративные репутации был минимальным (Первые сообщения от компании Perries журналисты получили еще до того, как стали известны все факты, касающиеся причин заражения.) Публичное жертвоприношение. В качестве примера этой стратегии можно привести то, что последовало за катастрофой самолета компании British Midlands Airways, рухнувшего на автомагистраль Ml в Великобритании. После всестороннего открытого расследования, установившего, что главной причиной катастрофы стала ошибка пилота, два оставшихся в живых пилота были публично уволены из авиакомпании. Еще один пример подобной реакции – преждевременная отставка председателя правления авиакомпании British Airways лорда Кинга, когда в 1993 году компания была признана виновной в нечестной конкуренции против одного из своих небольших соперников – авиакомпании Virgin Airlines. После этого место главы компании занял сэр Колин Маршалл, бывший при Кинге исполнительным директором, хотя его вина, по мнению многих, была ничуть не меньше, чем Кинга. Уход с рынка. Будучи одной из самых радикальных стратегий, имеющихся на вооружении, она часто является логическим следствием нерешительных действий, предпринимаемых для разрешения кризиса. Иногда этой стратегией пользуются, поскольку дальнейшее посткризисное расследование показывает, что потенциальные выгоды в области бизнеса не компенсируют существующие риски. В других случаях компанию к подобному решению подталкивает враждебная реакция потребителей. Так произошло с авиакомпанией Pan Am после гибели одного из ее самолетов в результате террористического акта в небе над шотландским городком Локерби. Количество пассажиров на рейсах этой компании из Америки в Лондон упало до столь низкого уровня, что авиакомпания была вынуждена продать это направление перевозок компании United Airlines. Дайте нам еще один шанс. В этом случае руководитель организации публично берет на себя всю ответственность за кризис и просит дать компании еще один шанс. Это признание иногда может сопровождаться отставкой руководителя, но необязательно. В случае с авиакомпанией Japan Airlines ее президент Ясумото Такаги ушел в отставку сразу же после катастрофы одного из самолетов. Другой пример – банк Salomon Brothers, в котором высшее руководство торжественно покинуло свои посты после того, как обнаружилось, что были нарушены законы, касающиеся торговли облигациями. 7.9. Если на вас «наехали»… Бывают случаи, когда вы понимаете, что волна негатива, общественные волнения, повышенное внимание властей есть не роковая случайность, но сознательный «наезд» со стороны конкурентов. Что же делать в этом случае? Прежде всего необходимо определить – не ошиблись ли вы, не принимаете ли случайность за сознательный «наезд». У подобного метода, как у части системы корпоративных войн, есть следующие отличительные признаки: 1. Один источник негативной информации – непосредственно заинтересованное лицо (заказчик) или связанные с ним источники информации, СМИ и т. д. Если за негативом со стороны СМИ никто не стоит, то хор нападок на вас, скорее всего, подхватят все окрестные газеты и ТВ каналы… А это значит, что вы сами где то ошиблись или что репортеры сработали хорошо, и винить тут некого! 2. Интерес СМИ искусственно стимулируется, в том числе с использованием больших финансовых ресурсов. Журналисты народ рассеянный и незлопамятный, у них каждый день появляется множество тем, и если они продолжают пытаться схватить вас за горло, это, возможно, неспроста… 3. Большая предсказуемость аргументов и тактики другой стороны. Вы знаете, кому перешли дорогу или могли перейти, а значит, догадываетесь, за что эти «обиженные» могут на вас нападать. Если все так и происходит – есть возможность того, что против вас играют сознательно. Убедившись, что против вас действует чья то злая воля, вы должны принять решения относительно реагирования на конкретные факты, например организовать ответный выброс компромата в СМИ. Или, наоборот, попытаться договориться. Второй вариант гораздо лучше! В том, кстати, и принципиальное отличие искусственно спровоцированного кризиса, что он может быть (по крайней мере, до определенного этапа) также искусственно разрешиться. К кризисам природным и технологическим это никак не относится! Вернемся к уже упомянутому исследованию «Связи с общественностью в российских банках». При ответах на вопрос «Что делает пресс (PR) служба банка, когда во время кризисных ситуаций в СМИ появляются негативные материалы?» шкала приоритетов распределилась так: 1. Содействует появлению позитивных статей о банке в других СМИ – 100%. 2. Требует от главного редактора опубликовать опровержение, проводит пресс конференцию с опровержением приведенной в СМИ информации, обращается в суд – 60–80%. 3. Никак не реагирует – 55%. Эксперты справедливо замечают, что последняя позиция не представляется разумной, поскольку на современном информационном поле присутствует такое явление, как состязание информационных версий. Из одних и тех же событий вытекают разные версии, а побеждает из них та, которая активнее продвигается. То есть, устраняясь от реагирования на негативный материал, организация становится аутсайдером в этом состязании, что может вести к проигрышу. Иначе говоря, ситуация может получить то имя, которое ей дадут ваши противники… В случае если вы твердо уверены, что инициатором кризиса были ваши конкуренты, нужно работать, воздействовать на общественное мнение в определенном направлении и определенными методами. Вот что советуют авторы книги «PR на 100%»: 1. Если вы абсолютно уверены в клеветническом характере публикации, то подавайте судебный иск на данное СМИ о защите деловой репутации коммерческого предприятия. 2. Установив инициатора негативных материалов, попробуйте вступить с ним в переговоры, чтобы добиться от него прекращения вредительской (для репутации вашей компании) деятельности и возможной реабилитации фирмы в данном СМИ. 3. Если в вашем регионе существует отраслевая ассоциация, объединение или союз, то используйте эту организацию для влияния на любителей нецивилизованных способов конкуренции. 4. Наказывайте (или заявляйте в личной беседе с менеджерами СМИ) издание, где появился компромат, рублем, то есть неразмещением у них своих материалов. 5. И главное, все время действуйте, не оставляйте негативные публикации, спровоцированные вашими конкурентами, без внимания. Не давайте им «сесть вам на шею», дайте понять, что вы готовы также дерзко, но цивилизованно отстаивать свою репутацию. Один из ярких примеров конкурентных атак последнего времени: в 2003 году банк «УралСиб» подвергся атаке со стороны «черных пиарщиков» – жители Новосибирска и Уфы обнаружили в своих почтовых ящиках листовки с фирменным логотипом банка, где опровергались сведения о его якобы банкротстве. Листовки призывали вкладчиков «не волноваться за свои сбережения из за конфликта с налоговыми органами и временных трудностей по уплате недоимки в 12 миллиардов рублей, возникших по вине сына президента Башкортостана Урала Рахимова, и в связи с уголовным делом на президента банка Азата Курманаева». Что должен был подумать любой нормальный вкладчик – только одно: нужно немедленно ликвидировать все отношения с банком! На это и была рассчитана акция. Она провалилась в основном из за самоуверенности ее организаторов, которые были задержаны и, что называется, во всем покаялись… При этом, по оценке экспертов, департамент по связям с общественностью «УралСиба» просто растерялся, и в случае более умелых действий противников еще неизвестно, чем бы все закончилось. Конкурентная борьба, принимающая «черные» формы, конечно, распространена не только в России. Например, одно время компания Microsoft в глазах потребителей «опускалась» так: от ее имени рассылались по Интернету послания, в которых содержались вирусы… Кроме рассылки вирусов проводились и специализированные PR акции, направленные против корпорации Microsoft. Так, на сайте billgatesisdead.com была налажена продажа футболок и кружки с надписью «Bill Gates Is Dead» («Билл Гейтс – мертв»). На сайте также продаются коврики для мышек с изображением символа операционной системы Linux – пингвина, расстреливающего из автомата Билла Гейтса, который, правда, на коврике не поместился. Но чтобы ни у кого не оставалось сомнений, в кого палит пингвин, на коврике помещена та же надпись – «Билл Гейтс – мертв». Надо заметить, что баннер агентства «Нетоскоп», рекламирующий новость о гипотетической смерти Билла Гейтса, стал одним из самых кликабельных за всю историю агентства… Чем же отвечает Microsoft? Общей заботой об имидже, пожертвованиями на борьбу со СПИДом, работой с потребителями (призванной продемонстрировать заботу о безопасности и надежности Windows) – и полностью игнорирует происки конкурентов. Выбрана негативная стратегия «ответ аристократа», однако, по мнению экспертов, ответная кампания не помешала бы. Тем более что операционная система Linux тоже вполне уязвима для критики. Но то, что может позволить себе Microsoft с гигантскими оборотами, вряд ли позволительно для средней региональной фирмы… Итак, подведем предварительные итоги и назовем 10 основных ошибок, которые, к сожалению, сплошь и рядом допускают те, кто хочет взять организационный кризис под свой контроль. Конечно, этих ошибок гораздо больше, но если вы избежите 10 нижеследующих – будет уже хорошо! 1. «Пассивная крайность»: выбор стратегии, основанной на принципах «Ничего не говорить», «Никак не реагировать». 2. «Активная крайность»: поднятие чрезмерной шумихи, полное отрицание всех фактов, даже имеющих основания в действительности. 3. Принятие позиции «загнанного в угол»: возможно только оправдаться, снизить потери, но не взять кризис под управление. 4. Недооценка/переоценка кризиса и его возможных последствий: связана с отсутствием полноценной аналитической работы, нестабильностью внутри организационной структуры. 5. Недооценка/переоценка сознательной воли «авторов кризиса»: нельзя подозревать всех и вся, но и нельзя заранее все списывать на невезение и неблагоприятные обстоятельства. 6. Несоблюдение «правила 6 часов»: запаздывание информации, допущение того, что аудитория узнает о случившемся не от вас. 7. Несоблюдение «принципов тайленола»: уход руководства от личной ответственности, робость и нерешительность в вопросе отзыва продукта и т. п. 8. Отсутствие предварительной подготовки: отказ от разработки возможных сценариев, действующих сил и т. п. 9. Отказ от учета опыта предшественников: в частности, от выбора одной из стратегий, мол, у нас все по другому все само собой образуется и т. п. 10. Недоверие к профессионалам со стороны руководства организации: зачем мне ваши советы и действия, я лучше знаю ситуацию, разберусь сам. Как правило, этого то и не получается. |