Книга третья управление и синергетика О. Я. Гелих, Е. Н. Князева
 Скачать 0.68 Mb.
|
Глава 8.«Базовые ситуации»и типы управленческого поведения8.1. Управление в различных культурах. Французский исследователь китайской культуры Франсуа Жульен в книгах «Трактат об эффективности» (1999 г.), «Путь к цели: в обход или напрямик?» (2001 г.) анализирует то, как правители и полководцы Китая, начиная с древности, умели использовать «энергетику пространства», «конфигурацию положения» для эффективного управления людьми наименьшими усилиями, малыми силовыми затратами. Алоис Риклин, швейцарский исследователь творчества Николло Макиавелли (1469-1527), в своей книге „Die Führungslehre von Niccolo Machiavelli“ (1996) – «Учение о вождизме Никколо Макиавелли», не вполне адекватно переведенную на русский издательством «Алетейя» как «Искусство властвовать» (2002 г.), опираясь на синергетическую методологию анализа управления и анализируя множество школ «современного менеджмента», приходит к важным выводам о том, какие принципы управленческого поведения, рекомендованные знаменитым флорентийцем, связаны с властью принуждением и потому непригодны для менеджмента, и какие из них относятся к «искусству управления», эффективность которого подтверждена рассмотренной нами теорией саморазвития. «Макиавелли для менеджеров? – Нет!», - так называет Риклин первую главу своей книги, и в ней он отбрасывает всё, что связано в управлении с цинизмом и узурпаторством власти. «Макиавелли для менеджеров? – Да!», - называет Риклин вторую главу и выводит четыре базовых ситуации, в которых периодически оказывается менеджер и его организация. Первая ситуация – это ситуация необходимости (necessitas - лат.); вторая – ситуация случая (occasio - лат.); третья и четвертая ситуации связаны с фортуной, судьбой (fortuna - лат.) и подразделены на фортуну-1 и фортуну-2. В них и можно усмотреть принципы или способы эффективного поведения и принятия управленческого решения. Исследования А. Риклина и Ф. Жульена примечательны тем, что они рассматривают разные человеческие культуры, одни – западную, другие – восточную, но приходят к сопоставимым и очень похожим выводам. Рассмотрим эти выводы в русле, нужном руководителю-практику. 8.2. Necessitas и управление. Ситуация первая. Necessitas – это высшее проявление обусловленного, детерминированного, но такого, которое поддается прогнозированию в управлении. Это – высшее проявление сил обстоятельств и того, что нельзя осуществить. Управление – это искусство возможного. Руководитель должен быть реалистом. Он должен иметь чутье к тому, что реально осуществимо, а что – нет. Он должен иметь «смелость, чтобы изменить то, что подлежит изменению; хладнокровие – чтобы смириться с тем, что неизменяемо, и мудрость – чтобы отличить одно от другого». Из necessitas вытекают четыре требования, необходимые в управлении. 1. Руководитель должен понимать, в какой мере он подчинен силе обстоятельств и в какой мере он может рассчитывать на свободу действий. При оценке обстановки и принятии решения он должен задавать себе основной вопрос: насколько я связан обстоятельствами и обязательствами и как далеко я могу зайти в своей свободе? 2. Для достижения своих целей руководитель должен использовать тенденцию развития организации и внешних обстоятельств, «соотношение сил». Характерен пример с Уинстоном Л.С. Черчиллем (1864-1965), который через несколько часов после нападения Гитлера на СССР заявил в своей речи по радио: «Борьба каждого русского человека за свою родину и свой очаг есть борьба всех свободных людей и всех свободных народов во всем мире». А Черчилль вовсе не был сторонником России – он стратегически использовал силу обстоятельств и военные возможности СССР для спасения Англии и всей системы ценностей либеральной демократии, как в политической, так и в социальной сферах. 3. Руководитель не должен позволять себе полностью подпасть под власть силы обстоятельств. Напротив, в соответствии со своим видением он должен сделать так, чтобы невозможное, действующее на протяжении краткого времени, сделать возможным, эффективным в течение долгого времени. Так, в 1940 году Шарль де Голль (1890-1970) самовластно объявил себя главой французского правительства в эмиграции, чем выставил себя на посмешище, но в результате он совершил невероятное: в конце войны он вошел в Париж как освободитель и превратил поверженную Францию в равноправную с другими державу-победительницу, которая участвовала в разделе Германии на оккупационные зоны и стала постоянным членом Совета Безопасности ООН с правом вето. 4. Мы говорим, управление – это искусство возможного. Но в этом смысле, управление – это и искусство невозможного. Выдающиеся руководители создают силу обстоятельств, причем так, что их детище переживает их самих. Н.И. Вавилов (1887-1943) создал Институт генетики и заложил такие научные основы для его деятельности, что, несмотря на весь тернистый путь генетики и гибель самого Вавилова, генетика выжила и поднялась в полную силу, как только очутилась на благоприятной социальной почве. 8.3. Occasio и управление. Вторая базовая ситуация. Occasio, случай, рождающий благоприятную возможность в принятии управленческого решения. Случай с необходимостью (necessitas) объединяет то, что оба представляют собой объективную данность. Но в отличие от необходимости случай непредсказуем. Он может представиться, а может и не выпасть как благоприятная возможность на долю руководителя в желаемый для него момент. Как мы рассмотрели выше, счастливый случай, благоприятная возможность, представившиеся руководителю, завтра, увы, уже не повторятся, их нужно использовать здесь и сейчас. Французский мыслитель Ж.-П. Сартр (1905-1980) писал о «выигрышной ситуации», которую руководитель обязан («это его нравственный долг») превратить в «совершенное мгновение». Как отмечал первый канцлер Западной Германии Конрад Аденауэр (1876-1967), ситуация в управлении никогда не бывает идеальной, во всей полноте развернутой данности. И все же один-единственный раз она случается. И это – величайший момент для принятия решения. Случай, прошедший мимо, как мы помним, не ухватишь сзади за его «бритый затылок». Из occasio вытекают три требования, необходимые в управлении. 1. Руководитель должен иметь видение того, что он хочет. Чтобы приблизиться к этому, он должен постоянно быть готовым к действию и должен уметь терпеливо, не теряя выдержки, ждать – благоприятной возможности, occasio, «выигрышной ситуации». 2. Руководитель должен создать для себя в психологическом и физическом смысле свободное пространство, чтобы уметь моментально распознать благоприятные возможности – даже тогда, когда они выпадают совершенно неожиданно. Ему необходима гибкость, интуиция и способность к импровизации для того, чтобы добиться задуманного пусть даже окольным путем, если благоприятный случай придет совсем не оттуда, откуда его ожидали. «Лучшие условия создают интеллигентные и немного ленивые. В большинстве случаев беды приносят прилежные и глупые», - говорит А. Риклин. «Я никогда не держал на своем столе компьютерного терминала», - подчеркивает Ли Якокка, обозначая этим степень свободы к импровизации. «Черчилль читал, писал, слушал, но, кроме того, находил еще время для того, чтобы рисовать и часами плавать. Однако если его куда требовали, он был тут как тут», - резюмирует Риклин. 3. Руководитель должен быстро и решительно «хватать за чуб» открывшийся благоприятный случай и силой убеждения использовать его вопреки сопротивлению. 8.4. Fortuna и управление. Третье ключевое понятие в оценке базовых управленческих ситуаций – судьба, fortuna. Это совокупность переменных величин в управлении. В древности, средние века и в эпоху Возрождения богиня Тихе-Фортуна (греч. τυχη – судьба, участь, случай /счастливый или несчастный/) олицетворяла собой произвол судьбы, слепой рок, случай. В них остается скрытым конечный смысл удач и неудач, что получило наглядное отображение в «rota fortunae» – «колесе фортуны». Однако на фортуну хотя бы частично, но все же можно воздействовать. По степени этой возможности фортуна подразделяется на фортуну-1 и фортуну-2. Фортуна-1 поддается нажиму со стороны человека. Фортуна-2 – это тот «слепой рок», на который нельзя повлиять. «Фортуна показывает свою силу там, где отсутствует сопротивление» – это вывод Макиавелли должен стать принципом поведения менеджера. Решение президента В. Путина о штурме захваченного террористами театрального центра «Норд-Ост» на Дубровке в Москве в октябре 2002 года – наглядный пример решительности в неблагоприятных условиях. Фортуна не говорит управленцу в каком виде она перед ним предстала, в «первом» или «втором». «Но, - отмечает Макиавелли, - превосходные мужи при всяком повороте фортуны сохраняют прежние убеждения и достоинство». Результатом действий в области «фортуны-1» становятся а) победа и успех; б) поражение. Результатом действий в области «фортуны-2» становятся а) удача; б) неудача. Каковы же принципы правильного управленческого поведения руководителя, организация которого оказалась во власти слепой фортуны? 1. В отношении фортуны-1: руководитель не должен допустить, чтобы сиюминутные заботы, нужды и успехи ослепили его. Он должен быть во всеоружии перед лицом всех случайностей. Условием для этого служит текущая оценка перспектив как возможной опасности, так и благоприятного случая. Опираясь на оценку обстановки, менеджер предотвратит опасность, нависшую над организацией, а благоприятный шанс почувствует и укрепит. 2. В отношении фортуны-2: руководитель не должен допускать, чтобы из-за удачи или провала он потерял самообладание. Он проявляет величие души в победе и успехе, выносливость в поражении. Он никогда не разрывает нить отношений с друзьями, партнерами, коллегами, конкурентами. Сильный руководитель растет вместе с выполняемой задачей. Удары судьбы усиливают, а не ослабляют сильного духом руководителя. Он не отступает перед трудностями, а парирует их со словами: «Enfin, difficultés commencent!» (франц.) – «Наконец начались трудности!» Virtus (лат.) – то есть доблесть, добродетель – вот то качество, которое должен носить в себе и проявлять опытный, сильный руководитель во всех ситуациях порядка-хаоса, случайности-необходимости, а с точки зрения синергетики – в ситуациях развития открытых нелинейных систем. 8.5. Выводы. Итак, менеджер действует и принимает решения в ситуациях и обстоятельствах, которые можно свести к четырем базовым ситуациям: 1) в предопределенной, поддающейся предвидению сфере необходимости (necessitas), то есть в зоне «темпорального горизонта», или «горизонта предвидения»; 2) в предопределенной, не поддающейся предвидению ситуации, определяемой моментом случайности (occasio), то сеть в зоне ожидания благоприятной случайности, благоприятной возможности действовать, в ожидании «выигрышной ситуации», способной при точных действиях руководителя перерасти в «совершенное мгновение» для всей организации; 3) в непредопределенной, поддающейся предвидению и влиянию сфере фортуны-1; 4) в непредопределенной, не поддающейся предвидению случайной фортуны-2. Вторая, третья и четвертая ситуации – это разновидности, модификации «точки бифуркации», выход из которой в силу саморазвития открытой системы, социальной организации обязательно произойдет. Далее придет necessitas, необходимость, «темпоральный горизонт», за которым – вновь неустойчивость и выпадение на новый «аттрактор» и дале снова – «темпоральный горизонт», необходимость, дальше – опять «бифуркация» в ее возможных вариантах и рассмотренных нами видах. Все это требует от руководителя – мудрости, взвешенности поступков и решительной доблести (virtus). Глава 9. Экологический подход в управлении 9.1. Ситуационность действия и управляющего воздействия. Одним из новых и плодотворных подходов в теории управления является подход экологический. Экологию можно понимать в узком и широком смыслах слова. Тогда как экология в узком и традиционном смысле слова изучает проблемы коэволюции природы и человечества, проблемы сохранения природного разнообразия на нашей планете, охраны живой природы, в широком смысле этого слова можно говорить об экологии человеческого разума, экологии познания и творчества, экологии мысли и слова, экологии человеческого действия и управляющего воздействия на сложные системы. Центральным здесь является представление о ситуационности поисковой и конструктивной деятельности человека. Последнее означает, что невозможно понять деятельность человека, в том числе и его управленческую деятельность, т.е. его усилия, направленные на создание социальной организации, поддержание ее функционирования или перестройку этой организации, если абстрагироваться от субъекта управления как живого организма, который включен в определенную ситуацию, имеющую своеобразную конфигурацию, т.е. действующего в экологически определенных условиях. Всякий акт управления расширяется в некую ситуацию, обладающую определенными топологическими свойствами; он осуществляется здесь и теперь. Отношения субъекта управления к своему окружению существенны, между ними устанавливаются нелинейные обратные связи. Так, руководитель предприятия воздействует на своих сотрудников, определяет структуру учреждения, распределение функций и обязанностей между подразделениями и отдельными сотрудниками, оказывает влияние на общий климат, складывающийся в учреждении, но при этом постоянно изменяется и сам, растет вместе со своим учреждением. Хороший руководитель с накоплением опыта управления научается оказывать ненавязчивые, но уместные, пробуждающие воздействия на своих сотрудников, стимулирующие их к творчеству, самореализации, раскрытию их потаенного внутреннего потенциала. Между ним и его подчиненными устанавливаются конструктивные и интерактивные отношения. В таком случае имеет место синергия управляющего субъекта и среды, организации, в которой он действует, их конструктивная обоюдная связь и взаимное становление в деятельности. Синергия – в буквальном смысле этого слова согласованное действие энергий управляющего и его подчиненных, со-энергичность – возможна исключительно в сфере их личностного бытия-общения. Теория социального управления становится экологической (ибо управляющие воздействия определены ситуацией, должны быть определенным образом встроены в среду). Внеся заметный вклад в разработку своего рода кибернетической психологии, англо-американский психолог Грегори Бейтсон (1904-1980) ввел представление о «двойной связи» (“double bind”- англ.) – нелинейной циклической причинности, неоднозначности и ретроактивности отношения, устанавливающегося между индивидуальным разумом и средой его активности и коммуникации, другими индивидами. В таком случае индивидуальный разум выходит за пределы своей телесной определенности и растворяется в его экологическом окружении, в сетях коллективного разума. «Индивидуальный разум имманентен, но не только телу, а также контурам и сообщениям вне тела. Также есть большой Разум, в котором индивидуальный разум – только субсистема». Как показал Бейтсон, развив при этом идеи, высказанные другим теоретиком, известным специалистом в области кибернетики, пионером в исследовании сложных систем Ульямом Росс Эшби (1903-1972) еще в 1940-х гг., для устойчивого существования сложных интерактивных человеческих систем необходимы определенная доля хаоса, постоянная изменчивость и вариативность отношений, их разнообразие, что предохраняет эти системы от крупных флуктуаций, способных разрушить системную организацию. Система должна постоянно флуктуировать, чтобы одна из ее флуктуаций однажды не стала для нее смертельной. «Стабильное состояние и продолжительное существование сложных интерактивных систем зависит от предотвращения максимизации любой переменной, и непрерывное возрастание любой переменной неизбежно приведет к необратимым изменениям системы, которые и ограничат это возрастание… В подобных условиях очень важно позволять некоторым переменным изменяться… Аналогично, канатоходец с балансировочным шестом не может поддерживать свое равновесие иначе, как варьируя силы, которые он прикладывает к шесту» (Г. Бейтсон). Мыслить и действовать интерактивно и оказывать управляющие воздействия адекватно складывающейся ситуации означает, стало быть, понимать неоднозначность и относительную непредсказуемость получаемого отклика от среды, от организации, на которую осуществляется управляющее воздействие, отдавать себе отчет о сложности и нелинейности устанавливающихся обратных связей, допускать определенную долю хаоса, внутренней подвижности и гибкости в складывающейся системе интерактивных связей, а также уметь использовать правила резонансного встраивания в среду для образования единого устойчиво эволюционирующего целого. 9.2. Глобализация. Глобальный контекст локальных управленческих действий. Во второй половине XX века наступает новая стадия развития человечества – стадия глобализации. Человечество впервые в истории столкнулось с глобальными опасностями и угрозами (ядерная катастрофа, смертельные болезни, связанные с необратимым нарушением иммунной защиты организма, терроризм, техногенные катастрофы), так что разные народы были вынуждены прийти к осознанию своей единой планетарной судьбы. Комплекс животрепещущих глобальных проблем потребовал создания ряда крупных международных организаций (ООН, ЮНЕСКО, НАТО и т.п.) и еще невиданного в истории международного сотрудничества. Мощное развитие мирового рынка, разветвленных транспортных сетей и систем связи, в том числе прессы, радио, телевидения, а также – и далеко не в последнюю очередь – Интернета, приводят к тому, что сегодня каждый житель планеты ежедневно и ежечасно ощущает свою интеграцию в мировое сообщество, свою причастность событиям в своей стране и в мире в целом. Чтобы эффективно управлять в нашем сложном и нестабильном мире, необходимо принимать во внимание контекст – ближайший и достаточно широкий – изучаемых явлений и событий, т.е. уметь контекстуализировать свои знания. Обречен на неудачи тот руководитель, который не развил в себе умение видеть ситуацию и ее включенность в организационные и коммуникационные связи, тянущиеся вплоть до глобального, общечеловеческого уровня. Один из наиболее интересных биологов советского периода развития науки А.А. Любищев (1890-1972), нередко погружающийся в своих письмах в философские размышления, писал: «Тот не может быть хорошим практическим деятелем, кто только практический деятель, т.е. который имеет только узкое стремление достигнуть определенного практического результата, полностью игнорируя всё остальное». «Думай глобально, чтобы локально эффективно действовать!» - вот лозунг для всякого руководителя в эпоху глобализации. Говоря о необходимости изменения ориентиров познавательной и конструктивной управленческой деятельности, влиятельный французский социолог и философ Э. Морен отмечает: «Познание мира как мира целостного становится одновременно интеллектуальной и жизненной необходимостью… Познание изолированных информационных сведений недостаточно. Надо располагать эти сведения в контексте, в котором они только и обретают смысл». Нужно снова составить целое, которое было раздроблено, растащено по различным дисциплинарным областям, фрагментировано, нужно сформировать целостное системное знание о сложных структурных образованиях и мире как системе. Надо, действительно, заново воссоздать целое, чтобы понять части. Для руководителя важно развивать целостное, холистическое видение мира. Надо понимать способы интеграции и взаимосогласованного, гармоничного развития различных сложных диссипативных структур в мире, такого развития, которое приводит к ускорению развития целого. 9.3. Коэволюция, сотрудничество, соучастие. Всеобщая связь и когерентность. В нынешнюю эпоху глобализации изменяются акценты в понимании мира и сложных систем в нем, способов их преобразования и управления ими. Речь идет не столько об эволюции, сколько о коэволюции (взаимосогласованной эволюции сложных систем), не столько об индивидуальных действиях и личном дерзании, сколько о соучастии, кооперации, сотрудничестве (вспомните изначальный смысл синергетики, о котором мы говорили в начале этой главы), не столько об активности, сколько о когерентности и интерактивности (взаимных и согласованных действиях руководитель – сотрудники, учитель – ученики, старшее поколение – молодежь, соединенных цепочками нелинейных обратных связей). А синергетика является как раз теоретическим описанием способов кооперации, когерентного, взаимно согласованного поведения природных и человеческих сущностей в сложноорганизованных целостностях. Идея о том, что всё связано со всем и что всё находится во всем, восходит к глубокой древности и содержится во многих философских учениях. Человек является звеном универсального и глобального эволюционного процесса, причем он активен и интерактивен в развертывающихся сетях коэволюционирующих систем, иерархических структурах их организации. Он – не наблюдатель, а соучастник коэволюционного процесса. Как говорил французский мыслитель Блез Паскаль (1623-1662), «человек связан в этом мире со всем, что доступно его сознанию… Ему все сопричастно…». Важно понять, что мы не внешние наблюдатели коэволюционного процесса, но участники самой игры. Мы внутри самих тенденций коэволюционного развития. Мы не вправе пассивно ждать, что произойдет. Мы можем и должны стать создателями желаемого будущего. В этом связи И.М.Савельева и А.В.Полетаев в объемном теоретическом труде «История и время» (1997) справедливо отмечают: «Исторические понятия вроде “необходимости”, которые доминировали в общественной мысли эпохи прогресса, заменены психологическими терминами, такими как “выбор” или “сценарий”. Новый образ будущего представляет человека одновременно автором, режиссером и актером новой мировой драмы». Здесь нелишне вспомнить, что сложность – лат. complexus – означает то, что «соткано вместе». Сложность возникает тогда, когда различные элементы начинают составлять единое целое, когда они становятся неотделимыми друг от друга, когда складывается их взаимозависимость, когда создается единая интерактивная и ретроактивная ткань. Синергетика конкретизирует и наполняет реальным содержанием представление о всеобщей связи и сопричастности вещей, показывая реальные границы действенности такой связи и реальные условия для ее проявления. Важно знать принципы коэволюции, принципы нелинейного синтеза различных диссипативных структур в сложные, иногда сверхсложные, целостные структурные образования. Отнюдь не всё может быть соединено со всем, отнюдь не любое сцепление элементов будет устойчивым. Отдельные элементы, структуры, подсистемы могут быть несоизмеримы по интенсивности жизни, по темпу развития, тогда медленные из них вскоре станут слабым, едва различимым фоном для развития быстрых элементов. Если топологическая организация элементов будет неправильной, нерезонансной, то образуемая сложная структура будет неустойчивой и вскоре развалится. Объединять элементы нерезонансно – значит действовать впустую. Принципы нелинейного синтеза, коэволюции диссипативных структур в сложное целое могут быть суммированы в виде следующих ключевых представлений: - именно общий темп развития является ключевым индикатором связи структур в единое целое, показателем того, что мы имеем дело с целостной структурой, а не с конгломератом разрозненных фрагментов; - неединственность способов сборки целого из частей; - целое собирается не по крохам, а большими кусками, крупными блоками, оно собирается не из отдельных элементов, скажем атомов, а из промежуточных сред, выстраивающихся – в случае прогрессивной эволюции – в виде иерархии сред, обладающих разной нелинейностью; - структуры-части входят в целое не в неизменном виде, но определенным образом трансформируются, деформируются в соответствии с особенностями возникающего эволюционного целого; - для объединения «разновозрастных структур» (как бы структур прошлого, структур настоящего и структур будущего) в единую устойчиво эволюционирующую структуру необходимо нарушение симметрии; путь к возрастающей сложности мира – это путь увеличения моментов нарушения симметрии в конфигурации сложных структур; - для образования устойчивой целостной структуры важно надлежащая топология соединения структур (скажем, в случае структуры горения нелинейной диссипативной среды – правильное конфигурационное распределение максимумов и минимумов интенсивности горения структуры); - для сборки новой сложной структуры, для перекристаллизации среды требуется создать ситуацию «на краю хаоса», когда малые флуктуации способны инициировать фазовый переход, сбросить систему в иное состояние, задать иной ход процесса морфогенеза, иной способ сборки сложного целого. «Сама природа коэволюции заключается в достижении этого края хаоса» (С. Кауффман). Особые возможности для проявления всеобщей сопричастности и соучастия, для заметного влияния даже отдельного человека на исторический ход процессов коэволюции, на развертывание исторических событий возникают в состояниях неустойчивости сложных систем, т.е. в состояниях вблизи бифуркации или вблизи момента обострения (на развитых стадиях развития сложных диссипативных структур). Именно в эти моменты действия каждого отдельного конструирующего действительность и управляющего ею субъекта могут стать существенными, определяющими возникновение новой макроскопической когерентной структуры, нового коллективного образца поведения. Более того, в условиях неустойчивости сложной системы возможно установление сквозной связи между различными иерархическими уровнями организации систем в мире, возможно «прободение» в микро- или мегамир. 9.4. Выводы. Итак, мы приходим к следующему выводам: Для развертывания эффективной управленческой деятельности в современном сложном и глобализированном мире, для надлежащего встраивания человека в коэволюционные процессы нужно уметь мыслить глобально и действовать активно и интерактивно, адекватно ситуации, быть в синергизме со средой, с управляемой организацией или предприятием, созидать подобающий как своим собственным познавательным и конструктивным возможностям, так и внутренним неявным тенденциям среды когерентный, взаимно согласованный мир. Конструктивная и творческая позиция современного руководителя и специалиста в сфере управления призвана определяться возможностью преднамеренного резонансного возбуждения сложных структур в соответствующих нелинейных средах и системах, тех структур, которые отвечают метастабильно устойчивым собственным формам организации этих сред. |