диссер_Жалилова Г. (1). Компьютерный анализ системы бюджетирования и пути совершенствования ОшЭлектро

• Название: Компьютерный анализ системы бюджетирования и пути совершенствования ОшЭлектро
• Дата: 15.02.2023
• Размер: 1.3 Mb.
• Имя файла: диссер_Жалилова Г. (1).docx
• Тип: Диссертация; #938133
• страница: 4 из 13

1.4. Бюджеты как инструмент планирования

Уэлш, Хилтон, Гордон определили процесс составления бюджета как процесс планирования и контроля прибыли и, таким образом, не только определили две наиболее важные функции бюджета в организациях, но также представили процесс составления бюджета в виде более широкий контекст, чем это обычно изображается. Рисунок 4 ясно показывает, что процесс составления бюджета — это больше, чем просто процесс объединения количественных финансовых планов. Это инструмент, с помощью которого высшее руководство транслирует стратегические цели на операционные уровни. Бюджеты идеально подходят для этой цели, поскольку они, по сути, представляют собой детальную количественную оценку целей для краткосрочного выбора действий. Здесь необходимо подчеркнуть, что составление бюджета — это не планирование, а просто количественная оценка планирования.



Рисунок 4: Обзор процесса бюджетирования в более широком контексте

Поскольку бюджет по своей сути представляет собой план, планирование является первым важным элементом работы по составлению бюджета. Планирование является одной из элементарных функций менеджмента. Это процесс разработки целей предприятия и выбора будущего курса действий для их достижения. Он включает в себя установление целей предприятия, разработку предпосылок относительно среды, в которой они должны быть достигнуты, выбор курса действий для достижения целей, инициирование действий, необходимых для воплощения планов в действия, и текущее перепланирование для исправления недостатков. Это этап, который включает в себя интерпретацию более широкой стратегической политики, полученной в ходе формулирования стратегии, и их преобразование в более конкретные краткосрочные планы. Как только эти краткосрочные планы будут определены количественно, они становятся бюджетами. Вот почему во многих случаях краткосрочное планирование и бюджетное планирование используются как синонимы. Однако, как показано на рисунке 5, связь между планированием и бюджетированием не изолирована от влияния других элементов, составляющих систему корпоративного планирования, и именно слаженное функционирование всей системы позволяет осуществлять корпоративное планирование период за периодом, через бюджетный процесс и две его элементарные фазы - бюджетное планирование и бюджетный к
онтроль.

Рисунок 5: Процесс составления бюджета и планирования

Помимо целей постановки желаемых целей и задач и увязки их со стратегическими долгосрочными и тактическими краткосрочными планами, основная цель управленческого планирования в рамках системы бюджетирования состоит в том, чтобы обеспечить процесс прямой связи для операций и контроля. Именно этот процесс упреждения делает фазу планирования в системе бюджетирования жизненно важной, поскольку позволяет контролировать и корректировать планы еще до их реализации. Разница между концепциями обратной связи и прямой связи заключается в том, что обратная связь отслеживает прошлые результаты для обнаружения и исправления нарушений плана, тогда как обратная связь реагирует на непосредственные или предстоящие опасности, заранее внося коррективы в систему, чтобы вовремя справиться с проблемой, т. е. обратная связь. к
онтролирует, предупреждает с прямой связью.

Рисунок 6: Концепции прямой связи и обратной связи в системе бюджетирования

1.5. Бюджеты как средства контроля

В начале периода бюджет представляет собой план. В конце периода бюджет представляет собой контрольный инструмент для измерения производительности в сравнении с ожиданиями, чтобы будущая производительность могла быть улучшена. Контроль достигается за счет непрерывной отчетности о фактическом прогрессе и расходах относительно планов, т.е. бюджетов. Целью бюджетного контроля является обеспечение формальной основы для мониторинга прогресса организации в целом и ее составных частей в достижении целей, указанных в бюджетах. Процесс бюджетного контроля обычно функционирует по замкнутому циклу. Этот цикл, показанный на рис. 7, начинается с фазы планирования, затем регистрируются фактические транзакции и, наконец, составляется отчет по плану и генерируется ответ руководства.




Рисунок 7: Цикл процесса бюджетного контроля

В литературе по бухгалтерскому учету бюджетирование также известно как учет ответственности. Это означает, что планы и результирующая информация о выполнении планов выражаются в терминах человеческих обязанностей, поскольку именно люди, а не отчеты, контролируют операции. Мы можем определить бухгалтерский учет ответственности как систему бухгалтерского учета, в которой расходы и доходы анализируются в соответствии с сферами личной ответственности, чтобы можно было контролировать работу распорядителей бюджета с финансовой точки зрения. Таким образом, решающее значение для контроля над прибылью имеет разделение полномочий и ответственности между менеджерами. Это означает, что менеджеры должны брать на себя ответственность только за те цифры, которые они контролируют. Однако на практике управляемость трудно определить по крайней мере по двум причинам:

1. 
   Немногие расходы явно находятся под исключительным влиянием одного менеджера.
   
2. 
   В течение достаточно длительного промежутка времени все затраты перейдут под чей-то контроль.
   

По этой причине компании наряду с традиционными центрами ответственности, также обычно создаются бюджетные центры. Их можно определить, как часть организации, за которую данный менеджер несет ответственность и полномочия и которой могут быть назначены данные контроля прибыли.

Наряду с бюджетным контролем существует еще один элемент, который включает в себя учет ответственности, и это стандартная калькуляция. Стандартные затраты разрешить процесс, известный как анализ отклонений, с помощью которого анализируются различия между стандартными затратами и фактическими цифрами. Этот процесс также позволяет практиковать управление по исключениям. Принцип управления по исключениям означает, что менеджер должен сосредоточиться в первую очередь на исключительных или необычных элементах, которые появляются в ежедневных, еженедельных и ежемесячных отчетах, тем самым оставляя достаточно времени для рассмотрения общей политики и планирования. Именно «нестандартные» элементы требуют немедленного внимания со стороны руководства для определения причин и принятия корректирующих мер.

Для целей бюджетного контроля составляется особый тип бюджета, называемый гибким бюджетом. Чтобы понять, почему для точного измерения эффективности можно использовать только эти бюджеты, сначала необходимо объяснить разницу между ними и фиксированными бюджетами. Фиксированный бюджет основывается на уровне выпуска продукции, запланированном на начало бюджетного периода. С другой стороны, гибкий бюджет разрабатывается с использованием заложенных в бюджет сумм доходов или расходов, основанных на уровне производства, фактически достигнутом в бюджетный период. По этой причине, с точки зрения контроля, фиксированный бюджет, вероятно, будет нецелесообразным (если только по чистой случайности фактический уровень активности не окажется таким же, как запланированный уровень, что крайне маловероятно) и не должен использоваться для контроля. целей.