Инвестиционная стратегия. КУРСОВАЯ РАБОТА. Концепция разработки стратегии развития предприятия

• Название: Концепция разработки стратегии развития предприятия
• Анкор: Инвестиционная стратегия
• Дата: 02.03.2023
• Размер: 2.02 Mb.
• Имя файла: КУРСОВАЯ РАБОТА.doc
• Тип: Программа; #965085
• страница: 3 из 22

1.3 Программа и методы исследования развития предприятия

Рассмотрим основные методы выбора стратегий организации. Краткая характеристика данных методов представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Краткая характеристика основных методов выбора стратегии [5]

Название метода	Преимущества	Недостатки
SWOT анализ	Дает наглядное представление о соотношении угроз, возможностей и сильных и слабых сторон; является очень простым и быстрым способом узнать общий уровень компании, от которого можно отталкиваться, делая заключение для стратегического менеджмента	Основан на использовании данных о настоящем и прошлом состоянии. Для разработки стратегии этого недостаточно, необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации;
Матрица “возможностей по товарам/рынкам” Матрица БКГ Матрица МакКинзи	Определяет вероятность успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса Может быть основой для анализа разных стадий развития бизнеса и соответственно анализа различия его потребностей на разных этапах развития; модель представляет собой простой и доступный для понимания подход Учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы	Стратегия определяется в зависимости от двух элементов. Другие важные элементы не учитываются Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса: чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как важным для организации является эффективность инвестиций Существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке; возможна субъективная, искаженная оценка фирмой своей позиции
Метод экспертных оценок	Учет влияния многих факторов	Субъективность оценки

Матрица SWOT, изображенная на таблице 3 завершает анализ деятельности предприятия, на основе факторов внешней и внутренней среды, и помогает сделать правильные выводы для создания стратегии развития бизнеса. С её помощью можно увидеть потенциал для развития и угрозы для анализируемого предприятия. Наглядно изображая сильные и слабые стороны организации в пересечении с возможностями и угрозами.

Таблица 3 – Матрица SWOT [8]

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Возможности (О)	SО-стратегия	WО-стратегия
Угрозы (Т)	SТ-стратегия	WТ-стратегия

С помощью таблицы 4 можно воспользоваться упомянутыми стратегиями маркетинга с целью сохранения или увеличения реализации продукта.

Таблица 4 - Матрица “возможностей по товарам/рынкам”[8]

	Существующие рынки	Новые рынки
Предлагаемые в настоящее время товары	1. Стратегия – «Улучшай то, что ты уже делаешь»	2. Стратегия развития рынка
Новые товары	3. Стратегия разработки новых продуктов	4. Стратегия диверсификации

На основании таблицы 5 можно сделать выбор типовой стратегии, идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами организации и рынками, на которых она работает.

Таблица 5- Матрица “рост рынка – доля рынка” [9]

	Высокая доля рынка	Низкая доля рынка
Высокий рост рынка	«звезды»	«знаки вопроса»
Низкий рост рынка	«дойные коровы»	«хромые утки»

Представленная ниже таблица 6 это инструмент портфельного анализа, используемый для создания стратегии развития каждой ассортиментной группы компании. После определения факторов каждого показателя проставляются оценки значимости по каждым из них, далее начинается процесс построения матрицы. Все анализируемые продукты изображаются в виде кружков, центры которых располагаются на пересечении соответствующих значений. Размер кружка пропорционален объему продаж.

Таблица 6 - Матрица МакКинзи [9]

	Относительные преимущества
	Малые	Средние	Большие
Высокая привлекательность рынка
Высокая привлекательность рынка
Высокая привлекательность рынка

Рассмотренные выше методы помогают в выборе стратегии и анализе потенциала, однако в период подготовки внедрения стратегии предприятию необходимо тщательно изучить своих конкурентов и свою возможную конкурентную позицию на рынке. В этом может помочь использование матрицы конкурентного профиля [11].

Вторым этапом является построение профиля конкурентных преимуществ, наглядно отображающий конкурентную позицию предприятия на рынке. Для этого организацию сравнивают с сильнейшими конкурентами, выявленными при определении относительных преимуществ организации в конкуренции.

Модель М. Портера. Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли М. Портером была предложена модель пяти сил конкуренции (рис. 7). Эти силы действуют совместно и влияют на цены, объемы инвестирования, издержки. В итоге эти силы определяют характеристики конкурентной борьбы в отрасли; прибыльность отрасли; место организации ее благополучие [2].

Конечно, наибольшее значение имеет конкуренция среди организаций одной отрасли. Каждая из них, осуществляя деятельность, стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке. Качество продукции, цены, дизайн, дополнительные услуги, реклама и др. – все это инструменты, к которым прибегает организация в этой борьбе, главным средством в которой является продукт.



Рисунок 7 - Схема модели пяти сил конкуренции [4]

В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции выясняются между кем она ведется, по каким правилам, какова степень ее интенсивности. Предприятия “центрального ринга” вступают в конкуренцию не только друг с другом, но и с предприятиями других отраслей, производящими товарызаменители.

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.

В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании [11]:

• 
  внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;
  
• 
  внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;
  
• 
  общая эффективность - комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;
  
• 
  рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются запросы
  

потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;

• 
  целевая эффективность - отражает меру достижения целей организации.
  

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов[12]:

1. 
   Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать.
   
2. 
   Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
   
3. 
   Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям.
   

Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях - отдельного менеджера, на уровне функционального подразделения, на уровне системы управления компании в целом.

Критериями оценки эффективности менеджера являются:

• 
  потенциал менеджера - его квалификация, знания, навыки, умения, психологические черты;
  
• 
  труд менеджера - типовая сложность его заданий, время,
  

затрачиваемое на выполнение типовых задач;

• 
  результаты труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.
  

Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:

• 
  оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления;
  
• 
  оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;
  
• 
  оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;
  
• 
  оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функциональным подразделением.
  

Оценка на уровне управления компании в целом отражается в большом наборе показателей, применяемых для характеристики его деятельности. К этим показателям относятся:

• 
  коэффициенты, отражающие положение компании на рынке;
  
• 
  коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;
  
• 
  коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;
  
• 
  показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.
  

Таким образом, рассмотрены подходы к понятиям "стратегия" различными авторами. Исходя из различных трактовок понятий можно сделать вывод, что стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение долгосрочных целей и задач организации, а также показывающий общее направление развития организации, ее методы конкуренции и позиции в окружающей среде.