Краткий конспект лекций по теории управления СЭС. Конспект лекций по дисциплине Теория управления сэс Тема Введение в дисциплину Теория управления сэс. Сущность и содержание менеджмента Цель учебной дисциплины
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Планирование Организовывание Мотивация Контроль Планирование Организовывание Мотивация Контроль Обратная связь 109 то вероятность получения запланированного результата резко возрастает. Для этого необходимо производить тщательный отбор индикаторов. 6. Принципы контроля Принципы контроля формируют идеологическую и методологическую базу осуществления контрольной деятельности. Они составляют фундамент для разработки системы контроля для любой организации. В их состав входят следующие принципы. Принцип связи контроля с функциями управления. Этот принцип утверждает контроль как неотъемлемую часть управленческой деятельности и тем самым отвергает попытки преуменьшить или преувеличить его роль. То есть контроль не является вопросом доверия или недоверия к сотрудникам, это обязательный компонент процесса управления. Роль контроля возрастает при недостатке ответственного отношения к работе, при слабой мотивации и квалификации сотрудников. В такой ситуации контроль помогает оперативно обнаруживать ошибки и их устранять. Если же подчиненные качественно выполняют работу, то прямой жесткий контроль, как правило, приводит к снижению трудовой мотивации. Принцип объективности. Контроль выполняет функции повышения эффективности тогда, когда оценки и решения, принятые на его основе, воспринимаются работниками как объективные и обоснованные. Этот принцип не допускает «использования личных симпатий и антипатий руководителя в отношении кого-либо из подчиненных и, более того, использования контроля как «карательного» средства в работе с персоналом, в особенности, когда у руководителя имеется предубеждение против того или иного сотрудника». Для этого необходимо строить контроль на базе использования объективных показателей, понятных, информативных и принятых членами коллектива как отражающих действительность. Принцип учета специфики деятельности. Здесь подчеркивается необходимость соответствия системы контроля характеристикам деятельности конкретной организации, направленности ее стратегии и сложности окружения (среды контроля). Принцип гибкости контроля. Система контроля должна приспосабливаться к происходящим изменениям, что должно находить отражение в самих стандартах, с которыми сопоставляют фактические результаты, и критериях принятия решений. Принцип ориентации на стандарты предполагает, что критерии результативности и эффективности работы должны быть выражены количественно, а качественные показатели должны быть четкими и однозначными при интерпретации. Принцип активности контроля означает, что контрольная деятельность осуществляться на постоянной основе и своевременно. В этом случае усиливается возможность устранять отклонения прежде, чем они примут значительные масштабы. Принцип экономичности означает, что преимущества от использования системы контроля должны превышать затраты на ее функционирование. Ориентируясь на реперные точки, а не отслеживая все до мелочей, руководитель тем самым минимизирует временные и материальные затраты на осуществление контроля и при этом держит «руку на пульсе» ситуации. Принцип учета человеческого фактора. Данный принцип не противоречит принципу объективности, скорее, он его дополняет, обращая внимание на то, что учет личностных характеристик как самого руководителя, так и подчиненных при его осуществлении и при разработке решения делает систему контроля более релевантной и ситуативной и тем самым более эффективной. Наряду с этим организации устанавливают правила осуществления контрольной деятельности в рамках созданной системы контроля. 7. Этапы процесса контроля Этапы: 1) определение и реализация стандартов и нормативов 2) измерение результатов 3) сравнение достигнутых результатов с запланированными 4) проведение корректировки 110 1 этап: определение и реализация стандартов и нормативов: На первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и направления дальнейшего движения. В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы и планы или обобщенно как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбору и определению придается большое значение, и это не случайно, так как их величина — это важная точка отсчета для каждой организации. Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем предна значении, из четко сформулированных видения и миссии, а также целей функционирования и развития. Видение, миссия и цели предопределяют те «вершины», которые надо взять, показывают, на что надо ориентироваться, для чего привлекать и как использовать ресурсы. Из этого можно сделать вывод о том, что стандарты могут и должны пересматриваться, и прежде всего потому, что в их основе лежат планы, предопределяющие будущее состояние организации. Необходимо сформировать четкие количественные и качественные показатели, стандарты и нормативы. Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение с ними достигнутых результатов невозможно. Если руководство организацией, например, считает своей главной задачей в предстоящем периоде улучшение качества обслуживания своих клиентов, то стандарт должен быть выражен в конкретных измерителях, позволяющих отследить выполнение этого задания. Например, для пассажирской службы аэропорта оно может быть сформулировано так: «В течение планового периода сократить время ожидания багажа прибывшими пассажирами с 20 до 12 минут». Эти 12 минут и составят один из стандартов в работе аэропорта, для его достижения будут предприняты необходимые меры и выделены ресурсы. Таким образом, стандартом устанавливается результат, который должен быть получен в течение определенного периода времени. Не все показатели легко выразить в виде количественных (объем прибыли, объем выпускаемой продукции). В жизни любой организации имеется достаточно много целевых установок, которые трудно или даже невозможно измерить с помощью количественных показателей и цифр. В качестве примера можно привести такие, как создание благоприятного климата в коллективе, удовлетворенность клиентов, улучшение системы взаимоотношений по вертикали власти, удовлетворение от работы, более внимательное отношение к партнерам и т.п. Есть косвенные способы задания этих показателей. В таких случаях компании нередко прибегают к выявлению мнения трудового коллектива, проводят обследования, интервью и используют не прямые, а косвенные измерители. Например, состояние морального климата в коллективе может оцениваться по числу конфликтных ситуаций или трудовых споров, степень удовлетворенности работой — по динамике увольнений и т.п. Тогда стандарты приобретут количественное измерение (например: «В течение планового периода сократить количество конфликтов в организации с 12 до 4»). Условность таких измерений очевидна, так как на эти показатели могут оказывать влияние множество разных факторов, в том числе и не имеющих прямого отношения к стандартам. Например, низкий уровень увольнений может быть результатом высокого уровня безработицы, а снижение числа конфликтов или трудовых споров может отражать ситуацию страха потерять единственную возможность работы и т.д. Субъективный характер подобных целевых установок усложняет процесс сравнения, контроля и требует большого искусства от менеджера в выявлении истинных причин обнаруженных отклонений. Но даже при всех недостатках косвенных измерителей они необходимы, так как позволяют отслеживать процессы и своевременно корректировать отклонения. А это лучше, чем принятие решений тогда, когда проявились все отрицательные последствия неуправляемых изменений. Большое значение имеет решение вопроса о том, кто должен устанавливать стандарты. Оптимальным считается вариант, при котором в этом процессе принимают участие работники организации, непосредственно влияющие на соответствующие параметры. Во-первых, потому, что сам факт их участия приводит к повышению заинтересованности в достижении установленных параметров, а во-вторых, при таком подходе происходит интенсивный обмен 111 знаниями и опытом между менеджерами разных уровней, что повышает качество стандартов и плановых установок. Чтобы реально воздействовать на поведение людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, такие стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко достижимые) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказываются на результатах. 2 этап: измерение результатов Включает в себя измерение фактически достигнутых результатов деятельности организации и персонала. На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого элемента процесса — выбор таких показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей. Это означает, во-первых, что измерение должно быть выборочным и, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий. Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт — прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. Это позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены. 3 этап: сравнение достигнутых результатов с запланированными Включает в себя определение масштабов допустимых отклонений, измерение результатов, оценка результатов. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами — это третий этап контроля. На третьем этапе осуществляется сравнение фактически достигнутых данных с запланированными, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему этапу контроля. Важно отметить, что это сравнение не является задачей только тех работников, которые специализируются на выполнении контрольной функции, работая в соответствующих звеньях структуры управления. Контроль, по существу, является неотъемлемой частью труда всех работающих — от рабочих до высших менеджеров. Сравнение каждым работником того, что сделано, с тем, что задано, увеличивает возможности организации для достижения результата в любом процессе. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой. Масштаб допустимых отклонений – задание границ деятельности в пределах которых отклонения достигнутых результатов от запланированных не должны вызывать озабоченность и применение специальных корректирующих мер. Масштабы допустимых отклонений: узкий (задается очень детализированный набор показателей и стандартов) широкий (задается расширенный набор критических показателей и не устанавливаются конкретные. Например, показатели прибыли, доли рынка, производства). Когда мы задаем слишком широкий масштаб допустимых отклонений, то мы можем упустить важные аспекты деятельности организации. Если же задаем слишком узкий масштаб, 112 то очень много времени и ресурсов тратиться на проведение контрольно-измерительных процедур. Задача менеджмента – найти оптимальный для данной организации масштаб допустимых отклонений. 4 этап: проведение корректировки Принятие необходимых корректирующих действий — это четвертый этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и предпринимаются действия по корректировке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов: - положительные, когда фактические параметры лучше запланированных. В этом случае корректировочные действия направляются на усиление мер, приведших к такому результату, например увеличиваются размеры поощрения труда и инвестиции, расширяются производственные мощности и т.д.; - отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы позволяют определить направление мер по исправлению положения, например по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов; - нейтральные, когда организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется. Последнее, однако, не означает прекращения процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателями может быть нарушен в любой момент времени. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим кратко каждую из них. Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля. Если достигнутые результаты расходятся с запланированными в худшую сторону, то необходима корректировка. 2 способа: пересмотр факторов, условий, которые привели к отклонениям от запланированного результата. пересмотр стандартов, нормативов Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Используется метод Парето и диаграмма Ишикавы. Метод Парето: закон 20/80 (20% клиентов обеспечивают 80% прибыли) 20% факторов на 80% влияют на отклонение от запланированных показателей по качеству и количеству. Можем выявить основные причины, которые, например, могут повлиять на срыв качества или количества продукции. Сначала формируем список факторов. Факторы: 1) некачественное сырье 2) несвоевременность поступления сырья на рабочие места 113 3) плохое состояние оборудования 4) низкая квалификация рабочих Затем выявляем процентное влияние того или иного фактора на отклонение. Потом выделяем 2-3 фактора, которые получают больший процент (эти факторы определяют 80% отклонений). Диаграмма Ишикавы: Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. В процессе осуществления контроля возникают социально-экономические, поведенческие проблемы контроля. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Поведенческие проблемы контроля: 1) демонстрация поведения, ориентированного на контроль. Сотрудники, зная основные приоритетные показатели, по которым осуществляется контроль, будут демонстрировать желательные формы поведения в рамках заданных приоритетных показателей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Возможные негативные последствия: поведение, ориентированное на контроль и получение непригодной информации. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто выступают побочными результатами наглядности действия системы контроля. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. 2) проблема принципал-агент качество материалов уровень квалификации уровень качества Каждая диагональ – причина отклонения 114 Принципал – владелец. Агент – доверенное лицо (управляющий). (Возможность агента манипулировать информацией. Подчиненный предоставляет ту информацию, которая будет положительно оценена принципалом). Возможные решения этой проблемы: ужесточение процедур контроля (ввести жесткие правила, стандарты, процедуры) конкуренция между агентами за вознаграждение Создание конкуренции на рабочем месте управляющего предполагает заключение с управляющими контракта, согласно которому размер денежного вознаграждения устанавливается в зависимости от соотношения результатов его работы с результатами работы менеджеров других подразделений. В отличие от обычной ситуации вознаграждается не достижение агентом заданного принципалом уровня (например, выработки), а достижение наивысшего относительно остальных агентов уровня. Идея конкуренции агентов позволяет использовать самих агентов для взаимного контроля над действиями друг друга . Ведь если наибольшее вознаграждение достается только агенту, достигшему наилучших относительных показателей в достижении поставленным принципалом задач, агенты начинают ревниво следить за успехами других — успех окружающих означает снижение шансов на собственный успех. конкуренция между подразделениями за дополнительное вознаграждение ротация принципала и агента – командный подход 8. Основные рекомендации для осуществления контроля: 1) установление приемлемых для сотрудников стандартов и нормативов (нужно, чтобы сотрудники были вовлечены в процесс установления стандартов и выработки целевых нормативов в ходе двустороннего общения – управление по целям). 2) избежание чрезмерно детализированного контроля (нельзя перегружать подчиненных излишне сложными процедурами) 3) установление жестких, но достижимых стандартов 4) обязательные вознаграждения за достижение поставленных стандартов 5) стратегическая направленность контроля (стандарты должны быть увязаны с принятой стратегией организации) 6) сбор информации, которая может быть использована для осуществления корректирующих действий 7) соответствие критериев и процедур контроля контролируемому виду деятельности 8) простота и экономичность контроля 9) гибкость процедур и стандартов контроля (если изменяются параметры внешней среды, то нужно вводить изменения в показатели измерения) 2 подхода к осуществлению контроля: 1. бюрократический (централизованный) традиционная форма контроля, контроль “сверху-вниз” четкое выделение статусных позиций (руководитель – подчиненный) строится на основе властных полномочий в организации детализированные правила и процедуры четкие стандарты и нормативы отсутствие вовлеченности подчиненных в процесс выработки контролируемых показателей. 2. самоконтроль (децентрализованный) тотальное управление качеством каждый сотрудник организации на любом рабочем месте оказывается вовлеченным в управление услугами поддержание неформальных отношений в группах и командах использование групповых методов работы (кружки качества) широкое делегирование полномочий на нужный уровень управления. 115 Система контроля Для того, чтобы построить именно систему контроля, нужно с одной стороны, регламентировать процесс контроля, придать ему планомерность, задать четкие правила, с другой стороны, использовать все адекватные ситуации виды (предварительный, текущий и заключительный) и инструменты контроля. Если система контроля не отлажена, резко увеличивается процент невыполненных решений. Наиболее распространенные причины невыполнения решений следующие: • Решение не понято исполнителем, другими словами не был задействован предварительный контроль, и руководитель не проверил понимание задания. • Исполнитель не обладает достаточными знаниями, умения или навыками для выполнения задания. В таком случае либо неверно выбран исполнитель, либо на стадии предварительного контроля не выявлено, что исполнитель не обладает нужной квалификацией и ему требуется дополнительный инструктаж или обучение. • Исполнитель не хочет выполнять задание. В таком случае либо мы имеем дело с сознательным саботажем, либо исполнителю невыгодно выполнение задания. В обоих случаях дело в мотивации (в недостатке карающих мер в первом случае, и в недостатке стимулирующих мер во втором случае). Все это тоже должно быть выявлено либо на этапе предварительного контроля, либо в ходе текущего контроля. • Исполнитель забыл о задании. Значит, мы имеет дело с полным отсутствием контроля. • Бывает, что задание в принципе невозможно выполнить, для этого нет необходимых ресурсов. В таком случае причины невыполнения уже не в контроле, в системе планирования. Система контроля позволяет вовремя выявить все пороки решений (недостаток ресурсов для выполнения: временных, финансовых, компетентности, полномочий; неоднозначная трактовка решения) и исправить ситуацию. Чтобы быть эффективной система контроля должна быть неразрывно связана с системой планирования. Сначала определяются задачи, а затем контролируется их выполнение. Если не будет четких целей и задач, то контроль превращается в простой надзор. Подведем итог. Без контроля в управлении не обойтись. Однако, чтобы контроль действительно приносил ощутимые результаты, нужно приложить немало усилий. Построение системы контроля в организации задача сложная, комплексная. На ее решение у организаций обычно уходит не один год. Чтобы исправить все ошибки в системе контроля требуется не только время, но и терпение, а иногда и мужество. Но усилия окупаются: действующая система контроля предупреждает возникновение кризисов, обеспечивает полное владение ситуацией, а в случае успехов мобилизует на новые достижения. 9. Методы контроля. Под методом контроля понимают подход к контрольной деятельности, посредством которого можно эффективно проконтролировать или оказать влияние на действия в конкретной ситуации. Выделяют пять значимых подходов к контролю: прямой (жесткий) контроль, диагностический контроль, контроль посредством границ, контроль на базе культурных ценностей (убеждений) и интерактивный контроль. Прежде чем перейдем к подробной характеристике этих подходов, обратим внимание на то, что по мере роста изменчивости и неопределенности внешней и внутренней среды само качество управленческой деятельности возрастает, и в ход идут все более «тонкие» методы и инструменты управления. В этой эволюционной цепочке выделяют: управление по заданиям, управление по процессу, управление по правилам, управлении по целям и управление по ценностям. Предполагая зависимость методов контроля от идеологии управленческой деятельности, характеристик среды организации, а также от уровня профессионализма руководителей и подчиненных, можем констатировать, что вначале осваивается прямой (жесткий) контроль, затем диагностический контроль, контроль посредством границ и, далее, контроль посредством убеждений (рис. 2). 116 У. по заданиям и процессам ( жесткий контроль) У. по правилам ( диагностический контроль) У. по целям ( контроль посредством границ) У. по ценностям ( контроль посредством убеждений) Механистический контроль Органический контроль Однопетлевое обучение ( однопетлевой контроль) Двупетлевое обучение ( двупетлевой контроль) Управление по заданиям предполагает, что руководитель дает задание своим подчиненным (что именно, когда и как сделать) и строго (жестко) контролирует исполнение. Сами исполнители при этом не знают целей своей работы и отвечают только за порученную операцию. Исполнительство здесь – единственная ценность, и инициатива исключается. Рис. 2. Эволюция подходов к управлению и контролю Управление по процессу строитсяна описании руководителемпоследовательности операций какого-то рабочего процесса, обучении подчиненного точному исполнению и применении санкций за отклонение от операционных стандартов. Согласование же разных процессов (по срокам, ресурсам и последовательности), а также их оценку руководство берет на себя. Управление по правилам базируется на некоторомнаборе правил труда и взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями. Здесь ответственность за операции, процессы и взаимодействие берут на себя исполнители, а санкции следуют за нарушение правил. При этом подразумевается, что и операции, и процессы, и правила хорошо разработаны руководством с участием исполнителей и адекватно усвоены как теми, так и другими. Здесь руководством активно применяется диагностический контроль (контроль отклонений), позволяющий осуществлять мониторинг деятельности и корректировку отклонений от установленных стандартов и целей. Диагностический контроль наиболее эффективен, если, во-первых, существует четкое представление о том, каких результатов (целей) надо достичь и, во-вторых, есть возможность измерения результативности деятельности и оказания влияния на достижение желаемых результатов. Здесь активно используются внутренние отчеты об отклонениях как механизм обратной связи, необходимый для принятия корректирующих решений. Величина вознаграждения определяется уровнем эффективности исполнения работника. Важно, чтобы система стимулирования была вытроена так, чтобы работники любых рангов обращали внимание на возможность отклонений и самостоятельно принимали превентивные меры до вмешательства руководства. Управление по целям означает, что работникам и подразделениям задаются только результаты работы (система ключевых показателей эффективности (key performance indicators, KPI)) и требуемые от них продукты деятельности; при этом руководство не только поручает исполнителям достижение результатов, но и доверяет совершенствование их по своему усмотрению (пересмотр целей). В качестве основы для осуществления контрольной деятельности здесь используется система ограничений, которая означает совокупность желательных и нежелательных с точки зрения организации действий и результатов. В этих рамках исполнитель волен принимать самостоятельные решения; сам 117 процесс достижения цели и поведение исполнителя не являются более объектами контроля, только результат. Для направления действий сотрудников в «нужное русло» могут устанавливаться и применяться: физические (система пропусков, компьютерные пароли и т.д.) и административные (установление верхнего предела расходования средств и т.д.) ограничения; предварительные проверки готовности, наличия ресурсов, планов действий и т.д.; уровень ответственности за недопустимые действия; подстраховка, предполагающая возможность привлечения к выполнению работы других сотрудников в случае необходимости. Управление по ценностям может быть определено как самостоятельное выдвижение сотрудниками целей организации, базирующееся на глубоком знании и понимании ценностей своей организации. Речь идет о том, что если менеджеры проникаются культурой компании, и, исходя из нее, обращаются с клиентами, конкурентами и контрагентами, правильные цели и требуемый стиль поведения в каждой ситуации будут для них очевидными. Поэтому нет необходимости задавать цели сверху, если есть ориентиры, которые позволяют сформировать саморегулирующееся поведение у сотрудников. Контроль посредством убеждений базируются на двух основных составляющих: во-первых, на подборе кадров, ответственном за то, чтобы в компанию попадали только те люди, которые отвечают наиважнейшим критериям компетентности, мотивированности и соответствия их представлений и устремлений ценностям организации; во-вторых, на взаимном контроле, благодаря которому коллектив может поощрять правильное, то есть принятое и разделяемое, поведение сотрудников, а также оказывать социальное давление на руководителей, ожидая от них совершения определенных действий. Интерактивный контроль в основном нацелен не на исполнительскую деятельность, а на контроль внешних процессов и стратегии. Система интерактивного контроля основана на предположении о непрерывном развитии окружающей среды. Она фокусирует внимание на поиске новой информации, сопоставлении возникающих возможностей и угроз, выявлении новых тенденций, проведении экспериментов, и на этой информационной базе определяется необходимость изменения текущей стратегии. К разновидностям систем интерактивного контроля можно отнести бизнес- интеллидженс, то есть сбор и просеивание огромного количества данных, обработку важных сведений и представление их в виде информации – как внутренней (об операциях компании), так и внешней (сведения о рынке), – на основании которых руководство может действовать и изменять стратегии. Составной частью бизнес-интеллидженс может выступать конкурентная разведка, нацеленная на исследование действий конкурентов для вскрытия их замыслов и нахождения их слабых мест. Бенчмаркинг, основанный на заимствовании лучшего опыта, является еще одним примером системы интерактивного контроля. Он способствует значительному и долговременному улучшению производительности, благодаря внедрению самых современных методик и решений в разных областях функциональной и производственной деятельности. Интерактивный контроль делает необходимым проведение собраний, заседаний, совещаний, на которых руководители совместно с исполнителями обсуждают значение изменяющихся условий для организации, результатом чего выступает согласованный план действий, разработанный в ответ на произошедшие изменения. Помимо совещаний здесь могут использоваться встречи один на один между начальником и подчиненным. Как показывает практика, такие встречи усиливают обмен информацией и являются отличным инструментом взаимного обучения. Их периодичность зависит от подготовленности исполнителя, его опыта решения конкретных задач и от частоты изменений обстановки на его участке работы. В зависимости от рычага воздействия, который лежит в основе контроля, выделяют методы принуждения, побуждения и убеждения. Соответственно различают административно- организационный, экономический и социально-психологический контроль. Контроль в данном контексте представляет собой способ, посредством которого устанавливаются границы допустимого организационного поведения сотрудника. Административно-организационный контроль базируется на приказах, постановлениях, распоряжениях, инструктаже, командах и рекомендациях, например, на положении о предприятии, уставе фирмы, внутрифирменных стандартах, правилах планирования, учета и 118 т.д. Все они носят директивный характер, обязательны для исполнения и обеспечивают четкость, дисциплинированность и порядок работы сотрудников. Экономический контроль основан на воздействии системы стимулирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя и нацелена на управление производительностью труда. Социально-психологический контроль устанавливается благодаря применению морального поощрения, внушения, личного примера, регулированию межличностных и межгрупповых отношений, а также поддержанию морального климата в коллективе. Комплексные методы контроля Рассмотрим ряд комплексных методов контроля, которые современные организации активно используют в практике контрольной деятельности. Бюджетирование представляет собой метод внутрифирменного финансово- экономического планирования и контроля. Основы были заложены еще в начале XX века, в эпоху индустриализации, когда главная проблема управления была связана с учетом и оценкой финансовых ресурсов для организации производства и, соответственно, компании были озабочены ростом производительности труда за счет экономного расходования средств. Бюджетирование помогает распределять ресурсы сверху вниз, задавать и контролировать исполнение поставленных финансовых целей и еще более укреплять централизованную и иерархическую систему управления. Бюджеты ориентировали руководителей на защиту средств акционеров и гарантировали, что менеджеры беспокоятся о контроле затрат. Эффективно действующая система бюджетов обеспечивает «прозрачность» деятельности предприятия – дает четкое представление об образовании и расходовании финансовых ресурсов и, более того, позволяет этими ресурсами управлять. Бюджеты в данном случае представляют собой финансовые планы образования и расходования финансовых ресурсов, разрабатываемые как финансовыми, так и нефинансовыми службами и утверждаемые руководством предприятия. Организация системы бюджетов на каждом предприятии специфична, так как зависит от целей предприятия, его организационной и финансовой структур. В то же время в основу закладываются определенные принципы, значимые не только в отношении бюджетной системы на уровне предприятия, но и на государственном уровне. Знание этих принципов позволяет использовать методологию бюджетирования и не упустить важных организационных деталей. Общий бюджет, включающий в себя набор отдельных бюджетов, не является стандартизированным, не определяется государственными органами, как это делается в отношении бухгалтерского учета. Структура общего бюджета и процесс бюджетирования зависят от особенностей функционирования организации и являются ее коммерческой тайной, как процедуры и регламент управленческого учета. Однако есть общие составляющие данной технологии, наличие которых позволяет предотвратить недочеты будущей системы, ее ограниченность. Тотальное управление качеством (Total Quality Management, TQM) и операционный контроль. Под тотальным управлением качеством следует понимать такой метод управления и контроля, который предполагает вовлечение всей организации в процесс достижения стандартов качеств. У понятия качества много определений, при этом известные теоретики в этой сфере, такие, как Э. Деминг, Дж. Джуран и Ф. Кросби объясняют суть термина как «удовлетворение запросов потребителей» и «совершенство». Это означает, что TQM делает упор на предварительный контроль, определяя стандарты по цене, функциональным характеристикам продукта (услуги), доставке, надежности, ассортименту и скорости реакции на запросы потребителей, и способствует выполнению работы всеми сотрудниками в соответствии с этими стандартами [6]. Управление качеством имеет экономический смысл, поскольку между качеством и эффективностью производства продукта (услуг) существует прямая зависимость (рис. 3). При 119 t Издержки 1 2 высоком качестве продукции (кривая 1) издержки возрастают в периоды освоения и наладки продукции, а затем плавно увеличиваются по мере физического износа. А низкое качество продукции (кривая 2) увеличивает издержки не только на поддержание работоспособности продукции, но и на создание имиджа организации [10]. Рис.3. Изменение издержек во времени в зависимости от качества продукции Японцы, наиболее активно применяющие TQM, создали новую философию «кайдзен», означающую всестороннее совершенствование продукта и компании путем участия всех сотрудников в поиске способов улучшения своей работы. Ими также был предложен метод контроля «точно-во-время» (just-in-time), при котором производство компонентов, прием материалов, частичная сборка разрешены только при необходимости произвести конкретное количество конечной продукции. В настоящее время в целях признания особой значимости качества для конкурентоспособности компаний развитые страны учредили награды за достижение весомых результатов в этой области: Deming Application Prize (Япония, 1951), Malkolm Baldridge National Quality Award (США, 1987 г.), European Quality Award (Европейского фонда по управлению качеством, 1992 г.) [6]. Наличие таких наград создает компании имя, повышает ее статус, переводит ее в разряд «эталона». В 1996 г. в России также была учреждена премия правительства РФ в области качества, критерии которой гармонизируют с европейской моделью премии. Чтобы достичь согласованности в производственном процессе, в организации должна быть создана такая инфраструктура, которая бы доводила необходимые стандарты качества до всех работников. Для этого применяются управленческие системы, помогающие планировать, осуществлять мониторинг и контролировать все этапы этой деятельности. К таким системам в частности относят ISO 9000, базирующуюся на восьми принципах TQM: ориентация организации на потребителя; роль руководства; вовлечение сотрудников; процессный подход; системный подход к управлению; постоянное совершенствование; принятие решений, основанное на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками. Поскольку производственная деятельность компании является ключевой в процессе получения добавленной стоимости, то операционный контроль, нацеленный на отслеживание качества производимой продукции во время исполнения и после завершения технологической операции, выступает в роли основы TQM любой компании. К основным методам операционного контроля относят статистические методы, которые позволяют анализировать факторы, влияющие на качество, наблюдать и регулировать процесс технологических операций и проводить оценку качества продукции он-лайн. Например, фактические значения параметров качества деталей (точности, шероховатости, физико-механические свойств материалов) после выполнения каждой операции должны находиться в пределах полей допусков на установленные параметры. Оперативная информация о 120 ходе процесса подвергается тщательному анализу, и в случае наличия отклонений деталь может быть забракована, а процесс остановлен для выяснения и устранения причин отклонений. В настоящее время во всем мире получила широкое распространение концепция бережливого производства (Lean Production), рожденная на основе философии TQM и «кайдзен» и впервые примененная в Toyota Motor Corporation в 1943 г. Она означает такую организацию производства, при которой исключены или сведены к минимуму действия, не создающие дополнительной потребительской ценности. Основной принцип бережливого производства гласит: «определи, кто твой клиент, точно опиши его, поговори с ним, пойми, что он ценит в твоем продукте и в том, что ты только собираешься для него сделать». Моменты создания ценности в организации занимают в зависимости от отрасли тысячные доли процента или единицы процентов, все остальное – потери (ненужные транспортировки, простои, ненужные движения людей, избыточные запасы, перепроизводство, лишние этапы переработки, переделка и брак), которые следует устранить [2]. Тесно связан с этой концепцией подход шести сигма, нацеленный на полное устранение брака в любом бизнес-процессе. Одна сигма (стандартное отклонение) соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что означает выпуск продукции без дефектов только в 30,854%. Концепция шести сигма нацеливает организацию на создание такого производственного процесса, при котором брак составлял бы всего 3,4 случая на миллион возможных, что является символом совершенного производства. При этом, большинство компаний действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигма, то есть допускают в бизнес-процессах слишком большой брак, выступающий причиной потерь до 25% общих доходов [12]. Система сбалансированных показателей, ССП (Balanced Scorecard, BSC) – это метод управления и контроля реализации стратегии. По мнению авторов данной системы, профессоров Р.Каплана и Д.Нортона, в отличие от традиционных инструментов реализации стратегии, в частности бюджетирования, ССП переводит стратегию в операциональные термины и позволяет ее донести до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности. Логика построения ССП заключается в том, что если компания хочет реализовать заявленную стратегию и увеличить свой финансовый результат, то ей необходимо эффективнее работать с клиентом и лучше понимать его потребности (модель поведения клиента). А это в свою очередь требует усиления качества операционных и вспомогательных процессов организации, что невозможно осуществить без развития персонала. Таким образом, ССП в соответствии с классической схемой включает в себя индикаторы по четырем проекциям деятельности компании: финансы, рынок (клиенты, маркетинг), внутренние процессы, инновации и персонал. ССП является своеобразным средством мониторинга и инструментом как текущего, так и долгосрочного планирования и контроля деятельности организации: на основе индивидуально разработанных ключевых показателей, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации разработанных стратегий. При этом уделяется внимание как традиционным финансовым, так и нефинансовым показателям эффективности. Их общее количество, как правило, не превышает 25-30 показателей, а структура их распределения по проекциям такова: финансовые показатели – 5-7; отношения с потребителями – 5-7; внутренние бизнес-процессы – 8-9; инновации и персонал – 5-7. Система сбалансированных показателей ярко демонстрирует взаимосвязь между выше описанными комплексными методами контроля, поскольку для ее эффективной работы необходима информация, генерируемая остальными системами. TQM полностью согласуется с принципами системы BSC: инициативы, направленные на повышение качества, рост эффективности бизнес-процессов и взаимоотношений с клиентами, могут быть отражены во внутренней и клиентской составляющей. Те компании, которые уже разработали программы комплексного управления качеством, могут продолжать их реализацию в рамках стратегической схемы BSC. |