Кейсы. Кубанский государственный университет
 Скачать 283.55 Kb.
|
Министерство образования и науки Российской ФедерацииКУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Л.А. Воронина, Ж.Д. Дармилова, А.А. Киселева, О.В. Никулина, М.Н. Поддубная, В. О. Покуль, И.В. Шевченко Практикум на основе решения кейс-стади для магистров направления «Менеджмент» Краснодар 2019 Министерство образования и науки Российской ФедерацииКУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кейс-стади для магистров Краснодар 2019 УДК 339.9 (076.5) ББК 65.5 я 73 П 691 Рецензенты: Доктор экономических наук, профессор Г.Л. Авагян Доктор экономических наук, профессор А. А. Полиди Практикум на основе решения кейс-стади для магистров направления «Менеджмент» и «Управления качеством»/ авторы: Л. А. Воронина (кейсы 6-8, 10- 11, 15, 19-20, 26-27, Ж. Д. Дармилова, А.А. (кейсы 1-5, 9, 12, 16, 21, 22, 24), А. А. Киселева (12, 23), О.В. Никулина (13-14), М.Н. Поддубная (28-34), В.О. Покуль (17), И.В. Шевченко (18, 20) П 691 Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2019. 144 с. Данное издание направлено на развитие общепрофессиональных компетенций магистров по направлению «Менеджмент» Учитывая потребность в интерактивных методах обучения и практическую направленность в системе обучения магистрантов практикум позволяет закреплять и углублять знания, полученные в ходе лекционных и практических занятий, приобретать навыки практической работы по системам управления производственно-хозяйственной деятельностью бизнеса, а также выявлять проблемы менеджмента в процессе развития бизнеса с акцентом на энергосбережение и энергоэффективность. Адресуется магистрантам экономических факультетов ВУЗов направления «Менеджмент» дневной и заочной форм. Учебное пособие подготовлено при поддержке гранта РГНФ №14-12-23009 "Методология формирования энергоэффективной региональной инновационной системы Краснодарского края" УДК 339.9 (076.5) ББК 65.5 я 73 © Кубанский государственный университет СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ Метод «кейс-стади» впервые был применен в Гарвардском университете в 1924 г. До настоящего времени Гарвард является лидером кейс-индустрии всего мира – его преподаватели пишут в год по 600 высококачественных кейсов. Чаще всего, в кейсах указываются реальные компании, их статистика и временные аспекты действий. От магистранта требуется ответить на ряд вопросов. Например, определить проблемы менеджмента компании, предложить вариант оптимальных решений, обосновать его и ответить на вопросы кейса. Обычно разбор кейсов состоит из их анализа, индивидуального или группового решения и презентации. В начале задаются условия, затем они обсуждаются в ходе панельной дискуссии. При разборе кейса прежде всего следует определить круг вопросов и ключевые проблемы. Главное – понять, что из представленной информации необходимо для решения кейса. Уяснив задачи и определив круг проблем, следует выбрать метод для его решения. Выбор метода анализа кейса зависит от его типа (описательный, маркетинговый или финансовый, структурированный или нет). Существует множество уровней и разновидностей решения. Если анализ подразумевает тщательное исследование ключевых вопросов, то решение кейса необходимо тщательно проверить на основе данной информации в кейсе и дополнительной. Завершив анализ кейса, необходимо структурировать выводы. Обоснование выводов может сопровождаться информацией из дополнительных источников, примерами из практики бизнеса. Самое главное при работе с кейсами – не столько принять правильное решение, сколько суметь обосновать реальность его применения, что оно верно. Решение и представление кейса проходят в форме презентаций, которые занимают существенную часть кейс-обучения. Тексты кейсов, представленные в данном издании, основаны на материалах учебного пособия Э.В. Искренко «Международный бизнес»; Р.Б. Ноздрева и др. «Организация и управление внешнеэкономической деятельностью: 17-модульная программа для менеджеров “Управление развитием организации”». Модуль 10; Х. Мюррея (Лондонская школа бизнеса, 2014 г.); Высшей школы экономики (Россия), Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами/М.: Юрайт. – 2014, Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент/М.: ИД ВШЭ, 2011. Для практического применения кейсы классифицированы по блокам, содержащим основы профессиональных дисциплин. ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ РЕШЕНИЯ КЕЙСОВ Настоящее издание позволяет студентам развить практические навыки решения ситуаций на основе реальных кейсов. Решение кейсов строится по следующему алгоритму: 1) анализ ситуации и выявление проблем; 2) разработка альтернативных сценариев решения проблем; 3) определение рационального сценария и принятие решения для его осуществления; 4) разбор кейса и презентация решения; 5) утверждения оптимального решения в группе. Для большей эффективности применения в учебном процессе комплексной кейс-технологии она должна сочетаться со специальными интерактивными формами занятий в малых студенческих группах по дисциплинам специализации. Решение кейсов позволяет мобилизовать у студентов интеллектуальные и эмоциональные ресурсы для выполнения практических задач и ролевых игр. Технология решения кейсов рассчитана на работу в малых группах. Обычно эта работа выполняется под контролем преподавателя путем тщательного анализа всех проблем совместно с преподавателем и ассистентом из числа способных студентов, что требует как определения роли личности преподавателя, так и выявления лидерских качеств обучающихся. Оценка решения кейсов обычно определяется преподавателем при подведении итогов работы над ситуацией. Индивидуальное решение кейсов можно применять для закрепления отдельных навыков, и рекомендуется это делать как самостоятельную работу. При интерактивном дистанционном обучении магистрантами используются электронные лабораторные практикумы как результат решения кейсов для определения степени рациональности и верности решения по принципу карусели. Магистрант по электронной почте отправляет результаты преподавателю, что позволяет проверить его знания с точки зрения решения кейса и методов проверки его решения. Такой подход рекомендуется при заочной форме обучения. Результатом решения кейсов служит выявление теоретических знаний студентов, практического их применения и умение представить результат решения. Можно применять интегральные методы оценок: за разбор кейса, работу в группе, презентацию кейса и проверку решения кейса другой группой или студентом преподаватель выставляет определенное количество баллов. I БЛОК – управление проектами, управление качеством и инновационный менеджмент Кейс 1. Организация финансирования крупного инвестиционного проекта1 Группа компаний БКФ2 основана в 2004 г. Она занимается производством гофрированной упаковки из картона. В составе группы компаний – несколько производственных, а также заготовительных и сбытовых предприятий в Москве, Санкт-Петербурге и других городах России. Компания не является публичной. Несколько лет назад собственники и менеджеры решили реализовать проект строительства нового бумажного завода в Центральной России (поставщика вторичного сырья). Рассматривалось несколько вариантов финансирования. Создание совместного предприятия с конкурентами (они тоже являются потребителями вторичного сырья). Предполагалось создание SPV, которое бы получало инвестиции и на них осуществляло строительство завода. Однако переговоры не увенчались успехом. Привлечение синдицированного финансирования через международные организации – IFC (International Finance Corporation – Международная финансовая корпорация) или EBRD (European Bank for Reconstruction and Development – Европейский банк реконструкции и развития). Наиболее плодотворно переговоры шли с IFC, которая была готова инвестировать в проект 15%, а остальное финансирование привлечь в формате синдицированного кредита. Но в связи с финансовым кризисом 2008 г. IFC отказалась от участия в сделке. Кредитование от партнеров организации также сорвалось, поскольку в синдикат входили несколько европейских банков, серьезно пострадавших в тот период, и ряд крупных европейских производителей, также потерявших свои позиции в кризис. Тем не менее, было решено не отказываться от проекта, но пересмотреть его масштаб, сроки реализации и изыскать другие источники финансирования. Масштаб проекта был уменьшен (до 3 млрд руб.), техническая документация пересмотрена, и ГК «БКФ» смогла сконцентрировать около 25% необходимых инвестиций. Однако необходимо было найти оставшиеся 75%, при длительном сроке реализации проекта (около восьми лет). Поскольку ГК «БКФ» не является публичной, привлечение средств с финансового рынка для нее проблематичный и долгий процесс, требующий серьезных изменений в структуре бизнеса. Поэтому в качестве источников финансирования рассматривалось финансирование через экспортное кредитное агентство, привлечение банковского кредита, а также комбинация этих источников. Через экспортное кредитное агентство (ЕСА) напрямую можно профинансировать стоимость закупаемого оборудования, что составляло около 60% от инвестиций в проект. Остальное финансирование осуществлялось в форме привлечения кредита. При этом, вследствие тщательной про проработки проектной документации удалось получить одобрение кредитной заявки крупного российского банка с государственным участием и дочерней структуры европейской финансовой группы. В итоге было выбрано предложение российского банка, который был готов предоставить кредит в рублях, при том, что закупка оборудования осуществлялась в Европе. То есть банк взял на себя валютные риски. В результате часть проекта была профинансирована банком напрямую, а часть – через ЕСА. Кроме того, банк выдал гарантии по аккредитивам, открытым для проекта зарубежными кредитными учреждениями на поставку оборудования. При агрессивной стратегии руководство использует конфликт для вскрытия внутренних резервов в работе подчиненных и улучшения управляемости путем перемещения напряженности с вертикали управления на горизонтальные взаимодействия. Поэтому для реализации такой стратегии на разных этапах могут использоваться и метод сглаживания, и метод применения силы. Применяется также метод компромисса, когда менеджер обеспечивает поиск заранее запланированной «золотой середины» и взаимоприемлемых решений. Участники конфликта считают, что они принимают их сами, но на деле они отражают видение руководителя. Если метод «запрограммированного» компромисса в рамках агрессивной стратегии выступает как инструмент манипулирования, то метод решения проблем применяется при той же стратегии в иных целях. Менеджер старается, пусть и искусственным путем, но стимулировать участие в инновационном процессе подчиненных, задействовать их интеллектуальный потенциал в решении структурированных проблем. Потенциал этого метода при агрессивной стратегии очень высок, но на практике его применять сложнее, и от менеджера требуется высокий уровень управленческого искусства и подготовки. В не меньшей степени решение проблем актуально в рамках конструктивной стратегии, когда конфликт не вызывают искусственно, но, если конфликтная ситуация все же возникла, она используется для совершенствования процесса управления. Объективное возникновение конфликта означает необходимость организационных изменений. Если руководство избрало конструктивную стратегию, то требуется определить и осуществить соответствующие организационные изменения. В этих целях может использоваться потенциал всех участников проекта, для чего лучшим методом является решение проблем. Вопросы: |