Кейсы. Кубанский государственный университет
 Скачать 283.55 Kb.
|
|
Вопросы Назовите основные принципы УЧР в корпорации «Coca-Cola». С чем связан такой подход к управлению кадрами? Какие стратегии применяет корпорация в своей деятельности? Кейс 29. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В «SHELL INTERNATIONAL PETROLEUM» «Shell International» – международная нефтяная компания с совместным главным офисом в Лондоне и Гааге (Нидерланды). В компании работают более 100 000 чел., 5 500 из которых в одно и то же время живут и работают как экспатрианты. Экспатрианты в «Shell» – это очень разнообразная группа, представленная свыше 70 национальностями и расположенная на территории более 100 стран. «Shell» признает, что, будучи международной корпорацией, международная мобильность рабочей силы необходима для ее успеха. К началу 1990-х гг. «Shell» все труднее стала набирать ключевой персонал для отправки в другие страны. Чтобы выяснить причины этого, в 2003 г. компания проинтервьюировала более 200 работников-экспатриантов и их жен, чтобы определить причины недовольства. Данные были использованы для разработки опроса, который был разослан 17 000 работающим и бывшим экспатриантам, их женам и работникам, отклонившим предложение о работе за рубежом. Согласно опросу 70% работников считали это серьезной проблемой. Желание работника согласиться на международную командировку обусловлено пятью проблемами. По мере важности были отмечены: 1) расставание с детьми, которые получают среднее образование (дети в Англии и Голландии часто отправлялись на учебу в интернаты, в то время как их родители работали за границей); 2) ущерб карьере и занятости супруги (супруга); 3) невозможность уговорить супругу на переезд; 4) трудности с получением адекватной информации по перемещению; 5) проблемы со здоровьем. Основной идеей было то, что семья, а не отдельный человек становится частью экспатриации. В этом случае «Shell» вынуждена делать нечто большее для своих сотрудников. Начиная с 2004 г. «Shell» внедрила ряд программ, которые должны были решить часть этих проблем. Чтобы помочь с образованием детей, «Shell» построила начальные школы для своих работников в тех местах, где было много экспатриантов. Что касается среднего образования, компания работала с местными школами, часто предоставляя гранты с целью повысить качество образования. Она также предлагала дополнительные деньги, чтобы экспатрианты могли послать своих детей в частные школы страны, где они работали (до 2004 г. компания оплачивала только образование ребенка в интернате в стране проживания). Помочь супруге (супругу) с карьерой было более серьезной проблемой. Из опроса следует, что половина супругов до зарубежной командировки имели работу. После переезда только 12% смогли найти работу, другие 33% хотели ее найти. «Shell» основала Центр по устройству супругов на работу, который должен был решить эту проблему. Центр предоставляет консультации и помощь в поисках работы в течение и сразу после международной командировки. Компания также согласилась оплачивать 80% затрат на профессиональную переподготовку, дальнейшее образование или аккредитацию (до 4 400 дол. на командировку). «Shell» также основала Международный центр информации и советов, известный как «Аванпост», для предоставления поддержки семьям, решившимся на зарубежную командировку. Главное управление центра находится в Гааге и сейчас руководит 40 информационными центрами в более 30 странах. Укомплектованная супругами командированных работников и полностью поддерживаемая «Shell», эта сеть к 2007 г. помогла более 1 000 семьям подготовиться к размещению в других странах. Центр рекомендует школы, медицинские службы и места размещения и обеспечивает новейшей информацией по занятости, обучению, самостоятельной занятости и работе волонтеров. Вопросы С какими основными проблемами столкнулась компания в сфере УЧР в процессе расширения зарубежной сети? Обоснуйте основные принципы политики компании в сфере УЧР с точки зрения высшего менеджмента. Учитывая основные тенденции УЧР в международных компаниях, каких прогнозов следует ожидать (опасаться) в случае дальнейшего роста зарубежного производства? Кейс 30. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В КОМПАНИИ «COLGATE – PALMOLIVE, INC.» «Colgate – Palmolive» – гигант продукции личной гигиены, зарабатывающий 6 млрд дол. в г., получает почти две трети своих доходов за пределами США. Долгие годы «Colgate – Palmolive» преуспевала, как и многие американские многонациональные компании, разрабатывая продукцию дома и затем переправляя ее в свои зарубежные филиалы. Каждый иностранный филиал отвечал за местное производство и маркетинг. Посты старшего руководства обычно занимали американцы, большинство менеджеров в американских компаниях были также гражданами США. В начале 1990-х гг. стало понятно, что если «Colgate» хочет успешно работать в стремительно меняющейся международной бизнес-среде, то необходимо развивать транснациональное направление. Ее конкуренты «Procter & Gamble», «Unilever», «Kao» также пытались стать транснациональными компаниями. Одним из важных аспектов становления транснациональных корпораций является развитие кадрового состава исполнительных директоров, которые свободно себя чувствуют, работая в разных странах способны подняться над своими этноцентрическими идеями. В качестве первого шага к выстраиванию такого состава в 1997 г. «Colgate» начала нанимать на работу выпускников колледжей и проводить для них интенсивную международную обучающую программу. Типичный участник этого проекта имел степень МВА, говорил, по крайней мере, на одном иностранном языке, жил за пределами США, обладал хорошими навыками работы на компьютере и имел опыт работы в бизнесе. Свыше одной четверти участников были иностранными гражданами. Участники обучались 24 месяца по этой программе. Каждые три месяца они изучали секреты международного бизнес-развития, например, для зубной пасты «Colgate», собирая материал по введению нового товара или обновлению уже существующего на различных национальных рынках. Практиканты также получали дополнительную языковую подготовку и ездили в зарубежные командировки. После завершения программы участники становились заместителями менеджера по товарам либо в США, либо за рубежом. В отличие от многих американских компаний, «Colgate» не посылает участников-иностранцев работать в их страны в начале их карьеры. Наоборот, француз скорее останется работать в США, американец поедет в Германию, а англичанин отправится в Испанию. Иностранцы получают такой же комплект компенсаций для экспатриантов, как и американцы, даже если они получают распределение в свою страну. Эта дополнительная оплата может вызвать чувство обиды у местных менеджеров иностранных филиалов, поэтому «Colgate» побуждает зарубежные филиалы отправлять своих перспективных менеджеров для участия в этой программе. «Colgate» предприняла также ряд других шагов для развития кадрового состава менеджеров. В Европе, например, компания пытается развить программу «Евроменеджеры» для руководителей, имеющих опыт работы в нескольких европейских странах. Это отклонение от устоявшейся практики, когда менеджеры проводили большую часть (если не всю) своей карьеры в своих родных странах. Кроме того, «Colgate» прилагает усилия, чтобы в ее проектных командах были менеджеры из разных стран. Вопросы Сформулируйте основные принципы политики УЧР компании «Colgate». 2. Каковы перспективы развития компании в условиях используемых стратегий? Кейс 31. СИТУАЦИОННАЯ ЗАДАЧА ПО ПОСТАНОВКЕ МЕНЕДЖЕНТА ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ Фирма «П» (передовая многопрофильная туристская фирма) была создана в 2001 г. на основе оригинальной идеи использования технических рейсов самолетов, работающих на зарубежных линиях. Через определенное летное время самолет обязательно возвращается на свою базу для текущего профилактического обслуживания. Обычно такой рейс выполняется без пассажиров. При содействии зарубежной чартерной компании «Сенатор-Чартере» было организовано использование подобных рейсов для туров в Стамбул. Именно тогда было положено начало массовому российскому туризму за границу, который сегодня уже обслуживает более 3 млн чел. Туристская фирма «П» стала первопроходцем в этом совершенно новом для России бизнесе. Начали отрабатываться контракты на чартерные перевозки больших потоков туристов, методы погрузки в самолет, организация специальных грузовых рейсов, использование контейнерной грузовой технологии, организация охраны. При этом учитывалась специфика социального состава туристов. В настоящее время принципы организации таких перевозок детально отработаны и не вызывают трудностей. В период становления цивилизованного туризма фирма «П» перешла на обслуживание массовых потоков туристов среднего класса – предпринимателей, направляющихся на отдых. Изменилась конъюнктура рынка воздушных перевозок, установился рынок чартерных рейсов, были разработаны четкие правила и организационные методы отправки больших потоков туристов. Фирма четко переориентировалась на туроператорскую деятельность и прочно заняла ведущее место в чартерных программах в средиземноморском регионе, причем основным видом туризма стал массовый заезд туристов на морские курорты (Анталия, Кипр, Египет, Италия, Испания, Канарские острова). Сейчас осуществляются познавательные туры (классическая Италия), экзотические туры в южные туристские регионы (Таиланд) и др. Еженедельно отправляется семь авиарейсов. Общий объем туристов в сезон превышает 4 тыс. чел. в месяц. Наряду с массовыми турами «П» предлагает состоятельным клиентам индивидуальное обслуживание. По заказу клиента может быть спроектирован и заказан тур в любые регионы и страны мира. При этом учитываются самые изысканные требования к размещению, питанию, оказанию особых услуг. Организуются оформление загранпаспортов, получение виз и разрешений в иностранных консульствах. Освоение массовых туров потребовало создания принципиально новой технологии реализации туристского продукта. Технология продаж. Успех в технологии продаж туристского продукта был достигнут фирмой, благодаря четко отлаженной системе реализации и гибкой агентской политике. Туры, разработанные и осуществляемые фирмой «П», реализуются в двух головных агентствах Санкт-Петербурга, расположенных в престижных районах города: у Московского вокзала (здесь находится центральный офис, причем целый этаж занимает операторский зал продажи туров (12 рабочих мест) для обслуживания клиентов) и около центральных касс «Аэрофлота». Исключительная престижность месторасположения и доступность пунктов продаж во многом определяют массовость клиентуры. По каждому туру разработана обширная информационная база (листовки, брошюры), позволяющая клиенту получить достаточный объем информации выбора направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путевку, клиенты подписывают с фирмой договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные конфликты и недочеты в обслуживании. В связи с большим объемом туристского оборота фирма имеет возможность устанавливать умеренные цены на все виды туристского продукта, использовать различные виды скидок для минимизации стоимости туристского обслуживания, в частности, применять щадящий курс валют, что позволяет занимать выгодное положение на рынке аналогичных услуг. Следует отметить, что в России более 160 туристских агентств реализуют туры, в том числе свыше 40 в Северо-Западном регионе страны (в Архангельске, Мурманске, Вологде и других городах). Прием туристов. В силу основополагающей концепции своей деятельности фирма «П» осуществляет прием большого потока иностранных туристов в Санкт-Петербурге и других регионах России. Она предлагает широкий набор туристских маршрутов по северной столице, отличное размещение и питание по умеренным ценам. В ее распоряжении парк собственных комфортабельных туристских автобусов для перевозки больших и малых групп. Эффективно используя методы кооперации с экскурсионными бюро, гильдией гидов-переводчиков, ведущими музеями, фирма «77» осуществляет обслуживание гостей на высоком уровне. Наряду с зарубежными туристами обслуживаются группы соотечественников, в частности школьников, прибывающих в Санкт-Петербург из различных регионов страны. Офис. Помещения офисов фирмы оформлены современном деловом стиле. На практике реализован тезис «театр начинается с вешалки» – вход в подъезд, где расположены офис и операционный зал продаж туристских путевок, отделан серым мрамором. Над входом развеваются два фирменных стяга. Около подъезда на тротуаре установлен мобильный рекламный блок, кратко описывающий текущие предложения. Таким образом, использованы самые разнообразные средства, привлекающие внимание потенциального покупателя-туриста и призывающие его проникнуться доверием к надежному и солидному партнеру, принять решение стать клиентом именно этой туристской фирмы. Все на этапе подхода к операционному залу ставит целью убедить клиента в солидности предприятия, достатке фирмы, внимании к запросам покупателя. В помещениях офиса – стильная и элегантная мебель, рационально расположенные рабочие места, надлежащая фирменная оргтехника, мощный телефонный коммутатор. Организован оперативный контроль за работой операторов продаж. Все это свидетельствует о стабильности и процветании фирмы и убеждает потенциального потребителя воспользоваться ее услугами. Организационная структура и персонал фирмы. Организационная структура фирмы постоянно совершенствуется адекватно ее стремительному развитию. В фирме работает более 100 специалистов. Сформировано несколько крупных подразделений в соответствии с профилем работ, из них особо следует отметить агентский отдел и отделы по прямому обслуживанию клиентов, группы туристского оформления. Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы. Кадровая работа ведется на самом высоком уровне. В основном в фирме трудится молодежь, средний возраст работников не превышает 25 лет. Большую часть составляют девушки. Работники категории младшего персонала набираются из числа студентов средних и высших учебных заведений системы туристского образования Санкт-Петербурга. Как правило, в фирме они проходят практику, пишут курсовые или дипломные работы по соответствующей тематике, отрабатывают актуальные вопросы технологии обслуживания, туристского маркетинга и т.д. Это позволяет выявлять наиболее способных работников и затем приглашать их на постоянную работу. Важными факторами в кадровой политике фирмы являются инструктаж и регулярное обучение персонала, направленное на повышение квалификации работников. Молодых сотрудников учат проводить ознакомительные беседы с потенциальным клиентом, выявлять людей, чьи цели поездки отличны от туристских, предупреждать конфликты с иммиграционными службами. Используется метод ротации кадров специалистов. Особенно тщательно готовится штат туристских лидеров, обслуживающих туристов на местах за рубежом. Установлено и практикой доказано, что дешевле и эффективнее содержать опытного работника на месте приема туристов, чем направлять турлидеров с каждой группой. Такие специалисты, как правило, хорошо владеют местным и английским языками, отлично ориентируются в обстановке региона, устанавливают контакты с руководством принимающих фирм, отелей и обслуживают прибывающих туристов на высоком уровне. Кроме того, существенна экономия на транспортных расходах. Длительность пребывания таких работников определяется доступным сроком визы. Персонал высшего руководящего звена состоит из энергичных и опытных специалистов, много лет работающих в международном туризме, владеющих методами туристского менеджмента. Это талантливые руководители и предприниматели. Система бронирования. Фирма «П» имеет огромный арсенал контрактных связей с туристскими фирмами, перевозчиками, отелями и другими звеньями сложной цепи туристского обслуживания как в стране, так и за рубежом, во всех центрах, куда направляются потоки туристов. Бронирование туристского обслуживания для индивидуальных туристов производится через автоматизированную систему «Амадеус», терминал которой установлен в центральном офисе. Будучи членом IATA, фирма «П» осуществляет бронирование и продажу авиабилетов на рейсы крупнейших зарубежных авиакомпаний – «British Airways», «Air France», «Swiss Air», и др. Реклама. Фирма ведет агрессивную рекламную политику, постоянно изыскивая эффективно работающие рекламные пространства в газетах, журналах, использует внешнюю рекламу, радио и телевидение. Большое внимание уделяется рекламе имиджа: разработаны изящный и лаконичный фирменный стиль, флаги, логотипы. Издаются на высоком полиграфическом уровне каталоги туристского продукта, активно используются методы оперативного рекламного сопровождения отдельных туров. Продуманная рекламная политика, значительные средства, затрачиваемые на нее, приносят положительный эффект – объем туристского продукта фирмы регулярно увеличивается. Туристские маршруты отличаются оригинальностью и высоким уровнем обслуживания. Руководство фирмы внимательно следит за достаточно непостоянным спросом на туристские услуги, тщательно выбирает для своих клиентов отели, организует питание, интересные экскурсии. Участие в туристских выставках. Фирма проявляет значительный интерес к туристской общественной жизни, выделяет время и значительные средства для участия в важных туристских мероприятиях не только в России, но и за рубежом (например, в крупнейших выставках и ярмарках «World Travel Market», «International Tourism Bourse»). Участие в международных ассоциациях. Как уже говорилось,фирма «П» принимает самое деятельное участие в туристском движении в России и за рубежом. Она является членом всех крупных туристских ассоциаций. Руководящее звено фирмы – участник правления российской ассоциации туристских агентств, кроме того, оно возглавляет Санкт-Петербургское региональное отделение этой ассоциации. Фирма принимает участие в работе ассоциации туризма мэрии Санкт-Петербурга, ассоциации работников туристско-экскурсионных предприятий, отелей и ресторанов Санкт-Петербурга. Фирма также состоит членом международных туристских организаций Азиатско-Тихоокеанской ассоциации туристских агентств, Американской ассоциации туристских агентств и др. Исходные статистические данные. Основные туры, предлагаемые фирмой «П» (цены условные). 1. Туры на отдых: – Египет (Хургада, круизы по Нилу) – от 350 у.е.; – Канарские острова (Тенерифе) – от 680 у.е.; – Турция (Анталия, Измир: курорты Чешме, Кушадасы) – от 350 у.е.; – Таиланд – от 850 у.е.; – Италия (остров Сицилия, Римини) – от 660 у.е.; – Испания (Коста дель Соль, Коста Дорада) – от 400 у.е. 2. Экскурсионные туры «Классика»: – Италия – от 500 у.е.; – Прага – от 350 у.е.; – Финляндия – от 350 у.е.; – Прага – Париж – от 550 у.е. 3. Бизнес-туры: – Италия – от 780 у. е.; – Стамбул – от 400 у.е.; Цены на туры в Турцию конкурентов фирмы «П», у.е
Динамика развития цен фирмы «77» на недельный тур в Турцию (зима – лето)
Вопросы Проанализируйте стратегию менеджмента и найдите проблемы. Обозначьте обоснованное решение проблем менеджмента. Кейс 32. НОВЫЕ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОМПАНИИ В ЮЖНОЙ КОРЕЕ Важную роль в процессе превращения хозяйства Южной Кореи в современную индустриальную экономику в течение последних 25 лет сыграли дифференцированные бизнес-группы, известные под названием «chaebol». «Samsung», будучи ведущей chaebol, в 2005 г. имела доходы в размере 72 млрд дол. и включала в себя ряд индустрий, выпускающих электротовары (это один из крупнейших мировых производителей чипов памяти для компьютеров), автомобили, занимающихся кораблестроением, авиационно-космическим комплексом и машинным оборудованием. За «Самсунгом» по размеру идут 3 другие chaebols – «Hyundai», LG («Lucky Goldstar») и «Daewoo». В сравнении с другими, меньшими по размеру, chaebols эти огромные дифференцированные промышленные группы вместе составляют около четверти ВНП Южной Кореи. Исторически chaebol в Южной Корее пользовалась дешевой рабочей силой, чтобы экспортировать ряд товаров в индустриальные страны. В последние годы, однако, затраты на землю и труд в Южной Корее резко возросли, сводя к нулю важные источники конкурентного преимущества chaebol в международной экономике. По данным исследований разных стран, проведенным Международным институтом по развитию управления (IDM), Южная Корея занимает 24-е место из 41 развитых и развивающихся государств по показателю национальной конкурентоспособности за Таиландом и Чили, опережая Испанию и Мексику (тремя ведущими странами были США, Сингапур и Япония). В отличие от японских предприятий, с которыми часто сравнивают компании Южной Кореи, некоторые chaebols часто страдают от относительно низкого качества и неудовлетворительного дизайна продукта. Однако, пытаясь удержать свою конкурентную позицию, chaebols в ответ на увеличившиеся затраты в Южной Корее стали расширяться в других странах, строя заводы там, где прямые затраты на труд меньше, а производительность выше, чем в родной стране. В 2003 г. например, «Daewoo» увеличила вложения в завод по производству видеомагнитофонов в Северной Ирландии для того, чтобы частично воспользоваться преимуществом дешевой рабочей силы. Средняя ежемесячная зарплата на заводе «Daewoo» по производству видеомагнитофонов в Куми (Южная Корея) была выше 1 300 дол., чем зарплата, выплачиваемая рабочим на подобном предприятии в Антриме (Северная Ирландия) 1 200 дол. Причем на ирландском заводе выработка каждого рабочего была на 20% выше. Другая причина для иностранных инвестиций со стороны chaebol – приобретение иностранных экономических объектов, у которых было качество, дизайн, инженерные ноу-хау или наличие рынка – все то, чего недоставало chaebol. Например, в начале 2000 г. «Samsung» купила 40% AST, которая является одной из крупнейших компаний по производству персональных компьютеров в США, за 378 млн дол. Подобным образом «Hyundai Electronics Industries», дочерняя компания «Hyundai», второй по значимости chaebol, недавно купила американскую компанию по производству дискет «Maxtor» за 165 млн дол.. и подразделение «AT&T» по производству полупроводников за 340 млн дол. «Daewoo» тем временем приобретала автомобильные заводы в Восточной Европе, Вьетнаме и Бразилии, что являлось частью стратегии превращения в основного поставщика автомобилей в развивающиеся страны и при использовании низких трудозатрат для экспортирования своей продукции в развитые страны. Третья причина иностранной экспансии южно-корейских chaebols – успокоить правительства иностранных государств, которые начали выражать беспокойство по поводу увеличивающегося притока корейской импортной продукции в их экономику. Особенно это было заметно в Западной Европе, где в Европейский комитет направлялись иски, утверждающие, что фирмы Южной Кореи занимаются демпингом товаров на европейском рынке, продавая их по ценам ниже, чем их производственные затраты, в попытке приобрести доли на рынке и оставить европейские фирмы без работы. Южная Корея пытается всеми силами уйти от таких обвинений, основывая производственные мощности в Европе. Например, последняя жалоба против «Samsung» и «Hyundai» со стороны европейских производителей была по поводу того, что объем инвестиций в производство оборудования для транспортировки пород в три раза превысил объем вложений обеих chaebols в производство оборудования в Европе. Под таким давлением прямые иностранные инвестиции со стороны южнокорейских chaebols резко увеличились в последние годы. В 1997 г. южно-корейские фирмы вложили около 300 млн дол. в создание иностранных предприятий; к 2000 г. цифра достигла 1,5 млрд дол., в 2002 г. – 2,4 , а в 2004 г. объем инвестиций достиг рекордных 4,9 млрд дол. С 2005 г. 50% этих инвестиций направлялись в другие азиатские государства, 30 – в Северную Америку и 15% – в Европу. Однако финансовый кризис, который сильно затронул Южную Корею, привел к временному замедлению этой деятельности. Большинство chaebol имеют слишком много долгов и избыточной производственной мощности, чтобы проводить инвестиции на том уровне, который существовал в середине 1990-х гг. Крупнейшие chaebols на самом деле сейчас являются многонациональными компаниями. Например, в 2006 г. Организация Объединенных Наций поставила «Daewoo» на 52-е место среди крупнейших многонациональных компаний мира. «Samsung» сегодня имеет более 305 дочерних предприятий, расположенных в 65 странах. Наблюдатели ожидают, что экономика страны восстановится после кризиса. Когда это произойдет, вновь появится желание вкладывать деньги за пределами своей страны. Вопросы__Обоснуйте_основные_способы_вхождения_на_зарубежные_рынки,_используемые_южнокорейскими_фирмами.'>Вопросы Обоснуйте основные способы вхождения на зарубежные рынки, используемые южнокорейскими фирмами. Чем отличается деятельность южнокорейских корпораций на международных рынках от деятельности аналогичных компаний? Кейс 33. ИСТОРИЯ НЕУДАВШЕГОСЯ СОЮЗА В 1994 г. «General Motors» и «Daewoo Group» в Южной Корее подписали договор, по которому каждая компания должна была вложить по 100 млн дол. в совместное предприятие на территории Южной Кореи под названием «Daewoo Motor Company». Предполагалось, что новая компания будет выпускать автомобиль среднего класса «Pontiac Le Mans» на основе популярной немецкой машины «Opel Cadett» («Opel» – дочерняя компания «General Motors», полностью находящейся в собственности Германии). Большая часть ежедневного управления совместным предприятием должна была осуществляться менеджерами «Daewoo» при ограниченном предоставлении технической и управленческой помощи со стороны менеджмента «General Motors». В то время многие оценивали этот союз как тактический ход со стороны обеих компаний. «General Motors» сомневалась в том, что производство небольших машин может быть прибыльным в США, где трудозатраты очень высоки, поэтому находила много преимуществ в этом сочетании немецкой технологии и корейской рабочей силы. В то время Р. Смит, президент «General Motors», заявил корейским журналистам, что северо-американское представительство «General Motors», вероятно, будет импортировать от 80 тыс. до 100 тыс. машин в год, произведенных в «Daewoo Motor». «Daewoo Group» познакомится с превосходящими ее техническими навыками GM и получит доступ к самому большому авторынку мира – США. Спустя 8 лет, в течение которых союз нес финансовые потери, совместное предприятие потерпело крах при взаимных обвинениях со стороны «General Motors» и «Daewoo». С точки зрения «General Motors», дела пошли не так в 1997 г., как раз тогда, когда первый «Le Mans» скатился с поточной линии «Daewoo». Южная Корея возглашала демократию, поэтому по всей стране рабочие требовали повышения заработной платы. «Daewoo Motor» пострадала от серии ожесточенных забастовок, которые неоднократно останавливали производство «Le Mans». Чтобы разрешить данную ситуацию, «Daewoo Motor» увеличила зарплату более чем в два раза. Внезапно производить «Opel» в Германии стало дешевле, чем в Южной Корее (зарплата в Германии была выше, уровень производительности также сильно отличался, что требовало меньших затрат на рабочую силу). Кроме того, проблемы вызывало качество машин, скатывавшихся с поточной линии «Daewoo». Часто на «Le Mans» ломалась электрическая система, а система тормозов выходила из строя уже после нескольких тысяч миль. Вскоре «Le Mans» приобрела репутацию низкокачественных машин, уровень продаж в США резко упал с 37 тыс. автомобилей в 2001 г. до 86% от самых высоких продаж 1998 г. В результате доля «Daewoo» на быстро растущем автомобильном рынке в Южной Корее также снизилась на 21,4% в 1997 г. и 12,3% в 2001 г. Если «General Motors» была недовольна действиями «Daewoo», то разочарованию «Daewoo» в «General Motors» не было предела. В конце 1998 г. в результате переговоров господин Чунг заключил сделку о продаже 7 тыс. автомобилей «Daewoo Motor» в Восточной Европе. Руководство «General Motors» сразу же попыталось заблокировать сделку, указывая на то, что Европа является территорией немецкой дочерней компании «General Motors» «Opel». В конечном счете «Daewoo» согласилась ограничить продажу до 3 тыс. машин и более никогда не продавать их на территории Восточной Европы. Еще более испортились отношения, когда «Daewoo», разработав новую машину «Седан» и предложив «General Motors» продавать ее в США, получила отказ. Также менеджмент «Daewoo» утверждал, что низкие продажи «Le Mans» в США были связаны не с проблемами качества, а с недостаточными усилиями «General Motors» в сфере маркетинга. Сложности достигли апогея в 2001 г., когда «Daewoo» предложила «General Motors» согласиться расширить производственные мощности совместного предприятия. По этому плану каждый партнер должен был вложить еще 100 млн дол., чтобы «Daewoo Motor» увеличила свой выпуск в два раза. Руководство «General Motors» отказалось от этого предложения по причине того, что увеличившиеся объемы не помогут компании до тех пор, пока совместное предприятие не повысит качество продукции. В конце 2001 г. руководство «General Motors» поставило условие «Daewoo» – либо «General Motors» выкупит долю «Daewoo», либо «Daewoo» выкупит долю «General Motors» в совместном предприятии. В конце концов «Daewoo» согласилась выкупить долю «General Motors». Разъединение было завершено в ноябре 2002 г. «Daewoo» должна была выплатить «General Motors» 170 млн дол.. в течение трех лет за ее долю в 50% в капитале «Daewoo Motor». Вопросы Назовите основные причины и цели создания альянса «General Motors» с «Daewoo Group». Обоснуйте выдвигаемые обеими сторонами взаимные претензии, возникшие в процессе функционирования альянса. Каковы могли быть возможные варианты разрешения конфликта? Кейс 34. ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦЕНТР «ЗВЕЗДА-СТРЕЛА» Перестройку главный технолог ГНПЦ «Звезда-Стрела» В. Банников встретил, как и все оборонщики, восторженно. Оборонной промышленности разрешили заниматься гражданской продукцией. Завод «Звезда-Стрела», выпускающий уникальные авиационные ракеты, наладил производство гладильных машин «Калинка». Когда это «чудо» в начале перестройки демонстрировали иностранцам, приезжавшим на завод в поисках российских высоких технологий, один заокеанский гость сказал: «Я хорошо представляю жизнь стандартного американца. Не могу припомнить, чтобы в ней встречалась гладильная машина. Мы давно используем немнущиеся ткани». Швед был менее дипломатичным: «Я подобную штуку купил лет сорок назад. Это самое бесполезное приобретение за всю мою жизнь». До сих пор несколько корпусов завода завалено «Калинками». «Эта история послужила нам первым уроком, – рассказывает В. Банников, – сначала изучи потребности рынка, а потом производи товар». Военное производство сворачивалось на глазах, и 7 инженеров-технологов решили создать свое малое предприятие. В этом им помог генеральный директор «Звезды-Стрелы» С. Яковлев. Название «Металл-Парк» говорило само за себя: производить собирались изделия из металла, причем любые, но с единственным условием – конечная продукция должна экспортироваться. «Первый наш иностранный партнер, швед, был таким же дилетантом. Правда, поняли мы это гораздо позже, – вспоминает Виктор Банников, бессменный президент “Металл-Парк”, – как и многие иностранцы, приехавшие сюда без цента в кармане, он надеялся сделать бизнес на российской дешевизне». «Металл-Парк» разрабатывал технологию, штамповочную оснастку и размещал заказ на «Стреле» или на других оборонных заводах. А конечный продукт экспортировался в Швецию. Делали все – от стальных закладных деталей для бетонных изделий до латунных карабинчиков. По убеждению шведского коммерсанта, вся дешевая продукция производится в Юго-Восточной Азии, но оттуда ее далеко везти. И если россияне смогут сделать то же самое на полкопейки дешевле, покупать будет выгоднее в России. Копеечный бизнес потихоньку умирал. После анализа ситуации было решено сосредоточиться на самой сильной стороне фирмы, сформулировав второе правило – заниматься лишь высокотехнологичным производством. Компания остановила свой выбор на выпуске изделий из титана. Недоступный для производства гражданских товаров в период холодной войны легкий и прочный ракетный металл как раз в это время был оценен по достоинству. Надо сказать, что обработка титана сильно отличается от обработки более распространенных металлов. Требующий специальных твердосплавных режущих инструментов и абразивных материалов, он льется и сваривается только в полном вакууме. В то же время у этого материала много преимуществ. К началу 1990-х гг. в России были самые большие в мире запасы титанового сырья, дефицита не предвиделось. В стране осуществлялся полный цикл переработки – от добычи и получения титановой губки до высокоточного титанового литья и последующей обработки. У нас были обученные кадры. «Металл-Парк» оставалось лишь найти продукт, с которым можно было выйти на рынок. Компания попыталась изготавливать титановые эндопротезы для итальянцев. Последние потребовали произвести полную сертификацию производства – от получения металла до выпуска конечной продукции. Это стоило огромных денег, которых у «Металл-Парк» не было. Позже поступило предложение производить титановый такелаж для яхт. Легкий, прочный и очень дорогой он давал существенные преимущества тем яхтсменам, которые могли позволить себе такую покупку. Но как только новое производство пошло в гору, американская ассоциация яхтсменов запретила использовать титановый такелаж в профессиональных соревнованиях, чтобы уравнять шансы спортсменов. Перспективный бизнес был закрыт. Новую идею бывшим ракетчикам подкинул южно-корейский бизнесмен. Он впервые привез «Металл-Парк» клюшки для гольфа, стальную и деревянную, и заказал титановую. Заодно бизнесмен рассказал, что гольф чрезвычайно популярен на Западе, число игроков растет стремительно, а мировой объем продаж клюшек в 1992 г. составил 1,5 млрд дол. В этой индустрии постоянно идет поиск новых материалов. Как раз в тот момент начинали пробовать титан. Прочный, красивый, а главное – престижный. Все-таки ракетные технологии, космос... Первый образец российские инженеры просто выфрезеровали из куска титана. Кореец остался доволен и дал «Металл-Парку» первый пробный заказ. «Сегодня смешно вспоминать те дилетантские клюшки шестилетней давности, – улыбается В. Банников. – Мы совершенно не знали требований гольф-индустрии к дизайну, обработке. Мы сделали титановую колотушку». Кореец покупал клюшки и уже дома доводил до кондиции. На этих маленьких заказах ракетчики научились делать настоящие клюшки. Но самое главное, они оценили реальный размах индустрии. И хотя южнокорейский покупатель почти не давал партнерам информацию о рынке, «Металл-Парк» почувствовал, что этим бизнесом стоит заняться по-настоящему. Ведь первая партия была всего в пятьсот штук, а через два года клюшки отгружали уже тысячами. В 1993 г. российские инженеры случайно увидели в «Известиях» объявление «Мюнхен, международная выставка «Гольф 93»» и решили показать свой товар за границей сами. Первым компаньоном по бизнесу стала американская корпорация «Golfsmith». А уже через год титановые головки от «Металл-Парка» украсили обложку годового каталога ведущего поставщика товаров для гольфа. Шефство над русской стороной взял вице-президент «Golfsmith» Т. Уиншоу. «За два года общения с американцами мы поняли, как надо жить в международной индустрии. Для этого недостаточно знать английский язык и каноны ведения бизнеса. Надо понимать, что от тебя хотят, почему у тебя возникают проблемы и что надо сделать, чтобы эти проблемы больше не возникали», – вспоминает вице-президент «Металл-Парка» В. Максимов. Поскольку гольф в Америке крайне популярен, о русских клюшках стали много писать. Клюшки действительно оказались уникальными, но отнюдь, не благодаря использованию российских военных технологий. Начав серьезное производство, «Металл-Парк» столкнулся с тем, что хваленое оборудование оборонных предприятий оказалось вовсе не приспособленным для производства клюшек. Титановая литейная технология была абсолютно неэкономичной. Чтобы рационально загрузить арендованную литьевую печь, требовалось делать одновременно огромное количество заготовок. К тому же на авиационных заводах минимальная толщина стенки титановой отливки составляла 2 мм, а «Металл-Парку» требовалось вдвое меньше. Пришлось вместе с инженерами заводов, выполнявших заказ, разрабатывать специальные технологии производства. Так, маленькие клюшки для гольфа не только спасали от простоя оборонные заводы, но и повышали их технологический уровень. И сейчас, например, все титановое производство «Рыбинских моторов» загружено литьем заготовок клюшек для «Металл-Парка». Компания взяла в аренду, а затем выкупила обрабатывающие станки, простаивающие из-за отсутствия военных заказов. Но снова возникла проблема – инструмент не позволял обрабатывать металл по мировым стандартам. И «Металл-Парк» начал отказываться от отечественных военных технологий в пользу гражданских, более современных. Постепенно было закуплено американское ленточное шлифовальное оборудование, абразивный инструмент ЗМ. По специальному заказу в Америке были изготовлены первые в мире станки для нанесения надписей на титан. И сейчас «Металл-Парку» принадлежит современное предприятие с полным циклом производства. Новейшая разработка компании – клюшка-паттер, середина которой сделана из легкого титана, а края – из сверхтяжелого вольфрама, гасящего осевые вибрации. Для ее изготовления «Металл-Парк» впервые в мире применил вакуумную диффузионную пайку вольфрама с титаном. «Это и есть тот самый высокотехнологичный продукт, за который нас ценят в мире», – говорит В. Максимов. Так, всего за шесть лет маленькая российская фирма стала мировым производителем профессиональных головок для гольфовых клюшек класса high-end. Именно в этой сверхвысокотехнологичной нише «Метал-Парк» намерен оставаться дальше. «С нашими налогами, климатическими условиями и уровнем зарплаты Россия никогда не сможет конкурировать с Юго-Восточной Азией по производству ширпотреба. Мы всегда будем проигрывать им те самые полкопейки, – говорит В. Банников. – А высокотехнологичный продукт в мире могут делать единицы, и прибыль там соответствующая». Новые материалы в гольфе живут лет пять, а бурный рост продаж нового продукта приходится на первые год-полтора. Чтобы поддерживать спрос, индустрия должна постоянно предлагать игрокам что-то новое, а значит, пора искать замену титану. «Металл-Парк» уже больше года работает над новыми сверхлегкими высокопрочными материалами. Возможно, альтернативой титану станут композиты или авиационные алюминиевые сплавы, которые в свое время активно применялись в космической промышленности. Новый материал, современный дизайн позволят удержать рынок в своих руках. Нынешним летом в Российском центре ракетно-космической промышленности (г. Королеве) состоялась небольшая выставка изделий местных промышленных предприятий. Маленькая российская фирма «Металл-Парк» демонстрировала набор титановых клюшек для гольфа. Народ недоуменно рассматривал диковинку, одна дама даже поинтересовалась: «Ей что, ковры выбивают?». В Америке за них выкладывают не по одной сотне долларов, а делают клюшки такого класса всего несколько компаний в мире. И одна из них находится в Подмосковье. Для западных корреспондентов, привыкших к тому, что из России экспортируется в основном сырье, появление отечественного товара на рынке, чрезвычайно требовательном к качеству, дизайну и имиджу, стало сенсацией, тем более производство экипировки для гольфа – это серьезный бизнес с оборотом в несколько миллиардов долларов в год. Во всем мире насчитываются 75 млн чел., увлекающихся гольфом, а это в два раза больше, чем любителей тенниса. Таким образом, рынок гольф-индустрии вполне сопоставим по емкости с рынком авиационных ракет. Несколько инженеров-технологов из Подмосковья поняли это пять лет назад. Теперь клюшками их фирмы играет сам президент США. Вопросы1. Какую основную ошибку при становлении экспортного производства допустил ГНПЦ «Звезда-Стрела»? 2. Какие этапы в организации экспортной торговли прошла фирма «Металл-Парк»? 3. Объясните, почему фирма «Металл-Парк» меняла своих внешнеторговых посредников? Согласны ли вы с подобной политикой фирмы? 4. Как трансформировалась предпринимательская стратегия фирмы в ее работе на внешнем рынке? Какая внешнеэкономическая стратегия оказалась наиболее эффективной и почему? 5. Составьте для фирмы типовой вариант экспортного контракта на продажу в США клюшек для гольфа (особое внимание обратите на такие его статьи, как цена, качество, условия платежа, транспортные условия и др.). 6. Какие предпринимательские, психологические и культурные моменты вызвали непонимание сторон в переговорах российских бизнесменов с посредником из Швеции и Южной Кореи? 7. Определите емкость мирового рынка клюшек для гольфа в 2000 г. (в стоимостном и физическом выражениях). 8. Какими сильными конкурентными позициями обладала фирма в начале своей внешнеэкономической деятельности? 9. Какие критические замечания по организации и развитию внешнеэкономической деятельности Вы можете высказать руководству завода? 10. Изучив данный кейс, оцените предприимчивость завода, мысленно поставив себя на место руководства. Смоделируйте содержание и последовательность коммерческих действий, способные обеспечить заводу стабильное и перспективное положение на внешнем рынке. Учебное изданиеУчебное пособие Авторы: Л.А. Воронина, Ж.Д. Дармилова, А.А. Киселева, О.В. Никулина, М.Н. Поддубная, В. О. Покуль, И.В. Шевченко Практикум на основе решения кейс-стади для магистров направления «Менеджмент» и «Управления качеством» ___________________________________________________________________________ Подписано в печать . Формат 60x84 1/16. Бумага тип. № 1. Уч.-изд. л. 16,5. Усл. печ. л. . Тираж 100 экз. Заказ № Кубанский государственный университет 350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149. Типография ??? 1Финансовый директор. № 10. 2012. [Электронный ресурс]. URL: http://e.fd.ru/article.aspx?aid=297070&ut=s. 2Название компании изменено. 3 Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами/М.: Юрайт. – 2014, стр.64. 4 Закон Санкт-Петербурга «О границах зон охраны объектов культурного наследия на территории Санкт-Петербурга и режимах использования земель в границах указанных зон и о внесении изменений в Закон Санкт-Петербурга “О Генеральном плане Санкт-Петербурга и границах зон охраны объектов культурного наследия на территории Санкт- Петербурга”». 590% против // Санкт-Петербургские ведомости. 2006. 17 ноября. №215. 6 Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами/М.: Юрайт. – 2014, стр.82. 7По материалам сайта: http://www.ifsrussia.ru/cases6.htm. 8 Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент/М.: ИД ВШЭ, 2011, стр.297. 9 По законодательству РВФ НО не имеет права инвестировать свыше 15% средств фонда, что составляет 42 млн руб. в одну компанию. 10 Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент/М.: ИД ВШЭ, 2011, стр.89. 11GMP (Good Medicine Practice) — международные стандарты качества в области здравоохранения и фармакологии. 12 Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент/М.: ИД ВШЭ, 2011, стр.244. 13 Материал подготовлен Э.А. Сайрановой (магистратура факультета экономики ГУ ВШЭ). Публикуется в сокращенном варианте. 14 Данные Независимого информационного агентства, 25 сентября 2006 г. http://www.24rus.ru/more.php?UID=4138&country=Russia | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||