Кейсы. Кубанский государственный университет
 Скачать 283.55 Kb.
|
|
Вопросы 1. Подберите дополнительные материалы о компании Nike. 2. Как вы считаете, изменилось ли в период кризиса соотношение преимуществ и недостатков сетевой структуры, сформированной менеджерами Nike? Кейс 25. Авиационные альянсы в России В 2001 г. в российской отрасли авиаперевозок был создан «Альянс четырех», позднее переименованный в «Открытое небо». Однако он довольно быстро распался из-за конфликтов интересов, входящих в него авиакомпаний. В 2004 г. по инциативе ОАО «Авиакомпания «Красноярские авиалинии»» («КрасЭйр») был образован авиационный альянс AiRUnion. В него вошли пять российских компаний («КрасЭйр», «Домодедовские авиалинии», «Омские авиалинии», «Самара» и «Сибавиатранс»), выступавших под единым брэндом AiRUnion. Объявленной целью при создании альянса было объединение парка воздушных судов и маршрутных сетей участников, которое позволило бы существенно повысить эффективность и безопасность авиаперевозок и предложить пассажирам более широкий спектр услуг высокого уровня. Говоря о логике формирования альянса, генеральный директор «КрасЭйр» Б. Абрамович подчеркивал, что решение о вхождении той или иной авиакомпании в AiRUnion принимается исходя из взаимодополняемости маршрутных сетей: «Желающих вступить в наш альянс много, однако для того, чтобы он эффективно работал, нужно, чтобы маршруты авиаперевозок дополняли друг друга, а не конкурировали». По его словам, AiRUnion принципиально неинтересны компании, чьи маршруты не имеют точек соприкосновения с остальными участниками альянса. Несмотря на объявленные цели, AiRUnion оказался нацелен в первую очередь не на оптимальное использование ресурсов и соединение ключевых компетенций, а на достижение компанией «КрасЭйр» перераспределения активов в свою пользу и увода собственности из-под контроля государства. Сначала альянс показывал определенный прогресс. Общее количество полетов на чартерных и регулярных рейсах альянса за 2005 г. увеличилось почти на треть, что связано с появлением в едином расписании новых направлений. За восемь месяцев 2006 г. самолетами AiRUnion перевезено свыше 2300 тыс. человек, в том числе около 1800 тыс. пассажиров – на регулярных рейсах14. Затем наступил спад, закончившийся полным фиаско альянса. Первые массовые задержки рейсов AiRUnion из-за нехватки финансирования и резкого роста цен на авиационное топливо произошли в августе 2008 года. Впоследствии все пять входящих в альянс авиакомпаний были признаны банкротами. Авиационный альянс AiRUnion прекратил свое существование. Вопросы 1. Подберите дополнительные материалы по истории авиационного альянса AiRUnion. 2. Как вы считаете, являлся ли AiRUnion межфирменным стратегическим альянсом? 3. Почему AiRUnion прекратил свое существование? Кейс 26. МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД ГАГАРИНА В этой ситуации описываются события, происходящие на одном новосибирском Механическом заводе, который среди прочего производит детали буров для нефтедобывающей промышленности. Время действия – 2009 г., период бума в нефтебурении после нефтяного кризиса 2007 г. В начале 2009 г. В. Гагарин, президент Механического завода, рассматривал проект модернизации своего предприятия. Завод работал на базе переоборудованного складского помещения, выпускал разнообразные детали для нефте- и газобурения и для смежных областей. Одним из самых крупных клиентов завода была компания «Сибирские буровики», которая закупала детали буров и запчасти. В. Гагарин работал по ежегодным контрактам с «буровиками» на поставку деталей буров и запчастей в течение 8 лет. В 2006-2007 гг. их потребность составляла 8 400 деталей в год. Работали все буровые установки «Сибирских буровиков». Гагарин знал, что в регионе в 2008 г. работало 30 установок по сравнению с 17 установками в 2000 г. Количество пробуренных скважин возросло с 679 в 2000 г. до 1 474 в 2008 г. В механическом цехе завода находилось четыре крупных ручных станка, которые работали на «Сибирских буровиков», но могли использоваться и для выполнения заказов других потребителей. На каждом станке работал один квалифицированный рабочий, но каждая деталь бура требовала обработки на всех четырех станках. В. Гагарин думал о том, чтобы заменить эти четыре ручных станка одним автоматическим, который мог бы осуществлять все операции обработки, которые требовались для деталей «буровиков». Этот станок мог бы производить столько же деталей, сколько и четыре имеющихся станка, но работал бы на нем только один оператор. Вместо навыков обработки металлов ему потребуется квалификация, необходимая для автоматизированного управления. Финансовая оценка. Решение оценивалось на базе расчетов относительной себестоимости и анализа дисконтированного потока денежных средств, которые показали, что внутренняя норма прибыли предлагаемого проекта составит 32% и будет значительно выше средневзвешенной стоимости капитала для бизнеса. Вопросы 1. Следует ли В. Гагарину оставить четыре ручных станка и четырех рабочих по металлу или ему следует перейти на автоматизированный станок, раннюю версию компьютеризованного станка, способного выполнять все этапы обработки деталей для «Сибирских буровиков»? 2. Как В. Гагарин меняет конфигурацию цепочки ценности? (Для разработки сценария и ответа на следующие вопросы воспользуйтесь тремя инструментами и возможностями стратегического менеджмента бухучета). 3. Какую взаимосвязь цепочке ценности В. Гагарин пытается использовать? 4. Изменится ли хоть одна из конкурентных сил в цепочке ценности в худшую для Гагарина сторону? 5. Сможет ли Гагарин поддерживать положительной чистую приведенную стоимость, которую обещает прогноз? 6. Какие три фактора, влияющие на издержки, имеют отношение к анализу решения? Почему? 7. Какие три фактора влияния на издержки исполнительного характера наиболее важны при анализе решения? 8. Как конкурирует Гагарин в настоящее время? 9. Какой из пяти общих стратегий Портера рассматриваемая ситуация соответствует? 10. Приведет ли решение к перемене существующей стратегии на другую? 11. Будет ли изменение связано с факторами влияния на издержки (структурными и исполнительными), которые использует В. Гагарин, чтобы добиться конкурентного преимущества? 12. Имеет ли существующая цепочка ценности взаимосвязь с новыми предложениями? 13. Способен ли Гагарин конкурировать в предлагаемой конкурентной позиции? Кейс 27. КОМПАНИЯ «ДЖОСАЙЯ ДОНКАСТЕР ЛТД» Совет директоров компании «Джосайя Донкастер» 4 марта 2014г. собирался второй раз за последние три недели. Главным пунктом повестки, как и ранее, был вопрос о том, какое решение стоит принять в отношении предлагаемой стратегии по новому товару. Этот вопрос возникал в результате отчета консультанта, выполненного по поручению директора по маркетингу. Основанная в 1740 г. компания завоевала безупречную репутацию производителя качественного бытового фарфора. Менеджмент придерживался патерналистской тенденции, был консервативен в финансовом отношении и привержен сохранению традиций компании. Однако за последние десять лет компания весьма успешно расширила номенклатуру своей продукции до фарфора промышленного назначения (изоляторов для высоковольтных линий). Б. Хокинс, вновь назначенный директор по маркетингу, открыл совещание напористой презентацией. Ему 35 лет, он был на 20 лет моложе любого из присутствовавших, кроме того, имел диплом МВА Гарварда и был единственным членом Совета с официальной подготовкой в области менеджмента. Б. Хокинс обратился к слушателям: «Возможно, что некоторые члены Совета пересмотрели свои позиции за период, прошедший со времени нашей последней встречи. Что касается меня, то мои рекомендации не изменились за последние три недели. Позвольте мне их еще раз напомнить. Каковы основные факты, содержащиеся в отчете консультанта? Позвольте рассмотреть их по порядку: При цене 4,50 евро за один фильтрованный агрегат и при емкости рынка в 1 млн штук текущий объем рынка в стоимостном выражении составит 4,5 млн евро. Одной из фирм, «Вестерн Лтд.», принадлежит 85% рынка. Рынок функционирует вяло в условиях монополии, особенно потому, что «Вестерн Лтд.» не делает скидок на объем закупок. Число точек покупателей оценивается в 20 000, в том числе 220 – в Бирмингеме, 150 – в Лондоне, 70 – в Манчестере; в сумме они составляют 55% от общего количества. Существует 35 доминирующих на рынке производителей оборудования с силовыми установками, использующими сжатый воздух, и 15 главных поставщиков воздушных компрессоров. «Вестерн Лтд.» не производит собственных деталей, она занимается лишь сборкой закупаемых компонентов. Мы можем поступить таким же образом. Отсутствует технический барьер для выхода на этот рынок. Предполагается, что у «Вестерн Лтд.» постоянные издержки должны составлять 100 000 евро при переменных издержках в 2,7 евро на одну штуку. Суммарные издержки на одну штуку при объеме продаж в 850 000 евро, полагают должны составлять 2,82 евро. Наши постоянные издержки оцениваются в 180 000 евро, но переменные затраты явно ниже, чем затраты «Вестерн Лтд.» мы оцениваем их в 2,12 евро на штуку. При больших объемах суммарные затраты на наш керамический сердечник снижаются до 0,5 пенса за единицу, в то время как «Вестерн Лтд.» закупает сердечники из металлокерамической бронзы по 60 пенсов за единицу. По керамическим сердечникам мы имеем над «Вестерн Лтд.» технологическое превосходство. Применяя металлокерамическую бронзу, они могут обеспечить фильтрование до уровня 64 микрона, в то время как мы можем подогнать наши агрегаты для любого желаемого уровня фильтрования. Наконец, у нас есть известное и признанное имя. Все знают о Донкастере. У нас 200-летняя репутация качества. Итак, я предлагаю осуществить эту идею. Посмотрите на схемы... Страница 1. Стратегия: Использовать антимонопольный настрой рынка, наше преимущество по издержкам и превосходство в характеристиках продукции, осуществив выпуск на рынок нашего фильтра в противовес фильтрам «Вестерн Лтд.». Страница 2. Тактика. Цена на 10% ниже, чем у «Вестерн Лтд.». Давать 25% скидку на объем закупок. Осуществлять персональную продажу в ключевых покупательских точках и производителям оборудования. Остальную часть продавать, используя директ-мейл (рекламу по почте) и рекламу в торговых журналах. Страница 3. Цели: 10% рынка в году 1; 15% рынка в году 2; 25% рынка в году 3. Страница 4. Издержки:
Страница 5. Прибыль/Убытки. Средняя цена за единицу составляет 3,48 евро, наша позиция оценивается следующим образом: 0, 44 убыток на единицу в год 1, т.е. убыток в 44 000 евро; 0,16 прибыль на единицу в году 2, т.е. прибыль в 24 000 евро; 0,64 прибыль на единицу в году 3, т.е. прибыль в 160 000 евро. Страница 6. Заключение. Риски, связанные с потерями, малы. Безубыточность составляет 13% емкости рынка. Учитывая все, что у нас есть, не должно быть проблем в достижении безубыточности, причем в очень скором времени. Если мы должны выполнять свои обязанности перед акционерами, то наши действия абсолютно ясны. Никаких дальнейших колебаний. Я хотел бы просить Вас одобрить проект…» «Билл, Ваши последние замечания абсолютно неоправданны. Настоящий Совет не нуждается в напоминаниях об обязанностях перед акционерами», – сказал П. Донкастер. Высказанное Вами предложение в том виде, в котором Вы его представили, слишком упрощает ситуацию и весьма односторонне. Нет реального учета возможных рисков. А риски существуют. Если бы у Вас был такой же опыт, как у меня, то Вы бы поняли, что стать рыночным лидером – нелегкая задача особенно, когда конкурент, такой, как “Вестерн Лтд.”, прочно обосновался на рынке. Рыночная доля в 85% – это рыночное превосходство с большим запасом! Фильтрование – это их бизнес, и они делают его хорошо. В отчете нигде нет упоминания ни о претензиях по характеристикам их продукции, ни о жалобах на обслуживание и цену. Все, к чему сводится общий комментарий, это замечание о том, что было бы прекрасно, если бы они не имели такого превосходства! Как можно извлечь из таких замечаний рациональное зерно для будущего? На рынке существуют 11 других производителей фильтров. И что им удалось сделать? Очень мало. У них крошечные, специализированные разделы рынка. К чему сводится их суммарная рыночная доля? На 11 производителей – 15%. Нет никакого учета конкурентной реакции «Вестерн Лтд.». А реагировать они будут. Быстро. И жестко. Для них это не второстепенная проблема – это их хлеб! Переход к нам рыночной доли был бы жестоким ударом по их прибылям. Рыночная доля в 25% для 3-го года уменьшила бы их валовую прибыль на 25%. Ни одна компания не отнеслась бы к этому равнодушно. Мы бы не были равнодушны. Почему мы должны ожидать спокойствия от них? Они располагают сложившимися связями со всеми производителями первоначального оборудования и в результате этого автоматически получают возобновление всех заказов по замене от пользователей на заводах. В среднем их фильтры служат 6 лет. Я сомневаюсь в том, что какой-либо покупатель рассматривает их как значительную по затратам часть. Рассмотрим 400 главных покупателей… в сумме они расходуют в год около 2 475 млн евро, т.е. 5 600 евро каждый. Так как заменяемые части закупаются в течение всего года, то это составляет около 470 евро в месяц. Это с трудом можно считать значительными расходами для покупателя – крупной фирмы. Наконец, надо помнить, что эти фильтры предохраняют чрезвычайно дорогое оборудование, и спецификация на них составляется с включением условий о гарантии. Поэтому недостаточны мотивы для экономии размером в пенни при потенциальном риске в тысячи фунтов, которые составляет стоимость оборудования». «То, что Вы, Пол, сказали в отношении покупателей, возможно, верно. Хотя инженеры наверняка осведомлены об этих фильтрах, – продолжил Б. Мак-Грегор, директор производства, которому было более шестидесяти лет. В докладе мельком делается одно замечание. Срок службы этих фильтров в среднем 6 лет. Мы, как и другие компании, обнаружили, что должны чистить металлокерамическую бронзу каждые три месяца. Мы используем раствор каустика, затем нейтрализуем его слабой кислотой. Это дорогостоящая операция как с точки зрения материалов и труда, так иногда и с точки зрения простоев оборудования. Почему бы нам не заявить, что при использовании наших новых фильтров Вы просто выбрасываете старый сердечник и ставите новый?». «Если мы сделаем это, то мы должны снизить цену на сердечники для фильтров, и это раскроет наш секрет. Единственная разница между нашими фильтровальными агрегатами и фильтрами «Вестерн Лтд.» – это сердечник фильтра. Они даже выглядят одинаковым образом, не считая разницы в цвете. Кроме того, я не понимаю, почему мы должны устанавливать на рынке более низкую цену за лучший фильтр лишь потому, что на рынке популярны прозрачные пластиковые корпуса, поскольку тогда пользователи могут наблюдать остатки после фильтрации. В то же время я помню, и мои сотрудники проверяли это, что в 1962 г. в суде рассматривалось дело о том, что один из пластиковых корпусов взорвался после того, как возросло давление в трубопроводе. Тогда этот случай привлек большое внимание общественности. Это очень некстати. Мне не хотелось бы, чтобы от нас ускользнул тот факт, что 80% прибыли нашей компании или 1,74 млн евро обеспечивается отделением бытового фарфора. Все, что может подвергнуть риску эту прибыль, должно быть рассмотрено очень подробно. Если мы, в конце концов, и будем заниматься этой областью, то мы не можем рисковать и применять пластиковые корпуса. Мы должны использовать что-нибудь более прочное: металл или металлические сплавы. Внезапно в разговор вступил Д. Девис, имеющий самый большой стаж в качестве члена совета, финансовый директор. «Джон, поступить так – значит пойти против рынка. Вы должны поставить на рынок то, что он хочет». «Нет, Билл, мы не будем принимать на себя никаких обязательств в этом конкретном случае. В целом я доволен предложением в той форме, в которой оно выдвинуто, и я думаю, что другие члены Совета считают также. Возможно, что теперь мы осведомлены о необходимости провести более полное обследование потенциальных новых продуктов, которые не будут создавать риски для нашего основного товара и не будут включать приобретение позиции доминирующего лидера рынка. Я полагаю, что Вашему энтузиазму, Билл, не будет нанесен ущерб, если мы не предпримем никаких дальнейших действий по этому отчету и проведем более полное исследование возможности диверсификации продукции. Я делаю это предложение Совету в официальной форме. Могу ли я просить Вас проголосовать?». Кейс 28. МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В КОМПАНИИ «COCA-COLA»: МЕЖДУНАРОДНЫЙ АСПЕКТ Компания «Coca-Cola» – одна из самых многонациональных предприятий. Филиалы «Coca-Cola» находятся почти в 200 странах, около 80% дохода компания получает от своей деятельности за пределами США. В связи с этим «Coca-Cola» воспринимается как наиболее типичная международная корпорация. Однако «Coca-Cola» предпочитает думать о себе как о многонациональной компании, чье главное представительство случайно оказалось в Атланте, которое представляет марку «Coca-Cola» с «местным лицом» в каждой стране, в которой она делает бизнес. Стратегия компании лучше всего отражена во фразе «Думай в международных масштабах, действуй на местном уровне», которая фиксирует суть иностранной ментальности «Coca-Cola». Основная идея «Coca-Cola» – предоставление своим предприятиям свободы вести дела таким образом, чтобы соответствовать рынку, в котором они конкурируют. «Coca-Cola» управляет своей международной деятельностью с помощью 25 подразделений, которые включают в шесть региональных групп: Северная Америка, Европейский союз, Тихоокеанская группа, Северо-Западная Европа, Ближний Восток, Африка и Латинская Америка. Корпоративное управление человеческими ресурсами (УЧР) является связующим элементом, который объединяет эти разнообразные подразделения и группы в компанию «Coca-Cola». Корпоративное УЧР достигает это двумя способами: во-первых, пропагандируя общий принцип по отношению к человеческим ресурсам внутри компании, во-вторых, развивая группу руководителей среднего звена, мыслящих в международных масштабах, до позиции высшего руководства в будущем. Группа корпоративного УЧР видит свою миссию в развитии и предоставлении основной стратегии, вокруг которой местные предприятия могут развивать собственные принципы. Например, чем иметь общую политику по начислению заработной платы для всех подразделений компании, «Coca-Cola» имеет общий принцип по заработной плате – со всеми компенсациями общий пакет должен конкурировать с лучшими компаниями на местном рынке. Два раза в год группа корпоративного УЧР проводит двухнедельные ориентационные семинары для персонала всех 25 подразделений, занимающихся человеческими ресурсами. На этих семинарах обобщают стратегию компании по УЧР и говорят о том, как местные предприятия могут использовать эту стратегию в программах по человеческим ресурсам в своих регионах. «Coca-Cola» считает этот обмен информацией самым большим достижением, ради чего и стоит собирать профессионалов по УЧР вместе. Например, методы, разработанные в Бразилии для решения специфической проблемы по УЧР, могут быть также полезны в Австралии. Семинары предоставляют возможность для профессионалов по УЧР общаться и узнавать новое друг у друга, что содействует быстрому переносу инновационных и ценных методов по УЧР из региона в регион. По мере возможности «Coca-Cola» старается принимать на работу в своих филиалах местный персонал. Один из руководителей компании заявил: «Мы стараемся иметь ограниченное число иностранцев, так как обычно местные люди лучше приспособлены к ведению бизнеса в местных условиях». Однако существует необходимость нанимать иностранный персонал по двум причинам. Во-первых, заполнить потребность в специфических навыках, которые могут не существовать в определенной зоне. Например, когда «Coca-Cola» начала развиваться в Западной Европе, она вынуждена была вызвать эмигранта из Чикаго, у которого были польские корни, для выполнения обязанностей финансового менеджера. Во-вторых, компания заинтересованав совершенствовании навыков работы местных сотрудников. «Coca-Cola» уверена в том, что перед тем, как любой человек заступит на должность старшего менеджера (senior manager), он обязан иметь международный опыт. Группа корпоративного УЧР имеет около 500 высококлассных менеджеров, которые вовлечены в так называемую глобальную сервисную программу. «Coca-Cola» характеризует этих руководителей как людей, владеющих знаниями в своей сфере и знаниями о компании, и способных создавать, благодаря зарубежному опыту, добавленную стоимость и увеличить свой вклад в компанию. Из 500 участников программы около 200 выезжают в другие страны каждый год. Чтобы снизить затраты по переводу для таких работников, «Coca-Cola» предоставляет им в своей международной сервисной программе американский пакет компенсаций. Им платят по американским стандартам, а не по стандартам той страны, в которой они находятся. Таким образом, менеджер из Индии, работающий в Англии, будет получать зарплату по американским критериям, а не по индийским или английским. Одной из целей этой программы является создание кадрового состава, ориентированного на международный уровень. |