Кейсы. Кубанский государственный университет
 Скачать 283.55 Kb.
|
|
Вопросы Проанализируйте основные проблемы энергопотребления в бюджетной сфере. Разработайте основные направления формирования системы энергетического менеджмента на предприятиях сферы ЖКХ, бюджетной сферы и на предприятиях промышленного производства. Приведите примеры из практики реализации энергоменеджмента на предприятиях ведущих европейских стран, опыт которых может быть адаптирован к российской экономике. Предложите систему мероприятий для внедрения технологий энергосбережения и энергоэффективности в практическую деятельность российских компаний. Как Вы считаете, с помощью каких мер можно обеспечить выполнение основных показателей по снижению энергоемкости россйской экономики на 40% согласно требованиям Госпрограммы «Энергосбережение и повышение энергоэффективности до 2020 года»? Кейс №14. Энергоэффективность как основа модернизации современной экономики Бизнес сегодня не заинтересован в применении технологий энергосбережения и энергоэффективности в связи с возникающими проблемами финансового, организационного и технического характера. Основные технологии в данной сфере связаны с покупкой дорогостоящего импортного оборудования и требуют подчас осуществления масштабной модернизации всей системы производства. Основным финансовым рычагом, обеспечивающим популяризацию энергоэффективности, выступают банки, предоставляющие кредитные линии целевым назначением на льготных условиях для перехода предприятий к энергосбережению. В Южном федеральном округе (ЮФО) сегодня действуют два основных «поставщика» кредитных ресурсов для реализации программы повышения энергоэффективности: МСП Банк, входящий в группу Внешэкономбанка и действующий через банки-партнёры, и ростовский «Центр-инвест», который пропагандирует энергоэффективность в разных сферах с объемом собственных инвестиций в программы модернизации и энергоэффективности в размере 7,8 млрд. рублей. В кредитном портфеле банка «Центр-инвест» более 500 предприятий из различных сфер экономики (с преобладанием пищевой промышленности), которые активно используют кредитные ресурсы для осуществления модернизации с целью перехода к снижению энергопотребления. В 2013г. на цели проведения модернизации и перехода к энергоэффекивности банк выдал 1,17 млрд. рублей кредитных средств. Основными лидерами в сфере осуществления модернизации производства с целью энергосбережения традиционно выступают предприятия, в себестоимости продукции (работ, услуг) которых затраты на эксплуатацию и обслуживание оборудования составляют существенную долю. Энергоэффективность повышается вследствие модернизации производственного оборудования, что выражается в повышении производительности, оптимизации рабочего времени, снижении энергозатрат. Рассмотрим пример успешной реализации проекта инновационной компании ЗАО «Электро СИ» на рынке ЮФО в сфере реализации программы энергоэффективности с применением модернизации производственного процесса на основе привлечения кредитных ресурсов. Московское инновационное предприятие ЗАО «Электро СИ» разрабатывает и выпускает электронные преобразователи для применения в различных отраслях хозяйства и активно осваивает рынок ЮФО на основе реализации проекта по модернизации и энергоэффективности в г.Азов с привлечением кредитных средств МСП Банка. Для запуска приборостроительного завода компания «Электро СИ» приобрела промышленное здание 1980 года постройки площадью 30 тысяч кв. метров, которое требовало проведения работ по модернизации оборудования с заменой освещения для нормального функционирования инженерных систем. На стадии выполнения проектных работ было принято решение об использовании в качестве элементов системы освещения светодиодных светильников. Предварительные расчеты эффективности построения системы освещения показали срок окупаемости менее 3 лет в сравнении с построением системы на основе светильников на газоразрядных лампах. Экономия электроэнергии при этом должна составить более 500 тыс. рублей в год, а с учетом роста тарифов экономия электроэнергии будет существенной. Кроме снижения уровня затрат непосредственно на электроэнергию, предприятие сможет серьёзно снизить и эксплуатационные расходы, поскольку светодиодные лампы реже требуют замены и не нуждаются в специальных мероприятиях по хранению и утилизации. Сумма кредита МСП Банка для «Электро СИ» составила 20 млн рублей. На эти деньги компания заменила все линии подачи электроэнергии, распределительные и управляющие шкафы, сами светильники (всего было установлено более 4,5 тысячи различных светильников мощностью от 40 до 100 Вт). Результат внедрения мер по энергоэффективности полностью соответствовал запланированным показателям. Высокие показатели светимости установленных светильников позволили обеспечить в цехах уровень освещённости в 500 люкс при минимальном расходе электроэнергии. За полтора года эксплуатации из всех установленных светильников отказало всего два. Изначально расчётный срок окупаемости составлял три года, но с учётом резкого роста стоимости электроэнергии в 2013 году он сократился до 2,5 лет. Успех реализации данного проекта во многом объясняется следующими обстоятельствами: с одной стороны, новым предприятиям гораздо проще проектировать создание производственных мощностей с учетом применения технологий энергосбережения, а с другой стороны, именно поддержка головной организации и льготное кредитование позволили получить запланированный эффект от внедрения энергосберегающих технологий в процессе модернизации производственного процесса. К сожалению, не всем предприятиям удается получить льготные кредитные ресурсы и реализовать в полном объеме проекты по модернизации производства с применением технологий энергосбережения и энергоэффективности, что затрудняет и тормозит процесс реализации намеченных планов по снижению энергоемкости национальной экономики на 40% в соответствии с плановыми показателями в рамках реализации Энергетической стратегии России на период до 2030 года (утв. Распоряжением Правительства РФ от 13 ноября 200 г. № 1715-р). Вопросы Укажите основные направления модернизации промышленного производства, в рамках реализации которых внедрение технологий энергосбережения является целесообразным. Оцените условия и возможность получения льготных кредитов в банковской сфере для реализации проектов по внедрению технологий энергосбережения и энергоэффективности в практическую деятельность российских компаний. Как Вы считаете, почему при создании нового промышленного производства компании способны более успешно осуществить внедрение технологий энергосбережения и энергоэффективности? Почему в масштабах крупных компаний реализация проектов по модернизации производства проходит более успешно по сравнению с малыми предприятиями? С какими проблемами и трудностями сталкиваются современные компании при реализации программы энергоэффективности? Предложите основные методы и инструменты управления процессами внедрения технологий энергосбережения в деятельность малых и средних предприятий. Кейс 15. Технология «умных счетчиков» Европейской электросбытовой компании Европейская электросбытовая компания планирует осуществить крупный проект по установке «умных счетчиков». На этапе пилотного проекта она столкнулась с консерватизмом потребителей. Компании необходим системный подход к решению данной проблемы. Европейская электросбытовая компания играет ключевую роль в изучении практического применения «умных счетчиков» по измерению электроэнергии, его возможных последствий и потенциальных результатов. На основании положительных результатов микроисследования 2011 года в 2013 году был запущен пилотный проект. Было установлено 40 тыс. «умных счетчиков» в рабочей зоне компании-оператора. Целью проекта была установка 4 млн счетчиков в долгосрочной перспективе. Для компании-оператора проект по установке «умных счетчиков» является одним из самых сложных. Стратегические проблемы Несмотря на общий успех пилотного проекта, компания столкнулась со следующими проблемами: 1) предыдущие исследования показали, что большая группа потребителей (81%) была слабо заинтересована в экономии энергии; 2) небольшой процент клиентов был не готов установить «умные счетчики». Исследования также показали, что это нежелание, скорее всего, вызвано опасением нарушения конфиденциальности данных о потреблении энергии. Предварительный анализ Во-первых, команда «умных счетчиков» поставила цель — стимулировать клиентов к активному энергосбережению. Во-вторых, необходимо было определить, как убедить клиентов, что их конфиденциальность гарантирована. В долгосрочной перспективе оператор рассмотрел некоторые дополнительные услуги, чтобы повысить привлекательность продуктов. Ситуация должна быть внимательно изучена с точки зрения потребительского поведения. В целях повышения интереса потребителей в сфере энергосбережения компания разделила всех клиентов на 4 группы в зависимости от их особенностей: «ориентированные на затраты», «зеленые» и «рациональные» — в то время как 81% неактивных людей были определены как «отстающие». Во-вторых, команда решила применить методологию «Единой теории принятия и использования технологии», которая смогла бы послужить в качестве руководства для дальнейших действий. Эта модель предполагает, что следующие факторы положительно влияют на желание внедрить определенную технологию: ожидание результата (ОР) — степень, в которой человек верит, что технология приведет к улучшению; ожидание комфорта (ОК) — степень достижения комфорта, связанного с использованием технологии; социальное влияние (СВ) — степень, в которой индивид чувствует необходимость использования технологии под влиянием авторитетного мнения; удобные условия (УС) — степень, в которой человек верит, что соответствующая инфраструктура существует для поддержки использования этой технологии. Для реализации проекта «Умных счетчиков» оператор решил сопоставить основные проблемы с факторами методологии «Единой теории принятия и использования технологии» следующим образом: ОР: Как сделать так, чтобы потребитель понимал выгоду от использования «умных счетчиков»? ОК: Если клиенты отказываться от установки из-за соображений безопасности, как решить эту проблему? СВ: Как увеличить количество людей, которые заинтересованы в активном энергосбережении? УС: Что еще мы можем сделать, чтобы в дальнейшем поддерживать использование смарт-счетчиков? Вопросы 1. Предложите стратегический план действий оператору. 2. Как можно достичь своих целей в долгосрочной перспективе? Кейс 16. Имидж «Лукойла» в условиях реализации концепции энергосбережения Компания «Лукойл» - ведущая нефтяная компания России. Этот образ ее как лидера нефтяной отрасли прочно закрепился в сознании общества, в то же время он стал настолько привычным, что публика утратила свежесть его восприятия, PR-структурам корпорации приходится постоянно развивать и обогащать составляющие имиджа «Лукойл» новыми красками, чтобы поддерживать на должном уровне репутацию нефтяного гиганта. К примеру, при наличии соответствующего информационного повода журналистам напоминают, что по уровню добычи компания постоянно опережает всех своих отечественных конкурентов, что обязательно в очередной раз попадает в ключевые СМИ. Тем самым закрепляется лидерский образ компании. Важное значение имеет и своевременное напоминание о новых проектах компании «Лукойл». Это свидетельствует о том, что лидер отечественной нефтяной промышленности не ограничивается только добычей и продажей сырья, как это свойственно многим из его отечественных конкурентов. Таким образом, в имидже компании появляются новые важные грани, способствующие развитию деловой репутации. Усиливает образ «Лукойл» ее международная активность, о которой много пишется в СМИ. Тем самым опровергается стереотип, что деятельность корпорации ограничивается Каспийским регионом. Умело поданная информация о переговорах руководства компании с зарубежными партнерами позволяет сформировать убеждение, что ведущая российская нефтяная компания с успехом завоевывает европейские рынки, работает в США, странах Азии и Северной Африки. Так, большой позитивный резонанс вызвало в свое время высказывание президента «Лукойл» Вагита Алекперова о том, что через некоторое время знаменитые «семь сестер» (крупнейшие нефтяные компании мира) получат «брата» в лице российской нефтяной корпорации. Эта фраза оказалась не только демонстрацией стратегических намерений, но и новой яркой краской в имидже «Лукойл»: корпорация намерена стать одним из мировых лидеров в нефтяном бизнесе. Такие амбициозные планы компании стали еще одной важной имиджевой характеристикой лидера отечественной экономики, что позитивно повлияло на общественное мнение, а значит, и на деловую репутацию компании. Вопросы В чем принципиальное отличие имиджевых технологий, применяемых компанией «Лукойл», от репутационных в условиях программы энергоэффективности? Оцените, как влияет активная имиджевая политика компании «Лукойл» на укрепление ее деловой репутации. Обоснуйте мотивы, по которым компания делает акцент на имиджевой составляющей своего образа. Кейс 17. АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «ЭНЕКС» Российское АО «Энекс», специализирующееся на экспорте энергосберегающего оборудования, приняло участие в международных торгах на разработку, изготовление и поставку в одну из стран Южной Америки двух мощных гидроагрегатов и высоковольтного оборудования для преобразования электроэнергии. По условиям тендера строительство плотины и зданий гидростанций выполняли национальные фирмы страны-заказчика. Тендер также предусматривал монтаж гидротехнического энергосилового и электротехнического оборудования национальными фирмами страны-заказчика под руководством шефмонтеров поставщиков – членов консорциума. Таким образом, АО «Энекс» являлось генеральным подрядчиком по поставкам и монтажу энергооборудования. Российский проектировщик и поставщик энергооборудования был привлечен АО «Энекс» на правах субпоставщика, а иностранные монтажные фирмы – на правах субподрядчиков. В конкретной ситуации заказчик через 6 месяцев после выплаты аванса заявил, что переживаемые его страной политические трудности не позволяют ему продолжить исполнение контракта, и потребовал возврата выплаченных денег. АО «Энекс» отказало ему в возврате аванса, документально подтвердив, что затраты на разработку агрегатов, модельные испытания и подготовку производства превышают сумму полученных от заказчика средств. Через 8 лет заказчик предложил возобновить сотрудничество по сооружению гидростанции. АО «Энекс» подтвердило согласие на возобновление работ при условии перерасчета цен по содержащейся в контракте формуле скольжения и изменения порядка расчетов по поставкам оборудования гидроагрегатов, заменив условие открытия безотзывного аккредитива против извещения поставщика о готовности товара к поставке на открытие безотзывного подтвержденного аккредитива против извещения поставщика о начале изготовления оборудования. Несмотря на то что перерасчет цен по содержащейся в контракте формуле скольжения показал их увеличение на 22%, заказчик согласился на условия АО «Энекс». Российское АО «Энекс» было вынуждено применить систему cost plus fee target price в подрядном контракте с монтажной фирмой страны-заказчика. Причиной такого решения было низкое качество гидротурбинного оборудования, поставленного одним из российских заводов, что требовало при монтаже устранения многочисленных дефектов и выполнения подгонок, объем которых заранее невозможно было оценить, следовательно, нельзя было и согласовать глобальную цену. Опыт работы АО «Энекс» на внешнем рынке показал высокую эффективность и взаимовыгодность применения этой системы оплаты подрядных работ. Вопросы 1. Почему заказчик через 8 лет перерыва действия контракта не объявил новые торги, а вернулся к возобновлению контракта с АО «Энекс»? 2. Как можно стимулировать сокращение срока выполнения работ при расчетах по системе cost plus fee? V БЛОК – менеджмент Кейс 18. ХИМИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ «ЗИТЕР» Развитие рынков. Химическая компания «Зитер», продажи которой в 2015 г. составили 945 млн дол., была в г. Нижнекамске средним по объему предприятием по производству химических товаров для промышленного использования. Основная продукция компании – двуокись титана и каустическая сода, реализуемые в первую очередь предприятиям бумажной промышленности. Другие крупные пользователи продукции «Зитер» – предприятия по выпуску туши, красителей и пластмасс. В 2010 г. «Зитер» диверсифицировала свою деятельность и начала выпуск неорганического вещества под названием кальцинит. К концу 2015 г. подразделения по выпуску кальцинита принесли убытки в 7,5 млн. дол. до вычета налогов. И. Тинович, генеральный директор подразделения «Кальцинит», знал, что для того чтобы убедить «Зитер» в необходимости и дальше поддерживать «Кальцинит», ему потребуется разработать конкретные и весомые предложения по маркетингу. По предварительной оценке И. Тиновича, для достижения безубыточности потребуется продавать 25 000 т в г. по средней текущей цене в 78 дол. за тонну. Информация по истории продаж дается в табл. 1. Таблица 1 Продажи кальцинита в 2010–20015 гг., т.
Кальцинит – белый стекловидный кремнистый минерал, добываемый в открытых или неглубоких месторождениях. После выработки минерал разбивается на крупные блоки, дробится на крупные, а затем на мелкие фракции. При дальнейшей обработке удаляются примеси. Компании «Зитер» принадлежало самое крупное в России месторождение, однако поблизости находились и другие. Применения кальцинита. Кальцинит обладает большим потенциалом в качестве заменителя талька в производстве керамической плитки. Он увеличивает прочность плитки, мешает распространению влаги и уменьшает возможность образования трещин в глазури. Кальцинит позволяет проводить обжиг и охлаждение плитки быстрее (на ее обжиг требовалось на одну треть меньше времени, а температура обжига могла быть более низкой). Так как обычно мощность печи обжига определяет производственную мощь предприятия, производитель плитки мог увеличить мощности, заменив тальк кальцинитом, и снизить при этом свои затраты на топливо почти на две трети. Одно небольшое предприятие по производству плитки смогло экономить 300 дол. в день на топливе, перейдя с применения 4 т талька ежедневно на кальцинит. Однако вместе с этим изменились и нормы усадки, и производителям плитки потребовалось также заменить красители и разработать новое глазурование. Это предприятие пока заменило одну из десяти производственных линий, что обошлось ему в 60 000 дол. По оценке одной крупной компании, стоимость перехода составит 1 500 000 дол. Кроме того, кальцинит может применяться в качестве пигмента или наполнителя для красителей. На пигмент приходится почти 5% издержек по производству красителей. В этом кальцинит тоже может конкурировать с тальком и мелом (карбонатом кальция). Мел дешевле талька. Красители с использованием кальцинита приобретают большую яркость и долговечность, а так как кальцинит слабо абсорбирует масла, экономия масел составила 3–5 центов на 1 л (при производственных издержках почти в 1 дол. на литр). Однако, кальцинит обладает и абразивными свойствами, поэтому он может царапать оборудование смесителей. Оценка структуры рынка дана в табл. 2. Таблица2. Оценка структуры рынка талька, тыс. т.
Подразделение «Кальцинит». Было установлено оборудование по измельчению мощностью 150 000 т. Первоначально установлены три дробильных аппарата общей мощностью 60 000 т. И. Тинович считал, что увеличение мощности дробильных аппаратов в 20 000 т, как было необходимо, относительно не сложно. Первоначальная капитальная стоимость цеха составляла 5,4 млн дол. Шахта арендовалась под 3% роялти от чистых продаж, или за 25 000 дол., что больше. Первые разработки показали, что возможна добыча 62%, а запасы месторождения насчитывают 15 млн т. Предполагалось, что затраты на НИР, продажи и административные расходы в первые годы составят 468 000 дол., или 10% выручки от мощностей. Практически добыча составила только 50%. Руководство тратило большую часть времени на поиск путей усовершенствования. Были наняты инженеры для реализации кальцинита, его продвигали скромная рекламная кампания и торговые показы. Им помогали сотрудники отдела НИР «Зитер», которые должны были работать с клиентами по всем проблемам, возникающим в связи с переходом на «Кальцинит». Этот отдел имел хорошую репутацию в отрасли производства красителей. Единственным потенциальным клиентом, который, казалось, не ценит их, был самый крупный завод по производству плитки, имеющий свой аналогичный отдел НИР. Торговые представители работали со своими техническими партнерами на предприятиях клиентов, помогая им проводить технические оценки, сглаживая проблемы и подводя их к мысли о необходимости полной или частичной замены талька кальцинитом. Имеющиеся результаты. К 2015 г. среди клиентов «Зитер» было 26 предприятий по производству керамики и 60 – по производству красителей, но самый крупный из них потреблял только 800 т. Кальцинит стоил на 8 дол. дешевле за тонну, чем тальк. Крупный производитель керамики мог бы покупать 40 000 т. кальцинита, а крупный производитель красителей мог бы пользоваться 4 000 т. только на одной линии. В 2015 г. убытки ХКЗ составили 1,4 млн дол., и И. Тинович стал беспокоиться. |