Кейсы. Кубанский государственный университет
 Скачать 283.55 Kb.
|
|
Ранжируйте компании по приоритетности предоставления инвестиций с позиций венчурного инвестора. Кейс 10. ОБУВНАЯ КОМПАНИЯ «ИЗИТРЭД» Канадская обувная компания «Изитрэд» и российская компания «Обувь» намерены создать совместное предприятие (СП) по производству обуви. 31% акций совместного предприятия будет принадлежать канадской фирме, а 69% – российскому партнеру. Канадская фирма гарантирует приобретение 50% продукции для продажи за пределами России под собственной торговой маркой, а оставшиеся 50% она предоставит российскому партнеру для реализации в России без торгового наименования «Изитрэд». Общие затраты на сооружение фабрики составят 6,5 млн дол. США; российской компании необходимы 4,5 млн дол. Производственная мощность составит 300 000 пар обуви в первый год, что обеспечит чистую прибыль в размере 2 млн дол. При введении двухсменного рабочего дня, начиная со второго года эксплуатации, производственная мощность возрастет до 500 000 пар, а чистая прибыль – до 3,2 млн дол. Все необходимые лицензии и разрешения местных властей были получены. Партнеры. «Изитрэд»: 120 работников, годовые продажи – 4,8 млн дол., объем производства 250 000 пар обуви в год. «Обувь»: 1 600 работников, объем продаж в 1994 г. 2,5 млн дол., имеется опыт создания совместных предприятий с финскими партнерами. Стоимость фиксированного имущества составляет 4 млн дол. Местонахождение. Совместное предприятие будет расположено в производственных помещениях «Обуви» в северной России. История. Результаты участия в торговых ярмарках показали привлекательность предлагаемой продукции. Рынки. Существующие рыночные цены выше, чем те, которые предлагается установить на новую продукцию. Наименование «Изитрэд» будет использоваться для маркетинга обувных изделий. Оптовая цена колеблется в промежутке от 18 до 30 дол. за пару (средняя цена – примерно 23 дол., переменные издержки на пару обуви – 16 дол., включая 12,55 дол. за материал, 1 дол. на оплату труда, 0,31 дол. – непроизводственные расходы). В 2001 г. в России было произведено 350 млн пар кожаной обуви (2,5 пары на человека). Учитывая импорт, общее количество обуви должно было составить от 4 до 5 пар на душу населения. В 2004 г. общий объем производства обуви в России упал до 120 миллионов пар. В России существуют несколько совместных предприятий по производству обуви, однако они ориентированы на рынки с теплым западноевропейским климатом. Отличительной чертой этого совместного предприятия является то, что обувь ориентирована на холодный северный климат. Министерство внутренних дел проявляет интерес к продукции данного СП. СП будет осуществлять продажу товара за рубежом только на условиях авансовых платежей или безотзывного аккредитива. Продвижение товара на рынке будет производиться путем продажи обуви в коробках с использованием наименования «Изитрэд» с целью создания имиджа товара высокого качества, и возможности обмена в отношении клиентов, чьи запросы не удовлетворены, или дефективных товаров. Производство. Оборудование предполагается закупить в Италии и Германии. Сырье будет поступать из-за рубежа, преимущественно из Италии. «Изитрэд» имеет контакты, позволяющие получать сырье по выгодной цене. Вопрос 1.Какие выгоды получает каждая сторона от данного проекта? II БЛОК – развитие кластеров Кейс 11. КЛАСТЕР ИТАЛЬЯНСКОЙ МОДЫ (СОЗДАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ) Итальянская индустрия моды на пути к успеху в международной конкуренции прошла 4 этапа.
I этап. До начала Второй мировой войны индустрия одежды в Европе получила развитие в Германии и Франции. В Италии, остававшейся к тому моменту аграрной страной, эта отрасль начала складываться только в послевоенный период. Основой ее, как и в других странах Европы, являлась достаточно развитая текстильная промышленность. Итальянские производители одежды, создавая новую для страны отрасль производства, должны были решать три традиционные проблемы – как производить, как распространять и как работать с клиентом. В области производства решение было простым – из-за отсутствия в стране промышленности по производству оборудования машины и технологии закупались в США. В двух остальных сферах были предприняты нестандартные решения, сыгравшие ключевую роль в формировании конкурентных преимуществ: – производители одежды решили не передавать продукцию посредникам, а организовать торговлю напрямую, посредством прямых продаж, создав сеть собственных магазинов; – производители уделяли значительное внимание формированию известных брендов. Большое влияние на формирование индустрии моды оказали социально-политические процессы, происходившие в послевоенной Италии и менталитет итальянцев. Быстро росли и доходы населения. Рост личных доходов сопровождался изменением структуры потребностей, в которых все большую долю стали занимать непродовольственные нужды. Вкусы итальянцев становились разнообразными и изощренными, требовательными. Чтобы понимать эти изменения, требовалось быть ближе к потребителям. Свою роль сыграл и культурный фактор. Визуальный ряд – изобразительное искусство, архитектура, дизайн – крайне важен для итальянцев, которых отличает – некоторая страсть к одежде. Данное качество присуще как ее производителям, так и покупателям. Производители одежды предпочли отказаться от посредников в реализации произведенной ими продукции. Таким образом, итальянские текстильные компании изначально избрали стратегию, основанную на интегрированном подходе, объединив в одних руках производство и продажи (дистрибуцию), что создавало предпосылки для глубокой проработки стиля и создания четких брендов. На первом этапе началось формирование кластера индустрии моды созданием интегрированного комплекса производства одежды и ее дистрибуции. В основе успеха отрасли лежали особые факторы, унаследованные в том числе данной отраслью, а также динамика внутреннего спроса и его структурные изменения.II этап. Мировой экономический кризис, обусловленный кризисом на нефтяном рынке, явился своеобразным тестом на выживание новой отрасли итальянской индустрии. Кризис – это одновременно и момент переоценки, переосмысления стратегии, и поиск выхода из сложившейся ситуации при условии сохранения конкурентоспособности. Значительное падение производства в отрасли, затоваривание рынков вынудили текстильные компании обратиться к реструктуризации отрасли, направленной на снижение цен (издержек производства) и проникновение на новые рынки сбыта. В отличие от других стран, пытавшихся найти выход в организации производства в развивающихся странах (Франция – в Северной Африке, США – в Центральной Америке), итальянская индустрия одежды пошла путем перестройки отрасли изнутри, реструктуризации местного национального бизнеса. При этом была предпринята попытка решить одновременно нескольких ключевых задач: – улучшить качество продукции; – сделать модельный ряд более гибким, с тем чтобы его было легче подстраивать под меняющиеся вкусы покупателей; – снизить цены. Решение этих задач стало залогом бума итальянской швейной отрасли, который произошел в 1980-е гг. На этом этапе была использована еще одна особенность итальянской экономической системы – своеобразие структуры итальянской промышленности, в которой существует всего около двадцати промышленных групп. Основная часть итальянской экономики – это малые и средние предприятия, существующие в рамках неких территориальных образований, кластеров. Всего их в Италии около двухсот. Территориальный кластер образуется путем кооперации высокоспециализированных предприятий, работающих в пределах одной технологической цепочки. Сосуществуя на одной территории, они объединяют свои усилия в целях создания общей инфраструктуры, но в то же время конкурируют друг с другом как отдельные компании. Поскольку между ними существует напряженная конкуренция, то качество продукции оказывается высоким, цены – низкими, выбор – большим. Именно этой национальной особенностью и воспользовались текстильные компании в стремлении снизить цены и повысить качество. Вместо того чтобы производить все самой (как это было до 1970-х гг.), крупная компания по производству одежды стала размещать заказы на поставку сырья или других необходимых элементов у небольших специализированных компаний, а затем размещать заказы на пошив изделий у других специализированных компаний. На втором этапе кластер индустрии по производству одежды, благодаря использованию еще одного особого специализированного фактора, стал более разветвленным и эффективным. Включение в него небольших узкоспециализированных компаний, либо поставляющих сырье, полуфабрикаты и комплектующие изделия, либо выполняющих заказы по пошиву достаточно узкого ассортимента одежды, способствовало повышению эффективности отрасли (за счет узкой специализации качество каждого элемента было очень высоким; благодаря возможности поддерживать низкие цены, поскольку головная компания не была обременена большими постоянными издержками). Сложная система взаимосвязей обогатила крупные компании не только высококонкурентным продуктом, но и целой сетью институтов – профессиональных школ, выставок, журналов, которые поддерживали творческий, созидательный потенциал отрасли. III этап. Это был благоприятный для итальянской экономики период. Опыт предшествующих десятилетий сделал менеджмент крупных компаний отрасли достаточно гибким по отношению к рынку, чутко реагирующим на изменения спроса, ориентированный на большое число контрагентов. Доходы населения быстро увеличивались, потребители становились все более разборчивыми и требовательными. Ощущая подобное давление рынка, менеджеры решились на еще одну инновацию, сделав акцент на интеграции высококачественного дизайна в производство. К этому моменту в Италии существовали сами по себе развитая текстильная промышленность и занимавшиеся исключительно Высокой модой дизайнеры, такие, как Дж. Армани, Дж. Версаче, Ж. Ф. Ферре. Именно в 1980-е гг. ситуация стала меняться: крупные текстильные компании начали заключать лицензионные соглашения с дизайнерами, дизайнерское искусство стало работать на них. Этот важный шаг усилил позиции обеих сторон. Промышленные компании получали высококлассные дизайнерские концепции, раскрученные марки известных дизайнеров и их стиль. Дизайнеры, вовлекаясь в масштабное производство, получали опыт участия в технологическом процессе и торговые навыки. Одни выпускали более качественный продукт для искушенного потребителя, вторые, набравшись опыта, могли расширить свои модные дома. Итальянцы добились на основе лицензионных соглашений реальной кооперации, предполагающей тесное взаимодействие обеих сторон. Дизайнеры продавали лицензию промышленным компаниям, при этом не ограничиваясь продажей своих дизайнерских разработок, но наряду с этим активно участвовали в производственном процессе, контролируя качество производства на каждом этапе. Как показало время, путь развития итальянской индустрии моды уникален. Он явился суммарным результатом действия интуиции менеджеров промышленных компаний, исключительного сочетания творческой, созидательной силы (креатива) модных домов, развитой промышленной базы и гибкого отношения менеджеров крупных компаний к рыночным возможностям и потребностям. В то же время Германия, располагая такими же индустриальными возможностями, как Италия, не имела подобного креатива. Во Франции в 1970-е гг. действовали выдающиеся модные дома, такие как, К. Диор, И.-С. Лоран, однако они работали не как промышленные компании, а только как модные дома: не занимались дистрибуцией, не пытались контролировать цены, искать более выгодных поставщиков. Так до начала 1980-х гг. работал и Валентино, однако и он впоследствии интегрировал свое искусство кутюрье в индустрию, заключая стратегические лицензионные соглашения с промышленными компаниями. Французские дизайнеры тоже заключали лицензионные соглашения с промышленниками, однако по сути они продавали свои лицензии на производство одежды под определенной маркой, не включаясь в производство и не контролируя качество продукции. Решающим моментом на третьем этапе стало развитие под влиянием быстрорастущего и все более изощренного спроса кластера модной одежды путем интеграции специализированного фактора – дизайнерского искусства – в производственный процесс. IV этап. В начале ХХI в. итальянская индустрия моды заняла лидирующие позиции на мировом рынке модной одежды. Сегодня ее представляют три типа компаний: – крупные индустриальные предприятия в модной индустрии, такие, как «Ermenegildo Zegna» и «Max Mara» (истоки этих компаний – массовое производство товаров, наряду с этим они разрабатывают свои бренды и имеют собственный ярко выраженный стиль); – интегрированные дома моды, работающие на массовом рынке; – сети розничных магазинов (типичный пример компаний этого типа – «Benetton»), конкурентное преимущество которых – большой опыт в логистике и аутсорсинге, это позволяет им сконцентрироваться на создании глобальной торговой сети. Сегодня итальянская модная индустрия – это: восемьдесят тысяч предприятий, девятьсот двадцать тысяч служащих; – более восьми тысяч дизайнеров и стилистов; – сорок одна компания, организующая выставки; – семьдесят семь специализированных изданий; – почти шесть тысяч специалистов по PR. Итоговый результат: – оборот – восемьдесят один миллиард евро; – положительное сальдо торгового баланса по отрасли – двадцать миллиардов евро. Вопросы_1._Выделите_основные_конкурентные_преимущества_кластера_итальянской_индустрии_моды_на_каждом_этапе_развития.'>Вопросы 1. Выделите основные конкурентные преимущества кластера итальянской индустрии моды на каждом этапе развития. 2. Определите методы стратегического управления кластером индустрии модной одежды. КЕЙС 12. The Eindhoven-Leuven-Aachen triangle (ELAt) Научно-технический треугольник ELAt (Eindhoven-Leuven-Aachen triangle) – один из европейских регионов «экономики знаний», представляющий собой трансграничную систему инновационных кластеров. В настоящее время он считается признанным примером стимулирования инновационного развития Европы с использованием кластерного подхода. Влияние получаемых в ELAt результатов, касающихся новых процессов и продуктов, распространяется не только на три урбанизированных региона, давших название треугольнику (Эйндхофен, Лёвен, Аахен), но и на окружающие европейские территории. Опыт обмена и совместного использования знаний, управления взаимодействием и обеспечения синергии комплементарных ресурсов и компетенций, накопленный за время формирования данной системы кластеров, – все это характерно для так называемой triple helix model (business world, knowledge institutes and government), базирующейся на «принципе пазла». Элементами пазла выступают кластеры, элементы которых взаимодействуют между собой, при этом сами кластеры, в свою очередь, образуют единую сеть в рамках более широкой территории. Подробнее см.: http://www.elat.org/ www.akm-aachen.de АНЯ НУЖНО ПРОЙТИ ПО ВТОРОЙ ССЫЛКЕ И ПЕРЕВЕСТИ САМ КЕЙС Вопросы Найдите дополнительную информацию о результатах работы «научно-технического треугольника» ELAt. Возможно ли создание аналогичной системы кластеров на территории России? III БЛОК- энергоэффективность и энергосбережение Кейс №13. Решение проблем реализации запланированных показателей снижения энергопотребления на основе внедрения системы энергетического менеджмента Начиная с 2015 г. запланировано осуществить принудительную процедуру перехода бюджетных организаций к внедрению технологий энергосбережения и энергоэффективности на основе сокращения финансирования на коммунальные услуги на 3% ежегодно. Данная норма подготовлена Министерством экономического развития в форме поправки к закону «Об энергосбережении, о повышении энергетической эффективности». Нормативными документами предусмотрено для государственных и муниципальных организаций осуществить сокращение энергопотребеления ежегодно на 3% в течение пяти лет, потребеления воды ежегодно на 1%. В соответствии с данными плановыми показателями будет сокращено финансирование коммунальных услуг бюджетных учреждений: школ, больниц, детских садов и т.п. Однако в решении данного вопроса возникают определенные проблемы, связанные с невозможностью достижения запланированных показателей как в деятельности бюджетных учреждений, так и в сфере коммерческих предприятий. По оценкам Министерства энергетики РФ запланированные показатели Госпрограммы «Энергосбережение и повышение энергоэффективности до 2020 года» по снижению энергоемкости к 2020г. на 40% по сравнению с 2007г. не будут достигнуты даже ценой принятия таких принудительных мер, как сокращение финансирования бюджетной сферы в части коммунальных платежей. Основными проблемными сферами экономики для реализации политики энергоэффективности продолжают оставаться промышленное производство и жилищно-коммунальное хозяйство. Для решения данной проблемы целесообразно рассмотреть опыт ведущих европейских стран в решении вопросов энергосбережения и энергоэффективности, причем оценка долгосрочных контрактов, в результате которых инвестиции в инженерные решения способны окупиться и принести инвесторам определенную прибыль, должны быть рассмотрены с точки зрения обеспечения экологической безопасности и соблюдения требований по защите окружающей среды. К сожалению, сегодня при разработке целевых программ по энергосбережению и повышению энергетической эффективности на предприятиях не предусматривается внедрение и развитие энергетического менеджмента, способного обеспечить организациям достижение следующих видов эффектов: организационного, финансового, репутационного (Таблица). Таблица – Виды эффектов от внедрения энрегетического менеджмента в практическую деятельность соврмеенных компаний
В российской экономике промышленные предприятия разрабатывают систему энергетического менеджмента на основе уже сформированной системы менеджмента качества (ISO 9001), экологического менеджмента (ISO 14001), менеджмента профессионального здоровья и безопасности (OHSAS 18001). Однако проблема остается открытой, и до сих пор не сформирована единая концепция перевода экономических субъектов различных форм собственности, осуществляющих свою деятельность в различных сферах экономики, к реализации стратегии энергосбережения и энергоэффективности. |