Кейсы. Кубанский государственный университет
 Скачать 283.55 Kb.
|
|
Вопросы для обсуждения Выделите в кейсе основные проблемы менеджмента и маркетинга. Предложите Тиновичу варианты их решения и обоснуйте лучший вариант. Кейс 19. ВОЗДУХООЧИСТИТЕЛЬ АРВ Научно-технологическая фирма «Инноватор» под руководством Чижова Игоря Ивановича получила патент нам воздухоочиститель АРВ. Его технологическая новизна по сравнению с конкурентами заключается в том, что он позволяет не только очищать воздух от бактерий и вирусов, но и от опаснейшего аллергена - спор плесени. По качеству очистки не уступает фотокатализу и фильтрам HEPA. Особенностью воздухоочистителя является тот факт, что он протестирован на больных астмой, инфеземой легких и воспалением верхних дыхательных путей (бронхит в тяжелой форме и грипп), а также полностью излечивает больных от аллергии на цветение трав, например, амброзии и пр. Тесты показали, что при проведении больными 3-х дней в комнате с установленным воздухоочистителем- наступает полное выздоровление. Запатентованная технология основана на протекании естественных окислительных процессов (сгорании) оргсоединений, поэтому ее по праву считают наиболее экологичной среди систем, не применяющих катализаторы, химические соединения и электромагнитное излучение. Кроме того, система, применяемая в очистителе не "выжигает" кислород. Для очистки воздух в прибор подается без применения электрических двигателей, при помощи создаваемых конвекционных потоков. Такая система подачи воздуха позволяет многократно увеличить надежность приборов, делая их более экономичными и в то же время бесшумными. Если прибор работает в помещении несколько суток подряд, то качество очищенного воздуха будет на том же уровне, который могли бы обеспечить приборы, оборудованные мощными, но шумными вентиляторами, работающие по технологии HEPA и Airfree. Одним из преимуществ технологии относительно других систем является тот факт, что для полноценной работы устройств не требуются сменные фильтры или иные расходные материалы. Эти воздухоочистители помогают навсегда избавиться от постоянной траты денег на покупку фильтров. Ведь технологии совершенствуются и одни фильтрующие системы заменяются другими, некоторые модели снимаются с производства, следовательно, имеет место риск, что через некоторое время выпуск или импорт тех или иных расходных материалов прекратится. Учеными лаборатории «ИННОВАТОР» было доказано, что синий цвет способствует созданию обстановки, помогающей расслабиться, снять стресс, дети при таком освещении лучше засыпают. Об эффективности подсветки синего цвета написано немало научных трудов, подтвержденных множеством научных исследований. Экспериментальные данные доказывают, что такое освещение благотворно влияет на психическое состояние людей. Ведущие психологи применяют подобную подсветку в своих кабинетах для проведения сеансов релаксации. В некоторых странах даже детские учреждения в спальнях используют в качестве ночника такие светильники. Особенности синей подсветки учитывают при разработке многих современных электробытовых приборов. Интенсивность синего цвета регулируется по яркости, при желании ее можно уменьшить до любого уровня. В воздухоочистителях АРВ предусмотрена подсветка «Антистресс». Такие устройства рекомендуются для постоянного применения не только в детских спальнях как ночник, но и в гостиных для организации фоновой подсветки, особенно в местах, где осуществляется просмотр телепередач. Отметим также, что воздухооочиститель АРВ является лидером по количеству успешно пройденных независимых тестов, проверяющих устройства на эффективность. Медицинские центры России закупили уже 1500 опытных образцов по цене 130 тыс. рублей. Заключены договоры с санаториями и отелями на территории Краснодарского края на 2015-2016 год на сумму 34 млн рублей. Маркетинг по продвижению товара на рынок ВВ был весьма успешным. Фирма Инноватор имела скромный рекламный бюджет на 2014 год- всего 500 тыс. рублей и Игорь Иванович задумался , а не начать ли продвижение воздухоочистителя на рынок ВС? Для этого маркетологи стали проводить маркетинговое исследование и пришли к выводу, что на этом рынке высокая ценовая конкуренция, самый дорогой воздухоочиститель (правда с другими функциями) фирмы BORK стоит 45000 рублей! Другие бытовые воздухоочистители продаются по цене от 4000 руб. до 21500 рублей. В стране экономический кризис и рынок очень чувствителен к дорогостоящей технике инновационного типа. Перед маркетологами компании ИННОВАТОР встала задача- как проникнуть на рынок ВС с наименьшим маркетинговым бюджетом и они объявили тендер среди агентств для выбора лучшей маркетинговой программы выхода на рынок ВС. Основными критериями для выбора агентств являлось: оптимизация затрат на продвижение, наиболее реалистичный маркетинговый план и система интегрированных маркетинговых комммуникаций, протестированная на рынке ВС. При этом, сотрудники одного из агентств, уверили Игоря Ивановича, что рынок ВС- это провальный рынок для его продуктов. Игорь Иванович был в смятении. Вопросы 1. Почему одно из агентств отрицательно относится к выходу фирмы «Инноватор» на рынок ВС? 2 Обоснуйте возможности, угрозы и опасности выхода фирмы «Инноватор» на рынок ВС. 3. Докажите обоснованность/необоснованность доводов агентства невыхода на этот рынок в условиях кризисной макроэкономической ситуации. Кейс 20. ПРОБЛЕМА В ЦЕНЕ В декабре 2014 г. компания «Филадельфия Кемикл» выпустила новый продукт – MWX – продажи которого, как ожидалось, должны были достичь объема 1 350 ящиков в первый год. Однако шесть месяцев спустя продано было только 74 ящика. Руководство компании разочаровано и находится перед выбором: стоит ли прекращать выпуск продукта, реорганизовать его выпуск или подождать результатов работы за год. По предварительной оценке, потенциал рынка составляет 40 млн дол. в год, но пока объем продаж равен всего 25 000 дол. Проблема загрязнения. MWX является биоцидом (био-очистителем флюсов для металлообработки). Флюсы смазывают и охлаждают металлы, подвергающиеся обработке, такой, как сверление, заточка, шлифовка и т.п. После этого жидкость фильтруется, возвращается в резервуар и используется повторно. В жидкости появляются грибки, бактерии брожения с очень неприятным запахом, из которых образуются органические молекулы и формируется биомасса, засоряющая трубы. Крупные компании хорошо знакомы с проблемой загрязнения флюсов для металлообработки органическими веществами. Уже много лет они пользуются специальными продуктами для очистки флюсов. Промышленное подразделение компании «Филадельфия Кемикл» является ведущим поставщиком биоцида на этот рынок, а объем их продаж за год составляет 11 млн дол. (3% рынка). Большинство менее крупных компаний пользуются своими средствами для того, чтобы избавиться от неприятного запаха, производимого бактериями. Некоторые небольшие компании пользуются биоцидами, компания «Филадельфия Кемикл» разработала для них MWX , точнее, не для небольших компаний, а для небольших резервуаров. MWX отлично подходит для резервуаров емкостью до 5 000 л, тогда как большинство из 1,7 млн резервуаров, принадлежащих 15 000 небольших компаний-потребителей флюсов для металлообработки, обладают емкостью от 250 до 5 000 л. Компания «Филадельфия Кемикл» создана в 1919 г. и является лидером отрасли в химической технологии. В 2005 г. объем ее продаж на мировом рынке составил 4 млрд дол. Продажи промышленного подразделения составили 660 млн дол., а прибыль после выплаты налогов – 44 млн дол. Техническая проблема. В связи с небольшими резервуарами возникла техническая проблема. Биоцид для более крупных систем выпускается в виде таблеток и слишком токсичен для небольших систем. Было необходимо разработать более мягкую систему очистки. Продукт MWX представляет собой пластиковый мешок с песком, смешанным с концентратом MWX. Мешок подвешивается в резервуаре с флюсом для металлообработки. MWX медленно растворяется во флюсе и эффективно воздействует на бактерии и грибки. Через три дня MWX растворяется и чтобы обеспечивает защиту. Характеристики. За две недели один мешок с MWX может ликвидировать бактерии и грибки в резервуаре емкостью 3 000 л, а за 4 недели – в резервуаре емкостью 1 000 л. Использованный мешок не токсичен, обращение с ним не требует предосторожности, и мешки можно выбрасывать в обычном порядке. Регулярное использование MWX предохраняет флюсы для металлообработки от возникновения бактерий и грибков на неограниченный срок. Распределение. Крупные компании заключают контракты с производителями флюсов на поставку и поддержание флюсов для металлообработки в хорошем состоянии. При изготовлении флюсов эти производители добавляют биоциды, антикоррозийные вещества, производят поставку, еженедельно проверяют флюсы и вносят необходимую корректировку. Более мелкие компании следят за флюсами сами, по мере необходимости закупают концентрат, биоцид и другие добавки в магазинах товаров для промышленных предприятий или в магазинах станков. В промышленном подразделении компании «Филадельфия Кемикл» работают три торговых представителя (в Сан Диего, Детройте и Филадельфии). Политика продаж заключается в продажах через дистрибьюторов. MWX продается дистрибьюторам (всего их 10) в ящиках по 144 мешка. В случае оптовых заказов предоставляется скидка. Отдельные ящики продаются в 360 дол., а заказы на пять или более ящиков оплачиваются из расчета по 290 дол. за ящик. Себестоимость каждого ящика составляет 150 дол. Дистрибьюторы продают мешки конечным пользователям по 4 дол., а ящики продают по 580 дол. дилерам, надбавка которых к цене обычно составляет 10%. Конкуренты. «Филадельфия Кемикл» не единственная компания, нацеленная на небольшие предприятия. Существуют два конкурирующих продукта: «Хекс Нитро» и «Дауисайд-88». «Хекс Нитро» – это 50-граммовая таблетка, которая может обрабатывать 125 л флюса для металлообработки. Таблетка служит три дня, обладает весьма скромным воздействием на бактерии и совсем не действует на грибки. Дистрибьюторы закупают эти таблетки по 1 дол. за штуку и продают их потребителям по 1 дол. 60 центов. «Дауисайд-88» продается в упаковках по 1 кг для обработки 2 500 л флюсов. «Дауисайд-88» хорошо воздействует на бактерии и грибки, но выделяет формальдегид и может использоваться только в резервуарах емкостью свыше 2 500 л. Килограммовая упаковка стоит для конечного пользователя 50 дол. Дистрибьюторы платят 125 дол. за один ящик с десятью упаковками по 1 кг и 100 дол. за ящик в случае заказа на десять или более ящиков. Выпуск продукта. Компания «Филадельфия Кемикл» истратила около 50 000 дол. на запуск продукта, поместив пресс-релизы в технических журналах и рекламные объявления в прессе. Дистрибьюторы получили обычные информационные бюллетени о продукте. Читателям предложили обращаться с вопросами, это предложение откликнулось более 200 чел. Они получили подборку информации, а их данные были переданы соответствующему дистрибьютору компании. Опрос потребителей. Компания «Филадельфия Кемикл» не выделила средств для тщательного изучения рынка, а вместо этого наняла студентку, изучающую деловое администрирование, для проведения телефонного опроса 200 респондентов, откликнувшихся на рекламу. Студентка выяснила, что большинство из них заменяют флюсы для металлообработки раз в три – четыре недели из-за неприятного запаха. Большинство из них не знают, во сколько обходится слив флюсов, однако некоторые называли цифры в 10, 20, 70 и 80 центов за литр. Большинство закупают флюсы в местных магазинах по продаже товаров для промышленных предприятий или в магазинах по продаже станков. И только немногие закупают флюсы у региональных или межрегиональных дистрибьюторов. Средняя цена составляет 2 дол. за литр концентрированных флюсов, который затем разводится в 24 л воды, давая таким образом 25 л флюса для металлообработки. Почти никто из 200 опрошенных не пользуется биоцидами, полагаясь на бытовые дезинфектанты. Проблема в цене. Через несколько недель студентка вернулась в свой колледж и прислала своим коллегам в «Филадельфии Кемикл» открытку, на которой было написано: «Проблема в цене». Вопросы 1. Вы согласны с тем, что проблема в цене? 2. Какую цену Вы установили бы на MWX? 3. Обоснуйте назначаемую Вами цену. 4. Если Ваше решение поможет успеху компании «Филадельфия Кемикл» с MWX, какова будет цена Вашего ответа? 5. По какой цене Вы согласились бы продать свой ответ компании «Филадельфия Кемикл»? КЕЙС 21. Правила Тайленола Компания «Джонсон и Джонсон» в середине XX в. начала выпускать популярный медицинский препарат «Тайленол». Около 30 лет лекарство успешно распространялось, пока в г. Чикаго (США) в ходе производственного процесса кто-то не подсыпал в препарат цианистый калий, в итоге семь человек скончались. Как только этот факт стал достоянием гласности, компания приложила максимум усилий, чтобы через национальные СМИ призвать людей не пользоваться препаратом. Оперативно были изъяты все без исключения опасные препараты, состоялась оперативная пресс-конференция руководителей компании, где было заявлено, что не только пострадавшие, но и сама компания стали жертвой террориста. Было обещано вознаграждение в 100 тыс. долл. за предоставление информации, способствующей установлению виновных, начала работу «горячая линия». Параллельно отдел фирмы по связям с органами власти установил контакты со всеми членами американского Конгресса с целью оказания помощи в составлении ответов на запросы. Отдел также работал с различными комитетами Конгресса по скорейшему принятию закона о фармакологических упаковках специальной конструкции, которые сделали бы невозможным повторение трагедии в Чикаго. Разумеется, все эти шаги широко освещались в СМИ. Глава компании лично давал множество интервью журналистам, не побоявшись прямо связать свое имя с данным происшествием. В результате принятых мер уже через два месяца «Джонсон и Джонсон» удалось восстановить 80% своего рынка, а через пару лет – весь его объем. Знаменательно, что действия компании в данных форсмажорных обстоятельствах стали определенным стандартом управления кризисными ситуациями и были названы «правилами Тайленола». Они просты и понятны: сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы; попросите прощения, выразите сожаление о случившемся; отзовите продукт. Теперь практически все компании, оказавшиеся в ситуации кризиса, руководствуются этими правилами, что позволяет преодолеть подобное положение с наименьшими потерями. Вопросы 1. Возможна ли такая открытость компании и ее руководителя в современной России? Если нет, то почему? 2. Согласны ли вы с «правилами Тайленола»? Возможны ли другие алгоритмы выхода из кризиса? 3. Какие виды кризисов, на ваш взгляд, наиболее опасны для компании? Как их следует предупреждать? Кейс 22. Банкротство крупнейшей аудиторской компании мира В начале 2000-х гг. в США одна за другой рушились гигантские бизнес-империи, такие как Enron, WorldCom. Global Crossing, Merck. Все эти американские корпорации в один миг превратились в руины из-за того, что на протяжении нескольких лет их руководители намеренно искажали бухгалтерскую отчетность, а внешние финансовые контролеры вместо того чтобы бить тревогу, вступали с ними в преступный сговор. Обанкротившиеся фирмы работали в совершенно разных отраслях и имели каждая свою историю. Однако инцидент, связанный с аудиторской компанией Arthur Andersen, занимавшейся проверками бухгалтерии упомянутых фирм, навсегда объединил их. Уважаемая компания, всегда имевшая безупречную репутацию, - крупнейший мировой аудитор с почти 90-летней историей успеха, который не просто входил в аудиторскую Big Six (а затем и Big Five), но на протяжении последних лет своего существования был ее бесспорным лидером. Для чего компании Аndersen понадобилось прибегать к столь сомнительному методу удержания клиентов, как приукрашивание их финансовой отчетности? Первым в череде «фалыпивоотчетчиков», получивших с благословения аудиторов Arthur Andersen заметно похорошевшие после проверки финансовые показатели, стала компания Waste Management, специализировавшаяся на переработке мусора. Отношения между Arthur Andersen и Waste Management начались еще в далеком 1971 г., когда эта аудиторская компания впервые провела проверку годовой финансовой отчетности «мусорщиков». В ходе успешного сотрудничества между организациями завязалась самая настоящая дружба: на протяжении почти 30 последующих лет все финансовые директора и главные бухгалтеры Waste Management неизменно были выходцами из Arthur Andersen. Когда у «мусорной» компании возникли серьезные финансовые проблемы, руководители Waste Management решили вместо поиска новых бизнес-решений отретушировать свои финансовые показатели, завысив реальные доходы фирмы. К чести работников Arthur Andersen стоит сказать, что они изначально восприняли эту затею с крайним неодобрением, однако это не помешало им впоследствии ежегодно визировать поддельные отчеты Waste Management. В результате за период с 1991 по 1996 г. Waste Management завысила размер своей чистой прибыли в общей сложности на 1,43 млрд долл. (не менее чем на 15%), что стало на тот момент крупнейшей финансовой фальшивкой в истории США. В 1997 г. обман был раскрыт, и американская Комиссия по ценным бумагам и рынкам (SEC) начала свое разбирательство этих злоупотреблений. Основные обвинения, как и следовало ожидать, были предъявлены именно аудиторам, трем партнерам – совладельцам Arthur Andersen, которые на протяжении этих лет покрывали мошенничество Waste Management: Роберту Оллгайеру, Уолтеру Серкавши и Эдварду Майеру. Чтобы урегулировать все проблемы в досудебном порядке, руководство компании согласилось выплатить беспрецедентный для аудиторского рынка штраф в 7 млн долл. Помимо этого SEC вынесла Arthur Andersen и ее партнерам публичное порицание, которое затронуло не только трех перечисленных персон, но и бывшего регионального директора компании Роберта Кутсенда, который работал в Arthur Andersen как раз в период совершения названных нарушений. В качестве меры наказания помимо крупных сумм штрафа, наложенных лично на этих сотрудников, всем им было запрещено в ближайшие годы заниматься проведением аудита публичных компаний. До недавнего времени фраза «Отчетность заверена Arthur Andersen» хоть и стоила немалых денег, но все же являлась однозначным гарантом достоверности представленной информации. Теперь же репутация этого аудитора оказалась сильно подпорченной. Единственным, что тогда спасло компанию от разорения, стало заявление SEC о том, что комиссия не подвергает сомнению качество и эффективность методов работы Arthur Andersen. Однако вскоре общественность узнала о том, что сотрудники Andersen за несколько дней до банкротства энергетического гиганта Enron намеренно, по приказанию своего руководства, уничтожили большую часть документов, имевших отношение к аудиторским проверкам Enron. Такое пятно смыть уже было невозможно. Ситуация осложнялась еще и тем, что поначалу руководство Andersen всячески отрицало причастность своих сотрудников к этому скандалу. Но потом оно не только созналось в содеянном, но и само назвало имена виновных. В ходе расследования выяснилось, что со стороны аудиторов Andersen неоднократно имело место и серьезное нарушение корпоративной этики. «Enron и ее аудитор больше напоминали не проверяемую и проверяющую компании, а единую корпорацию, в которой Andersen исполняла роль финансового органа Enron», – писала газета The Wall Streat Journal. По сведениям журналистов, Enron безвозмездно предоставляла Andersen рабочие помещения, проводила с сотрудниками этой компании совместные вечеринки, организовывала поездки на дорогостоящие курорты. Кроме того, работники Andersen получали гонорары от Enron не только за аудит, но и за консультационные услуги. В 1990-е гг. Enron. как и Waste Management, взяла к себе на работу такое число сотрудников Andersen, что это вызвало недоумение многих наблюдателей. Поэтому, резюмировала газета, немудрено, что в благодарность за все это аудиторы закрыли глаза в том числе и на схемы сокрытия долгов, разорившие Enron. Сразу после этого власти США начали проверку остальных компаний, являвшихся клиентами Andersen. Все они, так же, как и Enron, регулярно демонстрировали благоприятную финансовую отчетность, однако при этом стоимость их акций неуклонно снижалась. Самые худшие опасения начали подтверждаться уже через несколько недель. Вслед ta Enron признали себя банкротом телекоммуникационные компании WorldCom., Qwest Communications и Global Crossing, фармацевтический гигант Merck и крупная благотворительная религиозная организация Baptist Foundation of Arizona. После нескольких месяцев судебного разбирательства н июне 2002 г. компания Andersen была признана виновной по всем пунктам обвинения. Помимо наложенных на нее штрафов суд запретил ей проводить аудит финансовых отчетов компаний, зарегистрированных в Комиссии по ценным бумагам и рынкам. Фактически это был смертный приговор. Но к тому времени от Andersen уже почти ничего не остаюсь. Смирившись с грядущим банкротством, руководство компании больше не стало упорствовать и практически полностью распродало ее по частям. Вопросы 1.Потеря какого решающего актива привела компанию Andersen к банкротству? 2. Была ли возможность у компании Andersen спасти свой бизнес в данных условиях? 3. Как должна строить стратегическое управление маркетингом компания, стремящаяся к стабильному положению на рынке Кейс 23. Маркетинг для кафе «Орегами» ВСТАВИТЬ!!! V БЛОК – менеджмент Кейс 24. Nike, Inc – динамическая фокальная сеть13 Компания Nike играет одну из главных ролей на мировом рынке спортивных товаров. На рынке спортивной обуви Nike занимает первое место по объему продаж, на рынке спортивной одежды и аксессуаров – одно из лидирующих. Сегодня Nike контролирует более 900 независимых фабрик, на которых производится фирменная продукция. Количество работников на них – более 500 000, тогда как в самой компании – чуть менее 40 000 сотрудников. Компания не представляет собой вертикально интегрированной структуры, поскольку не владеет долями своих партнеров. Вместо этого наблюдается вертикальная кооперация, когда брокер берет на себя функции управления и контроля. Отдав все производство, дистрибуцию и продажи на аутсорсинг, компания экономит значительные средства на заработной плате.  Рис. 1. Структура динамической фокальной сети Nike (цветом выделены зоны, которыми владеет сама компания) В России, как и во всех других странах, Nike, Inc не занимается розничной продажей своих товаров, а делает это через многочисленную сеть партнеров, выступая для них оптовым поставщиком. Собственных магазинов у компании нет, даже фирменные магазины принадлежат независимым партнерам, a Nike их только контролирует, навязывая им огромный пакет условий. Всего по России можно насчитать порядка 290 партнеров, причем схема взаимоотношений – это не франчайзинг, а именно партнерство, которое отличает более тесное взаимное сотрудничество и тщательный контроль. Во всем остальном компании остаются независимыми, в том числе и в плане отсутствия денежных отчислений центральной единице. Выгоды от подобной организационной структуры очевидны. Низкое отношение инвестиций к объему продаж облегчает достижение целей максимизации денежных потоков и отдачи от капитала. Более того, аутсорсинг в своем роде выгоден каждому партнеру, поскольку он самостоятелен и, следовательно, меньше вовлечен в процесс реинвестиций. Таким образом, у фирм остается больше средств на свои цели, например, для развития ключевых компетенций. Помимо этого, низкий уровень инвестиций по отношению к объему продаж обеспечивает гибкость с точки зрения достижения маркетинговых целей. Он делает привлекательным низкий ценовой сегмент и расширяет возможности ценообразования. Быстрорастущие сегменты могут быть проинвестированы с помощью собственных средств, что невозможно в случае «капиталоинтенсивных» продуктов. Более того, низкий уровень инвестиций обычно предполагает большую операционную мобильность. Поддерживая баланс между переменными и постоянными издержками, можно легче варьировать объемы в ответ на любое изменение на рынке. Таким образом, структура сети Nike способствует фокусированию партнеров на своих ключевых компетенциях и активах. Это и является причиной того, что в пределах сети каждый агент зависит от всех остальных партнеров. Некоторые авторы предлагают очень интересный подход к анализу подобных компаний – они рассматривают так называемый capability balance sheet (баланс способностей). Традиционный способ оценки компаний сводится к анализу ее баланса и определению стоимости всего бизнеса через показатели денежных потоков. Одной из ключевых характеристик баланса является финансовый рычаг, т.е. отношение заемного капитала к собственному. Если компания полностью финансируется за счет собственных средств, то ей придется зарабатывать в среднем немного выше, чтобы удовлетворить требуемую норму доходности акционеров. По аналогии можно построить баланс компетенций (capability balance sheet). На одной стороне баланса – компетенции, определяемые как необходимые для успеха активы, а на другой – обязательства, показывающие, кто будет выполнять эти компетенции. Осознание того, что не все необходимые ключевые компетенции доступны за счет собственных средств, приводит к потребности определить то звено цепочки, от которой бизнес сможет получить наиболее эффективное выполнение этой компетенции. Чтобы сеть такого рода могла существовать, каждый ее участник должен находить здесь собственные выгоды – более быстрые процессы, выход к более перспективным рынкам, интенсивные инновации, высокая эффективность рабочего капитала и использования общей инфраструктуры. Тогда возникают все предпосылки для сотрудничества, которое предполагает выполнение коллективной работы разными членами группы при владении общей информацией. Например, Nike всячески стимулирует дистрибьюторов размещать заказы на портале www.nike.net, напрямую связанном с внутренней информационной сетью компании. На этом сайте каждый из партнеров в любой стране мира может получить доступ ко всей информации, касающейся его бизнеса с компанией Nike. Спектр возможностей, доступных партнерам компании через сайт nike.net, включает изучение ассортимента новых коллекций, размещение фьючерсных заказов и заказов со свободного склада, получение информации о статусе заказов и о доставке грузов, электронные платежи и т.д. Стратегия аутсорсинга часто ассоциируется с преимуществами на поле подрывных инноваций. Типичными примерами являются вход IKEA на рынок розничных продаж мебели и Canon на рынок копировальных машин. Суть подрывной инновации состоит в том, что изначально создается продукт, который значительно уступает по качеству всем существующим на рынке, но зато он дешевле и (или) обладает другими характеристиками, значимыми для некоторых категорий покупателей (и завоевывает этот новый сегмент). Но со временем качество улучшается, и продукт начинает доминировать на рынке по мере роста своего сегмента. Ключевым преимуществом является способность поддерживать низкий уровень издержек – в том числе, за счет более высокой производительности. В этом и помогла стратегия аутсорсинга таким компаниям, как IKEA, Canon и Nike. Таким образом, организационная структура динамической фокальной сети имеет массу характеристик, которые способствуют появлению и развитию конкурентных преимуществ. Ключ к успеху данной модели организации – это взаимозависимость, кооперация, доверие и прозрачность. Без хотя бы одной из этих характеристик модель не была бы столь успешной. |