Курс лекций-2019 Менеджмент. Курс лекций для студентов экономических специальностей дневной и заочной формы обучения
 Скачать 6.39 Mb.
|
|
ТЕМА 4. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА 4.1 Понятие функций управления Функция управления — это структурно обособленная, объективно необходимая управленческая деятельность, которая представлена как самостоятельный, особый ее вид. Как вид управленческой деятельности, функция является частью управленческого труда, отраслью управленческой работы, которая характеризуется единством содержа- ния выполняемых операций и процедур. Поскольку каждая функция представляет собой сферу действия определенного про- цесса управления, то система функций — это совокупность взаимосвязанных во време- ни и пространстве видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при це- ленаправленном воздействии на объект управления. Функция как понятие возникает при процессном подходе к менеджменту. В этой кон- цепции управление рассматривается в качестве процесса, состоящего из последова- тельных взаимосвязанных частей — функций. Функция менеджмента — это составная часть управленческого труда. В развитии теории научного менеджмента, управленческий труд был разбит на четыре функции: планирование, организацию, стимулирование и контроль. Их стали называть классиче- скими функциями (рис.4.1) Планирование Организация Стимулирование Контроль Вектор процесса управления Рисунок 4.1 – Классические функции менеджмента Сегодняшняя классификация функций менеджмента: классические, современные (основные), связующие, специальные, вспомогательные. Классические функции менеджмента — планирование, организация, стимулиро- вание и контроль. Развитие привело к образованию современных функций менеджмента. Ими стали: прогнозирование, координация, мотивация и контроллинг. Фактически каждая из класси- ческих функций обогатилась своей парой. Сложившиеся четыре пары функций (класси- ческие плюс современные) можно назвать основными функциями менеджмента. Пред- ставим теперь последние на векторе процесса управления (рис.4.2) Планирование Организация Стимулирование Контроль Прогнозирование Координация Мотивация Контроллинг Рисунок 4.2 – Основные функции менеджмента Связующих функций менеджмента две: коммуникации и принятие управленческих решений. Они получили свое название потому, что как бы связывают между собой все основные функции. Специальных функций менеджмента может быть много. Назовем наиболее распро- страненные из них. Это управление основным или вспомогательным производством, 40 материально-техническим снабжением, маркетингом, сбытом, инновационными или ин- вестиционными проектами, финансами, недвижимостью, ресурсами и т.д. Список специ- альных функций можно значительно продолжить. В отличие от предыдущей группы, вспомогательная функция менеджмента пока одна. Это консалтинг (консультирование). Консалтинг может быть определен как про- цесс консультирования руководителя специалистами в ходе выработки управленческих решений и разработки сложных проектов. В ходе управления руководитель постоянно сталкивается с проблемами, по которым у него недостаточно информации и компетен- ции. Вот здесь и необходимы консультанты, хотя последнее слово все равно остается за руководителем. Взаимосвязь всех функций менеджмента представлена нами на схеме (рис.4.3) Рисунок 4.3 – Взаимосвязь функций менеджмента Любое предприятие рассматривается как сложная система, для которой необходимо определить состав функций управления и учесть следующие факторы: • ресурсы: материальные, трудовые, финансовые, оборудование, здания, сооруже- ния, информация, производственная технология, продукт; • содержание процесса управления: планирование, организация, регулирование, контроль, учет; • цикл принятия управленческого решения: подготовка, утверждение, внедрение, оценка; • стадии жизненного цикла продукта. 4.2 Планирование и прогнозирование как функция менеджмента Несмотря на то, что планирование как классическая функция менеджмента появи- лось раньше современной функции прогнозирования, в практике прогнозирование предшествует планированию. Прогнозирование — процесс исследования перспектив развития организации и ее внешней среды. Коммуникации Основные функции Планирование прогнозирование Организация координация Стимулирование мотивация Контроль контроллинг Принятие решений Консалтинг Специальные функции 41 Прогнозирование является основой разработки стратегии развития предприятия и отрасли. Именно прогнозные показатели и факторы основного влияния на них состав- ляют фундамент стратегии. Важнейшая проблема прогнозирования ― достоверность результатов, что очень не просто. Не качественное прогнозирование может привести предприятие к отставанию и банкротству. Например, компания «Microsoft» Б. Гейтса сегодня прочно занимает позиции мирово- го лидера программного компьютерного обеспечения. Но руководство компании не толь- ко активно внедряет свои разработки в каждый уголок глобальной компьютерной сети Интернет, оно внимательно следит за тем, чтобы не пропустить очередной технологиче- ский виток. Иначе очень быстро можно оказаться аутсайдером. Прогнозирование — это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, по- следствий тех или иных решений. Планирование — это разработка последовательности действий, позволяющей до- стигнуть желаемого. Планирование заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. Планирование — это процесс определения системы целей функционирования и раз- вития организации, а также путей и средств их достижения. Результатом процесса пла- нирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов — планов. Сущность планирования проявляется: • в конкретизации целей развития организации в целом и каждого подразделения в отдельности на определенный период; • определении задач деятельности организации во всех сферах; • определении средств достижения целей; • определении сроков и последовательности реализации задач; • выявлении материальных, трудовых, финансовых, информационных ресурсов, не- обходимых для решения поставленных задач; • определении ответственности за решение задач. Задачи планирования: 1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и ее структурных подразделений. 2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План наме- чает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных. 3. Координация действий всех подразделений и работников организаций. Коорди- нация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выпол- нении планов. 4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позво- ляет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фак- тических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план». 5. Стимул (мотивация) трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий — объект особого стимулирования и основание для взаимных расче- тов, что создает действенные мотивы для эффективной и скоординированной деятель- ности всех участников. 42 6. Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную информацию для каждого участника о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурс- ных и административных условиях проведения работ. При планировании необходимо соблюдать определенные принципы (приведены в таблице 4.2) Таблица 4.2 – Принципы планирования Принципы Краткая характеристика Единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации. Находит отражение в составе целевых параметров планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки плановых решений. Научная обоснованность и оптимальность решений. Обеспечивается применением современных информационных технологий, прогрессивных процедур и методов осуществления производственных процессов, использованием методов оптимального планирования, экспериментов, оптимизации плановых решений, построении интегрированных систем подготовки и обработки данных. Преобладание стратегических аспектов в планировании. Требует обязательного использования специфических форм стратегического планирования на предприятии и подчинения ему всех других видов планирования. Комплексность планирования. Означает системную связь всех разрабатываемых на предприятии планов. Ресурсная сбалансированность планов. Реализуется составлением во всех сферах деятельности организации материальных, трудовых, финансовых, энергетических и прочих видов балансов. Гибкость и эластичность планирования. Требует динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов, а также способности сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы. Непрерывность планирования. Находит своё отражение в концепции скользящего планирования, в которой, благодаря периодическому продлению планов, долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с детальным краткосрочным планированием. План — основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно вы- делить на решение каждой задачи. Планы различаются по: 1. Предмету (НИОКР, производство, сбыт, снабжение, персонал, финансы и т. д.). 2. Уровню (организация, подразделение, исполнитель). 3. Содержанию (продуктово-тематическое, ресурсное, объемно-календарное). 4. Периоду планирования: • долгосрочное (более 5 лет) — стратегическое; • среднесрочное (1-3 года) — тактическое; • краткосрочное (до 1 года) — оперативное. Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемых параметров и степенью их детализации, методами выпол- нения плановых расчетов. Принцип планирования в современном менеджменте: от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему (рис. 4.2). 43 Рисунок 4.2 – Общая схема планирования Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельно- сти организации. Соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эф- фективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов его деятельности. Планирование — один из важнейших процессов принятия решений в организации; состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в логиче- ской взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя специфический плановый цикл. Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе (табл 4.3) Таблица 4.3 – Этапы планирования Этапы Решаемые задачи 1. Целеполагание. Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит(формулировка целей). 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные? 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей? 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой? 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение? 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1. 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы? 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших пунктов настоящей темы. 44 Теория и практика менеджмента предлагают современные подходы к планированию: управление по целям, специальная группа планирования, децентрализация, новая па- радигма планирования. Рассмотрим их. Управление по целям (УПЦ) — это метод планирования, который содержит опреде- ление целей для каждого отдела и работника, а также наблюдение и контроль за их ре- ализацией. Эффективный процесс УПЦ состоит из следующего алгоритма действий: 1) поста- новка целей; 2) разработка планов действий; 3) контроль над движением к цели; 4) оценка результатов деятельности; 5) корректировка целей. Специальная группа планирования — это несколько линейных менеджеров, объ- еденных для разработки стратегических планов. Они несут полную ответственность за процесс планирования в компании. Западные исследования показывают, что такие груп- пы создаются в каждой третьей фирме. Децентрализация планирования — это распределение специалистов-плановиков по подразделениям с целью оказания им помощи в составлении собственных планов. Данная практика позволяет сглаживать возможные противоречия между плановиками и остальными работниками. Ведь в этом случае планы разрабатываются теми, кто «обре- чен» их выполнять, а не «верхами». Например, исполнительный директор международ- ной компании «Джонсон и Джонсон» Р. Ларсен говорит: «Самый простой способ испор- тить настроение работникам — это спустить из центрального офиса какой-либо хитро- умный план». Новая парадигма планирования включает четыре составляющих: 1) принятие каж- дым работникам миссии организации; 2) дерзость (амбициозность) в постановке целей; 3) создание среды, поощряющей сотрудников на эксперименты и обучение; 4) превра- щение принципа постоянных усовершенствований в смысле жизни. 4.3 Организация, координация, регулирование как функция менеджмента Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими причинами: – для достижения своих целей людям необходимо объединяться; – любая совместная деятельность требует координации; – любая совместная деятельность людей будет более эффективной, если для каж- дого члена организации определено: что он должен делать, за что он несет ответствен- ность и кто его контролирует. Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и вре- менных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей. Выделяют три направления организационной деятельности: • определение норм управляемости; • установление взаимоотношений полномочий и ответственности, которые связы- вают руководителей разных уровней и их подчиненных; • формирование организационной структуры. Процесс организационной деятельности включает: • установление целей предприятия; • выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей; 45 • формирование структурных подразделений, определение их целей, закрепление за ними групп видов деятельности; • распределение полномочий; • вертикальная и горизонтальная взаимосвязь подразделений (должностные связи и информационные потоки). Организационная структура управления — логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позво- ляет наиболее эффективно достигать целей организации. Организация как функция менеджмента реализуется через: • административно-оперативное управление: – определение структуры предприятия; – распределение функций между подразделениями; – установление ответственности (предоставление прав) между работниками аппарата управления; • оперативное управление: – периодическое или непрерывное сравнение фактических результатов с плановыми; – корректировка результатов. Формы организации производственных процессов — это концентрация, специали- зация, комбинирование, кооперирование: концентрация — процесс сосредоточения производства на более крупных предпри- ятиях, производствах, в регионах; специализация — выделение особого (специализированного) вида производства и создание нового производственного процесса, подразделения; комбинирование — производство продукта ведется из готовой продукции предыду- щего передела или отходов производства других переделов; кооперирование — установление производственных связей между производителями на основе их специализации. Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минималь- ных затратах производственных ресурсов. Особое значение функция организации приобретает в случаях, когда при выполнении принятых решений действия отдельных исполнителей выходят за рамки нормативных ак- тов, утвержденных инструкций, методик и требуют оперативной организации работы. Какой бы квалифицированной или была организационная деятельность, предусмот- реть все на много шагов вперед невозможно. Поэтому по ходу действия постоянно воз- никает необходимость поправить, уточнить что-либо. И тогда организация (как функция) дополняется координацией. Координация ― это регулирование взаимодействия ресурсов в процессе достижения цели. В деятельность по регулированию могут включаться следующие ресурсы: люд- ские, материальные, финансовые, временные и т.д. Менеджер определяет «узкие» ме- ста и «усиливает» их кадрами, оборудованием, деньгами и др. Это может быть и просто предоставление дополнительного времени для решения поставленных задач, то есть координация временного ресурса. Координация обеспечивает упорядоченное создание иерархической структуры, не- обходимой при распределении задач, урегулировании полномочий руководства и ответ- ственности, и четком структурировании всех процессов производства. Координация как 46 функция управления незаменима для структур, которые занимаются повторяющимися задачами и процессами. Именно в данном случае и появляется свод общих правил, ко- торые предписывают порядок выполнения таких повторяющихся операций и работ. Ко- ординация как функция управления — вид деятельности менеджера по согласованию и упорядочению усилий людей в совместной деятельности. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных коммуникаций между ними. Характер ком- муникаций может быть различным, так как зависит от того, какие элементы процесса управления требуют координации. Формы и средства координации различны, наиболее часто координирование выпол- няется на основе предоставленных отчетов и различных документов, с использованием радио и телевидения, компьютерной связи, непосредственного приглашения людей на собрания, совещания. Координирование — это установление взаимодействия между различными подсистемами, для чего осуществляется маневрирование ресурсами, со- гласование всех возникающих рассогласований. Координация как центральная функция управления направлена также на поддержа- ние определенного положения, статуса организации в окружающей внешней среде, для чего используются специальные экономические и политические рычаги и средства. Регулирование как функция управления — вид деятельности менеджера по устра- нению выявленных отклонений от нормального режима работы организации. Регулирование как функция управления тесно взаимодействует с реализацией функции координации, поэтому также является центральной функцией управления. Регулировать — это согласовывать по нормативам соответствия, что предупреждает выход из нормального режима работы в состояние разрушения, кризиса. Отрегулиро- вать — значит добиться необходимого соответствия и согласованности характеристик. В практике управления эти две функции реализуются в совокупности и взаимодействии. Когда в процессе координации обеспечивается устойчивое положение организации в социально-экономической среде, возрастают и возможности внутренней гармонии ха- рактеристик ее функционирования. Содержание регулирования как функции менеджмента состоит в перераспределении материально-технических и финансовых ресурсов, оперативном управлении ходом про- изводственного процесса . Функция регулирования действует на принципах: рациональности, достоверности, четкости, оперативности. Функция регулирования в процессе управления производством выполняет роль гиб- кого инструмента, с помощью которого ход производства непрерывно вводится в строгие рамки, предусмотренные планом. Результат регулирования: – воздействие на коллектив людей посредством приятия оперативных мер по предотвращению или по устранению отклонений; – координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства в целях обеспечения ритмичности его выполнения. В процессе реализации данных функций руководителями высших уровней осу- ществляется в основном лишь координация внешних связей в рамках управления. Организационно данные функции могут осуществляться путем назначения должно- сти координатора, созданием рабочих групп, использованием компьютерных сетей и других средств связи. 47 Таким образом, координация и регулирование как функции управления существенно- го дополняют функцию организации, обеспечивая взаимодействие отдельных частей системы управления, организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. 4.4 Стимулирование и мотивация Stimul — (греч.) палка с острым наконечником для понукания животных. Мотивация — это стремление работника удовлетворять свои потребности посред- ством трудовой деятельности, это внутреннее побуждение к работе. Стимул — это воздействие на работника извне для побуждения к деятельности. Стимулирование — совокупность действий менеджера, которые побуждают персонал к качественному и интенсивному труду. Методы стимулирования по типологии совпадают с методами менеджмента. Они де- лятся на административные, экономические и социально-психологические. Виды стиму- лирования различают материальные и нематериальные, индивидуальные, денежные и надежные, социальные и психологические, творческие и моральные. Их взаимосвязи показаны на рисунке 4.5 Денежное стимулирование — это зарплата, надбавки, премии, выплаты. Неденеж- ное стимулирование ― это бесплатные либо льготные путевки на отдых, лечение, бы- товое обслуживание, материальные подарки, лучшее оборудование и инструмент и т.д. Социальное стимулирование — это участие в управлении, предоставление полно- мочий, условия для профессионального и карьерного роста. Психологическое стимулирование — это индивидуальный психологический ком- форт, ощущение защищенности, причастности к делам фирмы, конструктивное профес- сиональное общение. Творческое стимулирование — это возможности для раскрытия творческих способ- ностей, использование творческого потенциала сотрудников. Моральное стимулирование — это уважение со стороны коллег и руководства, Дос- ка почета, переходящие вымпелы и иные знаки и т.д. Близким к стимулированию является понятие «мотивации». И то и другое направлено на повышение качества и интенсивности труда. Однако эти понятия не тождественны. Различия в следующем. Стимулирование — явление внешнее по отношению к ра- ботнику. Это целенаправленные действия менеджера. А мотивация — явление внут- реннее. Дадим ему определение. Индивидуальные СТИМУЛЫ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Коллективные Материальные Неденежные Денежные Нематериальные Социальные Моральные Творческие Психологические Рисунок 4.5 – Виды стимулирования 48 Мотивация — это внутреннее стремление работника к качественному труду; про- цесс побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Категории общей теории мотивации: Потребность — это физиологический и психологический недостаток человека в чем- либо. Ее невозможно наблюдать. Она мотив к действию и формирует устремленность. Побуждение (мотив) — это ощущение недостатка, имеющего определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентри- ровано на достижении цели. Поведение (действие) — это процесс достижения цели. Цель — это средство удо- влетворения потребности. Вознаграждение (как результат) — это степень удовлетворения потребности (пол- ное, частичное или отсутствие удовлетворенности). Стимулирование и мотивация взаимосвязаны. Если стимулирование осуществле- но грамотно, со знанием индивидуальных особенностей работника, оно формирует мо- тивацию последнего. Процесс «стимулирование – мотивация» как взаимодействие ме- неджера и работника можно представить в виде схемы (рис.4.6) Различают три вида трудовых мотивов: материальные блага, профессиональное признание и социальный престиж. В менеджменте созданы и успешно используются ряд теорий мотивации. Различные теории мотивации психологического и организационно-экономического направлений можно разделить на 3 группы (рис. 4.7) РАБОТНИК Потребность Мотивы (побуждения) Трудовое поведение Вознаграждение Удовлетворенность Цель РУКОВО- ДИТЕЛЬ Стимули- рование Постановка Обеспечение Рисунок 4.6 – Процесс «Стимулирование-мотивация» 49 Рисунок 4.7 – Теории мотивации Содержательные теории мотивации — основаны на определении внутренних по- буждений (потребностей) человека и их структуры. Потребности заставляют людей дей- ствовать определенным образом. Внутреннее содержание человека, его врожденные потребности заставляют его действовать и работать. Основоположником содержатель- ных теории был А. Маслоу. Процессуальные теории мотивации анализируют, каким образом человек распре- деляет усилия для достижения различных целей, и как он выбирает конкретный вид по- ведения. Процессуальный подход к мотивации предполагает, что человеческим поведе- нием можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. Создатели и сторонники процессуальных теорий считают, что мотивированное поведе- ние людей определяется не только потребностями, но и их восприятием и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, а также последствиями выбранного типа поведения. Сторонники теорий отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется, в основном, отношением руководителя к природе человека, к его потреб- ностям и устремлениям. 4.5 Анализ, учет, контроль и контроллинг Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают де- легированные им права и обязанности. Меняются условия окружающей среды, и организа- ция должна соответственно к ним адаптироваться. Потому важен контроль, который, по- просту говоря, является процессом, при помощи которого руководство организации опре- деляет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. Анализ — это функция управления, использующая средства и методы изучения об- становки, проблем, ситуаций путем выявления и сопоставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций изменения. Анализ не только поставляет информацию той или иной степени переработки для других функций, но и используется для оценки их выполнения. При оценке любого сред- ства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и ос- новным функциям. Анализ функций управления обычно осуществляется для оценки: – необходимости и достаточности реализуемых функций управления; 50 – исключения дублирования и параллелизма функций, совершенствования распре- деления управленческого труда; – определения затрат на выполнение конкретных функций; анализа функций с точки зрения трудоемкости, сложности, эффективности. Учет — составная часть управленческого процесса, сущность которого состоит в фиксации существующих состояний и параметров, в сборе и накоплении информации. В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопо- ставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Система внутреннего контроля должна ориентироваться на: – устойчивое положение организации на рынках; – признание организации субъектами рынка и общественностью; – своевременную адаптацию систем производства и управления организации к ди- намичной внешней среде. Под контролем понимают процесс, направленный на обнаружение количественных и качественных отклонений от запланированных показателей. Основная задача контроля как вида управленческой деятельности сводится к под- держанию управления на должном уровне, сравнивая фактические показатели его рабо- ты с установленными в планах (стандартах). Контроль можно представить как процесс, обеспечивающий достижение поставлен- ных целей. Для достижения намеченных целей процесс контроля устанавливает реальное по- ложение дел, выявляет резервы, устанавливает и поддерживает обратную связь, ори- ентирует руководителей, на что нужно обращать особое внимание, стимулирует испол- нителей к более качественной работе, играет корректирующую роль в дальнейшей дея- тельности на основе полученных результатов. В процедуре контроля выделяют три этапа: 1. Выработка стандартов и критериев оценки. 2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. 3. Принятие необходимых корректирующих действий. Этапы контроля представлены на рисунке 4.5 Рисунок 4.5 – Этапы контроля 51 Система контроля на предприятии должна предусматривать осуществление различ- ных видов контрольной деятельности. По форме осуществления контроль может быть: – внутренний (система контроля организуется предприятием самостоятельно); – внешний — со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.д.) Характеристика основных разновидностей контрольной деятельности представлена в таблице 4.3 Таблица 4.3 – Характеристика основных разновидностей контрольной деятельности Вид контроля Содержание Предварительный Проводится до принятия решения в целях предупреждения неверных или необоснованных решений. Используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Текущий Осуществляется в процессе исполнения принятых решений. Цель — своевременное выявление отклонений, препятствующих исполнению решения в полном объеме, нужного качества и в установленные сроки. Чаще всего его объектом выступают подчиненные сотрудники, а сам контроль традиционно является прерогативой их непосредственного руководителя. Заключительный Практически такой вид контроля связан с оценкой достижения коллективом плановых заданий и предполагает всесторонний анализ не только результатов работы за истекший период, но и слабых ее сторон. Данные заключительного контроля дают руководителю информацию для составления очередных планов. Стратегический Предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития предприятия. Объектами выступают научно-технические прогнозы, маркетинг и др. Оперативный Направлен на текущий учет, анализ осуществляемых процессов. Его задача — обеспе- чить выполнение принятых плановых заданий. Объектами выступают сроки проведения работ, качество работ, предусмотренные планом ресурсы, затраты предприятия. Финансовый Ориентирован на конечные результаты деятельности предприятия. Объектами являются такие показатели, как прибыль, издержки, объемы производства и продаж, эффективность использования инвестиций, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое положение предприятия. Административный Объекты контроля: производственно-хозяйственный процесс в целом и его отдельные части, плановые задания, выполнение производственной программы и всех видов планов предприятия. Полный Строится как целостная система, постоянно функционирует в принятой организационной структуре. Выборочный Организуется как разовое мероприятие с целью проверки соблюдения нормативных требований, качества продукции и т. д. В современной теории менеджмента различают также такие вида контроля: тради- ционный, бюрократический, децентрализованный и управление тотальным качеством (УТК). Внутри каждого вида существуют свои способы контроля (табл.4.4) 52 Таблица 4.4 – Виды и способы контроля Виды контроля Способы контроля Бюрократический контроль Нормирование Как способ контроля включает организационные системы предприятия, его бюджет, отчеты, планы и т.д. Сотрудники в рамках исполнения своих обязанностей находятся под различными воздействиями. Властная иерархия Содержит контроль как одну из функций менеджмента. В обязанности руководителей всех рангов входит контроль за исполнением планов, приказов, заданий. Отделы технического контроля Это специальные подразделения, в задачи которых входят исключительно контроль, то есть недопущение выпуска бракованной продукции. В составе ОТК работают соответствующие специалисты. Они снабжены необходимыми контрольными приборами и оборудованием. Децентрализованный контроль Корпоративные традиции Содержат элементы обязательных действий и группового сознания, которые не допускают некачественной работы. Все это является весьма эффективным способом децентрализованного контроля. «Группы равных» Это взаимный контроль профессиональных бригад, команд по «горизонтали». Этот контроль воспринимается как дружеская поддержка, а не «шпионаж» друг за другом. К указанному способу относят и «командную ответственность» за качество выпускаемой бригадой или участком продукции. В этом случае взаимный контроль у работников является совершено естественным явлением. Ведь ответственность за ошибку одного будет нести вся бригада. Самоконтроль Означает, что сотрудники сами контролируют качество и интенсивность своего труда. «За всеми не уследишь», ― гласит русская поговорка. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы сотрудники проявляли личную ответственность. Отбор и специализация персонала Позволяют наиболее полно использовать квалификацию и способности каждого сотрудника. С помощью «профессиограмм» производится профессиональный отбор. Адаптация и закрепление за конкретными видами деятельности позволяют опираться на постоянно накапливающийся опыт сотрудников. Это становится основой качественной работы. Тотальное управление качеством Кружки качества Это добровольные объединения работников с целью совместного обсуждения идей и предложений по совершенствованию своей деятельности. Те идеи и предложения, которые кружок признает целесообразными, передаются для дальнейшей проработки в специальные инновационные подразделения. Делегирование контрольных полномочий Обозначает передачу части прав по проведению проверок из высоких на более низкие уровни властной иерархии. Контрольные сравнения Состоят в постоянном сопоставлении своего труда с конкурентами и лидерами отрасли. Это позволяет не отстать, не стать «аутсайдером» в своей профессиональной сфере. Внешние источники Как способ УТК обозначает передачу части операций специализированным внешним фирмам. Например, компьютерное обеспечение или обслуживание лифтов. Несомненно, специализированные фирмы сделают это более качественно, чем «самотужным» образом. Непрерывные усовершенствования Предполагают большое число малых улучшений. Следует стремиться к тому, чтобы сегодня сделать хотя бы чуть-чуть лучше, чем вчера. Это очень эффективный способ повышения качества. За последние десятилетия функция контроля в менеджменте получила расширительное толкование. Эффективный контроль осуществляется в соответствии с рядом принципов. Контроль должен быть непрерывным (периодическим). Без этого условия невоз- можно получить объективную картину. Неравномерный, хаотичный контроль усложняет картину, его результаты могут отражать случайные характеристики объекта контроля. 53 Контроль должен осуществляться в соответствии с четко сформулированными целями. А это значит, что изначально ясны параметры, которые должны контролиро- ваться, единицы их измерения, количественные показатели, которые позволяют рас- сматривать положение как хорошее или плохое. Выработка критериев контроля и фор- мулировка его задач должны предшествовать разработке системы контроля. Иначе контроль может оказаться вообще нецелесообразным. Контроль должен быть экономичным. Это значит, что затраты на контроль не должны превышать выгод, которые он приносит. Контроль должен быть согласован с планированием. Результаты контроля должны учитываться при планировании, способствовать ему и одновременно служить средством проверки выполнения планов. Контроль должен быть результативным. Это не только полезность и значимость собранной при его проведении информации. Это и своевременность в принятии и реа- лизации решений, диктуемых результатами контроля. Результаты контроля должны быть понятными для всех, кто в них заинтересован. Новыми понятиями в управлении стали мониторинг и контролинг, как функцио- нально обособленные направления экономической деятельности предприятия, связан- ные с реализацией функций управления. Мониторинг — это комплекс наблюдений и исследований, определяющих измене- ния в окружающей среде, вызванные деятельностью человека, с целью своевременной оценки возникающих ситуаций. Контроллинг — новое направление в теории и практике управления, возникающее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и процессов управления. Эффективная обратная связь — главная особенность контроллинга. В отличие от контроля, установление разницы между планом и фактом, в контроллинге лишь первый этап деятельности. Затем следует анализ причин установленных расхождений. И, нако- нец, необходимая коррекция с тем, чтобы расхождения впредь не было. Контроллинг не только корректирует процессы. Изменениям могут подвергнуться и измерения, и нормативы, и даже планы. Последние также могут оказаться неудачными, утратить актуальность, не обеспечивать достижения цели. Поэтому возникает законо- мерный вопрос: нужно ли дотошно выполнять такие планы? «Не цепляйтесь за свои планы, они могут устареть», – писала в свое время М. Фоллет. Таким образом, контрол- линг можно назвать интегральной функцией менеджмента. Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые кон- цепции контроллинга и мониторинга, но базис, на котором они создаются, останется тем же. |