Курс лекций-2019 Менеджмент. Курс лекций для студентов экономических специальностей дневной и заочной формы обучения
 Скачать 6.39 Mb.
|
|
ТЕМА 5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ 5.1 Общие положения. Понятие организационной структуры управления Организационная структура управления (ОСУ) — логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений. Элементами ОСУ являются управленче- ские подразделения (органы и звенья управления), отдельные управленческие работни- ки, уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные. Организационные структуры объединяют человеческие и материальные ресурсы, отличаются между собой сложностью решаемых задач, составом соответствующих под- разделений, численностью персонала, разделением труда, использованием информа- ционных технологий. Применение эффективной ОСУ является важнейшим условием деятельности предприятия. Принципы проектирования организационных структур управления (ОСУ): – соответствие целям и задачам организации, подчиненной производству и его по- требностям; – оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работ- никами, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию; – определение полномочий и ответственности каждого работника и органа управле- ния, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними; – поддержание соответствия между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой; – принцип гибкости (адаптивности), структура должна иметь способность своевре- менно реагировать на изменение внутренней и внешней среды; – принцип обеспечения контроля (управляемости) для линейных руководителей и связанного с ним удлинения иерархической лестницы по мере увеличения размеров ор- ганизации; – принцип экономичности: структура должна иметь столько уровней управления и функциональных подразделений, сколько может обеспечить эффективное функциони- рование организации; – соответствие социально-культурной среде организации, оказывающей существен- ное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распреде- ления полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов кон- троля руководителей и менеджеров. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия необ- ходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры. Существующие типы организационных структур управления подразделяются на бюрократический и органический. В основе такого деления лежат специфические осо- бенности организационных структур, позволяющие выявить рациональные сферы их использования и перспективы дальнейшего развития. 55 Бюрократическая организационная структура характеризуется централизацией управления, большой сложностью и большим числом подразделений по горизонтали, глубокой регламентацией должностных требований, прав и обязанностей, вертикальны- ми потоками директивной информации, связанной с отдачей приказов и распоряжений и отчетами об их исполнении, низким уровнем участия работников в выработке и принятии управленческих решений. Системы управления бюрократического типа имеют ярко выраженную иерархиче- скую структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно- функциональному и дивизионному признакам. Такой тип структур не способствует росту потенциала людей ввиду преувеличения значимости стандартизированных правил, про- цедур и норм, ограничивает взаимодействие с клиентами и людьми. Все это приводит к тому, что утрачивается гибкость поведения, отсутствие которой сказывается и во взаи- моотношениях внутри предприятия, и в обмене информации, и в координации деятель- ности различных его подразделений. Процессы глобализации, острая конкурентная борьба меняют стратегию и структуру предприятия. Все большее внимание привлекают структуры гибкие и адаптивные, кото- рые сравнительно легко могут менять свою форму, приспосабливаться к новым услови- ям. Такие организационные структуры называют адаптивными, или органическими, так как у них появляются возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде, потребностям самого предприятия. Как правило, они создаются на временной основе для решения проблем, реализации проектов и программ. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализо- ванную организацию управления, имеет большую самостоятельность в принятии реше- ний на низовых уровнях, небольшое число управленческих уровней, правил и инструк- ций, менее формализован. Формы и стиль общения в органических структурах преобла- дают партнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные, венчурные, инновационные и др. При создании организационной структуры используется организационная схема. Ор- ганизационная схема — процесс разработки или изменения организационной структуры, она включает: 1. Специализацию рабочих заданий, т.е. разделение труда. 2. Департаментализацию, т.е. группировка отдельных рабочих процессов. 3. Создание командной цепочки, определение непрерывной цепи команд, связыва- ющая верхние и нижние уровни управления. 4. Определение норм управляемости, т.е. оптимального количества подчиненных, которыми может руководить менеджер. 5. Централизацию и децентрализацию при подготовке и принятии решений. 6.Формализацию, т.е. подготовку правил выполнения работ. 5.2 Факторы проектирования организаций Будем рассматривать проектирование одной из составляющих организации — струк- туры как способа организации этой системы. В новых условиях в проектировании орга- низационных структур необходимо широко использовать системный подход. Он предпо- 56 лагает учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Как показывают ис- следования, эти факторы носят ситуационный характер и делятся на пять групп (рис. 4.6): 1) состояние внешней среды; 2) технология работы в организации; 3) стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей; 4) поведение работников; 5) размер. Рисунок 4.6 – Ситуационные факторы проектирования организаций Внешняя среда Все составляющие (факторы) внешней среды можно характеризовать двумя пара- метрами — сложностью и изменчивостью. Сложность — количество и схожесть составляющих внешней среды, воздействую- щих на организацию. Изменчивость — частота изменения факторов внешней среды, воздействующих на организацию. Сочетания этих параметров определяют структуру организации. В ситуации низкой неопределенности: Для построения организаций, функционирующих в такой среде, целесообразно ис- пользовать централизованную механистическую структуру с малым количеством под- разделений и отсутствием интеграции между ними. Эта ситуация позволяет длительно сохранять стабильную структуру организации и применяемые ней процедуры выполне- ния работ В ситуации умеренной неопределенности: Структура организации, работающей в такой среде, должна быть механистической с большим количеством подразделений, в ней следует создавать подразделения для вза- имодействия с внешней средой и предусматривать незначительную интеграцию. 57 В ситуации умерено высокой неопределенности: Для построения организации следует использовать органическую или децентрализо- ванную структуру с небольшим количеством подразделений, целесообразно создавать подразделения для взаимодействия с внешней средой и обеспечивать значительную интеграцию. В ситуации высокой неопределенности: Структура такой организации должна быть органической, существенно децентрали- зованной, достаточно сложной, с большим количеством подразделений, деятельность которых дифференцирована для взаимодействия с внешней средой, требуется работа в группах, значительная интеграция. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлени- ям: разделение труда и группировка работ по подразделениям. При формировании под- разделений необходимо учитывать три основных момента: – неопределенность в сроках начала работ и месте их выполнения; – неопределенность в способе выполнения работы; – взаимозависимость работ. Технологические процессы в организации в основном определяются следующими типами связей работ: – складывающаяся связь (центры обслуживания, компьютерные фирмы); – последовательная связь (конвеер); – взаимосвязанная связь (НИОКР); – групповая связь (комплексные бригады). Чем проще взаимозависимость работ, тем проще может быть структура организа- ции. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации больших усилий по интеграции (объединению) ее частей, усложнения общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например, к целевым и проектным группам. Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном представлена на рисунке 4.7 Структура должна отражать цели и стратегию организации, поэтому для достижения поставленных целей смена стратегии должна сопровождаться перепроектированием ор- ганизации. 5.3 Элементы структуры организации Структура организации определяется следующими элементами: – разделение труда и специализация; – департаментизация; – иерархия. 58 Горизонтальная специализация — постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления ресурсов и заканчивая выходом продукции. Вертикальная специализация — разделение труда по уровням иерархии в органи- зации. Департаментизация — группирование схожих работ и их исполнителей. Линейная департаментизация — группирование только исполнителей, независимо от характера работ. Такой подход обычно применяется, когда выполняемые работы однотипны. Функциональная департаментизация — специализированные работы и их исполни- тели группируются вокруг ресурса (отдел планирования — ресурс время, отдел кадров — ресурс люди, отдел финансов — ресурс деньги и т.п.). Преимущества: – эффективная работа функциональных отделов; – упрощается подготовка кадров. Недостатки: – функционализм (размывается общая цель); – любая смежная проблема требует вмешательства руководства. Дивизионная департаментизация — группирование работ и их исполнителей по принципу схожести результата. Это реакция бизнеса на меняющуюся внешнюю среду. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации. Преимущества дивизионной департаментизации: – руководство освобождается от текучки и появляется время для решения стратеги- ческих задач; 59 – заинтересованность исполнителей в конечном результате; – сплоченность исполнителей для достижения результата. Недостатки: – противопоставление целей реализации продукта общим целям организации; – неэффективность использования ресурсов; – затруднен контроль сверху; – множество ролей ведет к увеличению стресса. Матричная департаментизация — сбалансированный компромисс функцио- нальной и дивизионной департаментизацией. Отличительной чертой матричной депар- таментизации является формальное наличие у работников одновременно двух началь- ников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал: функционального и дивизионного. Преимущества матричной департаментизации: − высокая эффективность с точки зрения реализации продукта и экономии ресурсов; − способствует принятию оптимальных решений; − формируются и укрепляются горизонтальные связи; − высокая квалификация работников. Недостатки: − нарушен принцип единоначалия (напряжение, неопределенность, стресс); − трудна во внедрении. Иерархия означает расположение уровней управления в порядке подчиненности. Уровень управления — часть организации, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования (при- мер: директор, управление, цех, участок, бригада). Количество уровней управления определяет этажность организации. Большая этажность ведет к потере информации, ухудшению контроля. Малая этажность ведет к потере управляемости по причине слиш- ком большого числа подчиненных. 5.4 Координация элементов структуры Координация элементов структуры организации — совокупность устойчивых управляющих и информационных связей между элементами, реализующих стратегию организации. Составляющие координации: – масштаб управляемости и контроля; – связи в организации; – распределение прав и ответственности; – централизация и децентрализация; – дифференциация и интеграция. Масштаб управляемости – количество подчиненных, которым может эффективно управлять руководитель. Масштаб управляемости ограничен возможностями руководителя эффективно пере- рабатывать информацию, поступающую от подчиненных. Связи в организации: 60 Рисунок 4.9 – Связи в организации Выделяются два типа масштаба управляемости: – узкий; – широкий. Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчи- ненных у одного руководителя, что ведет к увеличению этажности организации. Преимущества: – простой контроль за непосредственными подчиненными; – сравнительно простой информационный обмен на одном уровне управления. Недостатки: – с увеличением этажности увеличивается искажение распорядительной и отчетной информации, передаваемой по линейным и функциональным связям. Широкий масштаб управляемости — максимально возможное количество подчи- ненных и минимальная этажность. Оптимальность масштаба управляемости зависит от многих факторов, как внутрен- них, так и внешних. Каждый руководитель сам выбирает масштаб управляемости. Принципы распределения прав и ответственности: 1. Принцип единства подчинения. 2. Принцип двойного или множественного подчинения. Принцип единства подчинения заключается в том, что работник получает распоря- жения, относящиеся к выполняемой работе, только от одного начальника. Согласно 61 этому принципу права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Такая система отличается высокой четкостью и фиксацией прав и ответственности руководителя каждого уровня. Недостатки: – в рамках функциональной департаментизации ослабляются функциональные права; – инерционная в экстремальных ситуациях. Двойное или множественное подчинение — права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руково- дителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уров- нями организации, зоны самостоятельного принятия решения практически отсутствуют, что значительно снижает инициативу руководителей, но в кризисной ситуации такая си- стема очень эффективна за счет малой инерционности. Централизация — концентрация прав принятия решений, сосредоточение внешних полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация — передача ответственности за ряд ключевых решений и переда- ча, соответствующих этой ответственности, прав на нижние уровни управления органи- зацией. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема вы- бора оптимальной конструкции организации. При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы: 1. Капиталоемкость принимаемых решений — в регулирующих документах органи- зации указывается конкретная сумма, в пределах которой руководитель уровня может принимать самостоятельные решения. 2. Размеры предприятия. 3. Философия управления руководящего состава. 4. Стремление частей организации к самостоятельности. 5. Наличие соответствующих кадров. 6. Развитие техники контроля. 7. Степень разделения труда в организации. 8. Тип предпринимательства. 9. Изменения внешней среды. Дифференциация — означает деление в организации работу между ее подразделе- ниями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завер- шенности в рамках данного подразделения. Интеграция — уровень сотрудничества, существующего между частями организа- ции и обеспечивающего достижение общей цели с учетом требований, предъявляемых внешним окружением. Степень дифференциации частей организации отражает уровень конфликта между ними, а интеграционный механизм снижает этот уровень. Тем самым повышается эф- фективность организации при взаимодействии с внешней средой 62 ТЕМА 6. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ 6.1 Классические типы организаций Механистический тип характеризуется использованием формальных правил и про- цедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Такой тип организации может эффективно действовать в условиях несложной и не- динамичной внешней среды. Свои преимущества, а именно: универсальность, предска- зуемость и производительность — организация механистического типа может реализо- вать при следующих условиях: – общая цель организации и ее задачи известны и достаточно просты, для того что- бы выполнить их с использованием централизованного планирования; – работа в организации может делиться на отдельные операции; – исполнение работы достоверно измеряется; – денежное вознаграждение мотивирует работника; – власть руководителя признается как данная свыше и законная. Пример: военизированные организации, крупное производство. Органический тип характеризуется слабым или умеренным использованием фор- мальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии ре- шений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней управления. Организации такого типа эффективны в условиях сложного и динамичного внешнего окружения и характеризуются: – неопределенностью целей и задач; – широкой специализацией в работе; – размытостью уровней управления; – неформальностью отношений. Пример: среднее и мелкое производство товаров народного потребления, торговля, проектные организации. Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур по наиболее значимым критериям в таблице 6.1 Таблица 6.1 – Сравнение механистических и органических структур Критерий сравнения Механистическая (иерархическая) организационная структура Органическая (адаптивная) организационная структура 1. Характеристика иерархии управления жесткая иерархия, уровни управления четко определены отсутствие четкости в иерархии управления 2. Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей сильно развитые вертикальные связи преобладают горизонтальные связи 3. Тип руководства постоянный, моноцентрический полицентрический, смена лидеров по ситуации 4. Формализация применяемых правил и процедур жесткая формализация правил и процедур нет жесткой формализации правил и процедур 5. Формализация отношений управленческого персонала узко определенные обязанности, права и ответственность широко определенные обязанности, права и ответственность 63 Продолжение таблицы 6.1 Критерий сравнения Механистическая (иерархическая) организационная структура Органическая (адаптивная) организационная структура 6. Разделение управленческого труда узкая специализация деятельности, жесткое и постоянное закрепление функций широкая специализация деятельности, временное закрепление функций 7. Характеристика применения управленческих решений централизация принятия решений децентрализация принятия управленческих решений Условия Несложное, стабильное окружение Сложное нестабильное окружение Цели и задачи известны Неопределенность целей и задач Задачи поддаются делению Задачи сложные Работа измеряема Работу измерить сложно Оплата труда мотивирует Мотивирование потребностей высшего уровня Признается данная власть Авторитет власти завоевывается Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осу- ществляющие в организации основную работу и обслуживающие специализированные функциональные подразделения: кадры, финансы, план, снабжение, сбыт. Проблемы, возникающие по мере роста таких организаций: 1. Увеличение масштаба управляемости чревато ростом неуправляемости орга- низации. 2. Ограничение горизонтальных связей. 3. Плохая адаптация к изменениям внешней среды. 4. Текучесть кадров. Дивизионная организация является реализацией дивизионной департаментизации. Эта схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в мно- гонациональных компаниях. Она хороша при расширении организации и эффективного осуществления управления разными видами деятельности и на разных рынках. Матричная организация реализует матричную департаментизацию. Матричные ор- ганизации эффективно функционируют только при органическом подходе, который обеспечивает большие возможности при проектировании горизонтальных и неформаль- ных связей, являющихся атрибутами матричной департаментизации. Матричные орга- низации создаются тогда, когда необходим высококачественный результат по большому количеству проектов в области высоких технологий. Проблемы (корень в нарушении принципа единоначалия): – тенденция к анархии; – борьба за власть; – сложный контроль; – трудности в принятии решений. Корпоративная организация — представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руковод- ства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Пример: древние охотники, ремесленные цеха, тейпы и т. д. 64 Индивидуалистский тип организации — свободное, открытое и добровольное объ- единение людей, осуществляющих совместную деятельность. Коллективная собствен- ность в таких организациях — не собственность всех, а собственность каждого. Таблица 6.2 – Сравнение корпоративной и индивидуалистической организации Корпоративная организация Индивидуалистическая организация Доминирование иерархических властных структур Свободное, открытое и добровольное объединение людей Поддержка слабых и ограничение сильных, стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловке Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп организации Интересы организации согласовываются только ее лидерами, без участия коллектива Согласование интересов членов организации с интересами самой организации Централизованное распределение ресурсов Дополнительный поиск ресурсов и резервов членами организации Единица управления — рабочая группа, коллектив, организация Единица управления — личность Суверенитет организации, свобода организации, коллективная ответственность Суверенитет личности, свобода для личности, индивидуальная ответственность Принцип большинства или старшинства при принятии решений Принцип меньшинства или право вето в принятии решений Интересы производства доминируют над интересами человека Интересы производства согласовываются с интересами человека Двойная мораль: личности и организации Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении Приветствуются послушание и исполнительность Лояльность к различным убеждениям членов организации Человек для работы Работа для человека 6.2 Виды бюрократических структур управления Линейная структура управленияхарактеризуется тем, что во главе каждого про- изводственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделен- ный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. В его руках сосредоточены все функции управления, его решения пе- редаются по цепочке сверху-вниз, обязательны для всех нижестоящих звеньев (рис 6.1). Р1 — руководитель высшего уровня; Р2 — руководители второго уровня; И — исполнители Рисунок 6.1 – Упрощенная схема линейной структуры управления 65 Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. В этой структуре реализуется принцип единоначалия: вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения исполнителю, минуя его непосредственного руководите- ля. Линейная структура управления является логически боле стройной и формально определенной, но менее гибкой. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, тре- бующих узких, профессиональных знаний. Линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 6.1) Таблица 6.1 – Преимущества и недостатки линейной структуры управления Преимущества Недостатки 1) единство и четкость распорядительства; 2) согласованность действий исполнителей; 3) четко выраженная ответственность; 4) оперативность в принятии решений; 5) простота управления; 6) личная ответственность руководителя за результаты деятельности; 1) высокие требования к руководителю: он должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности; 2) большая перегрузка информацией; 3) множество контактов с подчиненными, вышестояшими и сменнными структурами; 4) затруднительные связи между инстанциями; 5) концентрация власти в управляющей верхушке Линейная структура используется на мелких и средних предприятиях с несложным производством, на низших уровнях управления (секция, бригада). Функциональная структура управления(рис. 6.2)характеризуется тем, чтовы- полнение отдельных функций осуществляется совокупностью подразделений (отделов), специализированных на выполнении конкретных видов работ (РА, РБ, РВ), необходи- мых для принятия решений в системе линейного управления (плановый отдел, отдел маркетинга и др.) Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обяза- тельно для производственных подразделений. Она существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение. Рисунок.6.2 – Упрощенная схема функциональной структуры Как и линейная структура, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 6.2) 66 Таблица 6.2 – Преимущества и недостатки функциональной структуры управления Преимущества Недостатки 1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление отдельных функций; 2) расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению и их высвобождение от решения ряда вопросов; 3) хорошая адаптация работников к работе; 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческой деятельности; 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля 1) службы не нацелены на достижение конечных целей, так как не несут за нее ответственности; 2) трудности поддержания взаимосвязей между функциональными службами; 3) длительная процедура принятия решений; 4) отсутствует взаимопонимание и единство действий между службами; 5) нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства; 5) снижение ответственности исполнителей, так как получают распоряжения от нескольких руководителей; 6) несогласованность указаний и распоряжений (каждый функциональный отдел и его руководитель ставят свои вопросы на первое место); 7) появление тенденций чрезмерной централизации Линейно-функциональная структура управления позволяет сочетать преиму- щества линейной и функциональной структур (рис.6.3). Линейному руководителю в раз- работке конкретных вопросов и подготовке решений, программ, планов, помогает специ- альный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделы, группы, бюро). Они не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями. Свои решения они проводят че- рез высшего руководителя либо (в пределах своих полномочий) доводят до специали- зированных служб или исполнителей. Ш1 — штаб специалистов при руководителе высшего уровня; Ш2 — штабы специалистов при руководителях второго уровня (пунктирными стрелками обозначены функциональные связи) Рисунок 6.3 – Упрощенная схема линейно функциональной структуры По этому принципу организована работа таких отделов, как планово-экономических, маркетинга, организации и оплаты труда, бухгалтерии и кадров и др. Чем крупнее пред- приятие, тем более разветвленным аппаратом оно располагает. Линейно-функциональная структура имеет как преимущества, так и недостатки (табл. 6.3) 67 Таблица 6.3 – Преимущества и недостатки линейно - функциональной структуры Преимущества Недостатки 1) освобождение линейных руководителей от глубокого анализа проблем; 2) более глубокая подготовка планов и реше- ний, связанная со специализацией работников; 3) стимулируется деловая и профессиональная специализация; 4) упрощается работа линейного руководителя; 5) возрастает удельный вес перспективных решений 1) на крупном предприятии удлиняется цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя; 2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между линейными подразделениями; 3) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации. 4) чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации Дивизиональные организационные структуры. Сущность дивизиональных струк- тур состоит в том, что с ростом размеров, расширением рынков сбыта, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды происходит выделение управлен- ческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), по группам потребителей, географическим регионам (территориальному признаку). При таком подходе внутри каждого отделения формируется собственный функцио- нальный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функ- циональным аппаратом в центре. Следует иметь в виду, что продуктовая структура ста- новится полезной, если для предприятия возникает объективная необходимость в коор- динации различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного об- служивания потребителя продукции. Территориальная структура полезна для крупных организаций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных регионах. Преимущества: организация дивизиональных структур ориентирована на освоение новых рынков и новых технологий; способствует росту предприятия, повышает самосто- ятельность и степень ответственности руководителей за свою деятельность; создает хорошие предпосылки для расширения знаний и служебного роста. Недостатки: возникает вероятность дублирования деятельности; недостаточная информированность и общение между специалистами различных подразделений и цен- тральными службами. Упрощенная схема дивизиональной структуры по типам продукции приведена на ри- сунке 6.4. РП1, РП2, РПЗ — руководители филиалов (блоков) (контурные рамки обозначают обособление подразделений в структуре) Рисунок 6.4 – Упрощенная схема дивизиональной структуры 68 6.3 Виды органических структур управления Под проектной (программно-целевой)структурой понимается временная организа- ция, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целена- правленных изменений в системе, например модернизацию производства, освоение но- вых изделий или технологий, строительство объектов и т.д. Управление проектом сводится к определению его целей, формированию структуры, планированию и организации выполнения работ, координации действий исполнителей. Важным моментом в создании проектных структур является комплектование специаль- ного подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В состав группы включают необходимых, как правило, высокоспециализированных специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти для решения задач, связанных с разработкой и реализацией проекта, и несет ответ- ственность за планирование, оперативное управление, финансирование всех работ по проекту, поощрение работников. Когда проект завершен, группа распускается, одни специалисты возвращаются на свои прежние рабочие места, другие переходят в новую проектную команду. При кон- трактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения. Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономич- ны, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне. Однако при одновремен- ной разработке группой нескольких целевых программ происходит дробление ресурсов и заметно усложняется развитие структуры как единого целого. Для обеспечения проблем координации в проектных организациях создаются штаб- ные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры. Одной из наиболее распространенных разновидностей проектных структур является матричная организационная структура. Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и свя- зывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп (рис.6.5). Рисунок.6.5. – Упрощённая схема матричной структуры 69 Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двой- ного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы (РА, РБ, РВ), которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта (РП1, РП2, РП3), с другой — руководителю проекта (це- левой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и каче- ством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функцио- нальных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопро- сов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразде- лений, отделов. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руко- водители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут вы- ступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в ор- ганизациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. Преимущества:возможность быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности предприятия; подъем творческой инициативы руко- водителей и специалистов; рациональное использование кадров, усиление контроля за решением отдельных программ проекта, повышение личной ответственности за выпол- нение программы в целом и ее составных элементов; сокращение нагрузки на руководи- телей высокого уровня за счет делегирования части полномочий. Недостатки: дороговизна и сложность матричной структуры для практической реа- лизации: для ее внедрения нужна длительная подготовка работников и соответствую- щая организационная культура; сложная структура соподчинения, трудности в приобре- тении навыков для работы по новой программе, практически отсутствует контроль по уровням управления и др. 6.4 Новые типы организаций Прогресс информатизации разрушил замкнутость организаций. Появились новые типы организаций: 1. Эдхократические. 2. Многомерные. 3. Партисипативные. 4. Предпринимательского типа. 5. Организации, ориентированные на рынок. Эдхократическая организация — это организация с высокой степенью свободы в действиях работников при решении возникающих проблем. Ключевыми элементами эдхократической конструкции являются: – работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества и эффективной совместной работы; – работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, вы- полняют сложные производственные операции и умеют эффективно взаимодействовать друг с другом; 70 – структура организации органическая, преобладают неформальные и горизонталь- ные связи; – иерархическое построение постоянно меняется; – право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях; – система вознаграждения основана на вкладе работника, его компетенции и степе- ни участия в общей работе. Пример: консультации, компьютерные фирмы, медицина, НИОКР. Многомерная организация основана на автономных рабочих группах, выполняющих задачи: – обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами; – производство для конкретного потребителя или рынка; – обслуживание конкретного потребителя. Эти автономные группы получают статус центра прибыли. Бюджеты разрабатыва- ются самими подразделениями, руководство только инвестирует в них средства. Основные преимущества многомерных организаций: – отсутствует необходимость в проведении реорганизаций; – подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьез- ных изменений положения других подразделений; – полномочия максимально делегируются при ведущей роли руководителя органи- зации; – к каждому подразделению применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности — получаемая прибыль. Партисипативная организация — это организация, построенная на участии работ- ников в управлении, которое предполагает: – участие в принятии решений; – участие в установлении целей; – участие в решение проблем. Различаются три степени участия: – выдвижение предложений; – выработка альтернатив; – выбор окончательного решения. Первая степень не требует введения структурных и других изменений в традицион- ную организацию. Вторая степень требует появления в организации специальных струк- тур, которые могли бы эффективно решать проблему. На практике это выражается в со- здании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается вы- полнять данную работу. Третья степень предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов (научно-технического, технико-экономического и управ- ленческого характера). Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. Преимущества партисипативных организаций: – повышается качество принимаемых решений; – улучшается анализ внешней среды; – развивается творческое отношение к труду; – улучшаются коммуникационные связи по вертикали и горизонтали; 71 – появляется чувство собственника у работников, тем самым повышается мотивация деятельности; – улучшается трудовая мораль. Проблемы: – коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские ка- чества; – партисипативные структуры трудно перестраиваются. Предпринимательская структура — это организация ориентированная на развитие путем: – создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе в условиях поиска и реализации всех имеющихся возможностей; – мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание эко- номических ценностей. Действует в условиях постоянной балансировки между выгодой и риском. Характеристики предпринимательской организации: 1. Больше рассчитывает на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ре- сурсы. 2. Реализация возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществля- ется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. 3. Структура управления характеризуется малым количеством уровней и гибкостью. 4. Деятельность организации оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. 5. Мотивация деятельности строится на поиске возможностей и достижении резуль- тата. 6. Базируется на индивидуальной инициативе. 7. Развивается по многим направлениям. Организация, ориентированная на рынок, характеризуется группированием всех ее частей вокруг рынка. По характеру взаимодействия с внешней средой это органический тип. По характеру взаимодействия частей организации это либо развитая дивизионная, либо реальная матричная структура. По характеру взаимодействия с человеком это ин- дивидуалистская организация. Структура рыночно ориентированной организации: 1. Связи формируются под воздействием отношений организации с потребителем, а не между функциями. 2. Вместо жесткой иерархии — автономные группы со статусом центра прибыли. 3. У руководства только ключевые функции: исследование, кадры, финансы. 4. Система сквозного планирования и доведение всей информации до каждого ра- ботника. 5. Решения максимально приближены к потребителю — уровень автономных групп. |