Курс лекций-2019 Менеджмент. Курс лекций для студентов экономических специальностей дневной и заочной формы обучения
 Скачать 6.39 Mb.
|
|
ТЕМА 8. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 8.1 Персонал предприятия и его характеристика Персонал — это полный личный состав наемных работников организации (за ис- ключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами. Численность персонала (на конкретную дату или в среднем за период) определя- ется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процес- сов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численно- стью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент (в том числе и временно отсутствуют). В их составе выделяют три кате- гории: постоянные, временные и сезонные работники. Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность на необходимом уровне выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адапти- роваться к меняющимся условиям. В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригод- ность, т. е. совокупность психических и психофизиологических особенностей, которыми человек обладает для осуществления эффективной деятельности. Профессиональная пригодность бывает потенциальной, имеющей вид задатков, и ре- альной, складывающейся на их основе в результате освоения новых знаний и навыков. Выделяют следующие элементы профессиональной пригодности: физические дан- ные и состояние здоровья; квалификация, опыт; личные качества (энергичность, само- обладание, адаптивность); активность; психические особенности; направленность лич- ности; характер трудового поведения; соответствие требованиям, предъявляемым зако- нодательством, и т. д. Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего ста- жа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда, а стаж работы в организации характеризует закрепляе- мость кадров. Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предпола- гает выделение лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее (более полсрока обуче- ния), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное образование. Организационная структура — это состав и соподчинённость взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения. Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как сово- купность групп по полу, возрасту, уровню образования, семейному положению, нацио- нальному и социальному составу. 84 Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям: • творческие роли (энтузиасты, изобретатели, рационализаторы — характеризуют- ся активной позицией); • коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информа- ционном процессе, взаимодействия в обмене информацией (лидеры, координаторы, связные); • поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, отдыхе, в конфликтных ситуациях (оптимист, нигилист и др.) 8.2 Кадровая политика предприятия Сущность кадровой политики предприятия состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функци- онирования предприятия. Цель кадровой политики предприятия - создание сплоченной, ответственной, высо- копроизводительной рабочей силы и обеспечение оптимального баланса процессов об- новления и сохранения количественного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самого предприятия, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Основные направления кадровой политики предприятия: ♦ прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых техно- логий; ♦ разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач; ♦ разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовле- творенности трудом; ♦ создание современных систем подбора и отбора кадров; ♦ разработка программ занятости; ♦ усиление стимулирующей роли оплаты труда; ♦ разработка социальных программ; ♦ массовая переквалификация персонала в связи с переходом к новым технологиям; ♦ омоложение кадров за счет привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, неспособных адаптироваться к новым условиям; ♦ оказание помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления предприятием, а главным объектом кадровой политики является персонал. Требования к кадровой политике предприятия: ♦ гибкость — кадровая политика должна корректироваться в соответствии с измене- ниями тактики предприятия, производственной и экономической ситуации; ♦ экономическая обоснованность — следует исходить из реальных финансовых возможностей предприятия, поскольку формирование квалифицированной рабочей си- лы связано с издержками для предприятия; ♦ индивидуальный подход к работникам. 85 Разрабатывается кадровая политика собственниками, высшим руководством и кад- ровой службой предприятия. Общее руководство кадровой политикой осуществляет первый руководитель. Реализуется кадровая политика соответствующими линейными, функциональными руководителями и кадровой службой. 8.3 Система управления персоналом Управление персоналом включает специальные функции управления людьми: подбор, расстановку, оценку кадров, их подготовку и переподготовку, повышение квали- фикации, продвижение по службе, ротацию, развитие и планирование персонала, фор- мирование резерва и работу с ними. Основная цель управления персоналом — с наибольшей эффективностью исполь- зовать кадровый потенциал, которая осуществляется через стабилизацию и развитие кадрового потенциала. Под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персо- нала предприятия, в которых интегрируются: • профессиональные возможности работников и руководителей; • организационная культура; • сложившиеся в организации межличностные отношения (социально-психологический климат коллектива предприятия); • господствующий в организации стиль руководства. Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управ- ляющие его движением. Их основными функциями являются: учет; прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, изучения и оценки; подготов- ки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам. Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и определение потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; набор, отбор, оценка персонала; тестирование; планирование перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников; формирование резерва на выдвижение, воспитательная работа; разрешение конфлик- тов, проведение социальной политики. Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на форми- рование кадровой политики организации, т. е. системы теоретических взглядов, идей, требований в области работы с персоналом, ее основных форм и методов. Основой системы управления персоналом предприятия является механизм управ- ления, который включает в себя принципы, функции, методы управления персоналом и стиль руководства. Основными принципами управления персоналом могут быть названы: • Принцип подбора кадров по личным и деловым качествам. • Принцип преемственности персонала на основе сочетания в трудовых коллективах опытных и молодых работников. • Принцип профессионального и должностного продвижения кадров на основе обес- печения условий для постоянного повышения их профессиональной квалификации. 86 • Принцип открытого соревнования, согласно которому предприятие, стремящееся к росту своего кадрового потенциала, должно поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты. Основное внимание при этом уделяется самообразованию руководителей, поскольку организация не может позволить себе иметь управленцев, не заинтересованных в росте своего профессионального ма- стерства. • Принцип демократизации работы с кадрами, который заключается: – в индивидуализации деятельности кадровой службы, когда рассматривается лич- ность каждого работника, его интересы и потребности; – в изучении и учете коллективного мнения работников предприятия при принятии важнейших решений по проблемам его деятельности; – в участии коллектива подразделения в оценке своих работников; – в вовлечении в процесс управления предприятием рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и т.п.; – в обязательном информировании работников о результатах и перспективах произ- водственно-хозяйственной деятельности предприятия. • Принцип системности работы с кадрами, означающий, что управление персоналом: – должно охватывать не отдельные категории работников, а весь персонал; – должно быть направлено на разрешение причин существующих проблем, а не их следствий; – должно использовать разные методы, приемы, средства работы с персоналом. • Принцип адаптивности к динамичным условиям внешней среды. В первую очередь данный принцип требует соответствия кадровой работы в организации возникающим новым ситуациям. Функции управления персоналом представляют собой относительно стабильные, характеризующиеся определенной однородностью и сложностью, виды управленческой деятельности, с помощью которых происходит воздействие на персонал. Именно в функциях раскрывается содержание управления персоналом как процесса. Важнейшими функциямиуправления персоналом являются следующие: 1. Кадровое планирование. 2. Подбор персонала. 3. Расстановка персонала. 4. Адаптация персонала. 5. Мотивация персонала. 6. Развитие персонала. 7. Работа с кадровым резервом. 8. Формирование корпоративной культуры. 9. Управление фоном производственных отношений. 10. Оценка персонала. 11. Контроль исполнительности персонала. 12. Управление изменениями в статусе работника. 13. Управление потоком кадровой документации. 14. Нормативное обеспечение трудовых отношений. 15. Управление расходами на персонал. 16. Оценка эффективности управления персоналом. 17. Организационно-кадровый аудит. 87 Планирование персонала — это одна из важнейших функций управления персоналом, которая состоит в количественном, качественном, временном, пространственном опреде- лении потребности в персонале, необходимом для достижения целей предприятия. Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. Численность работников в настоящее время централизованно не устанавливается, это – расчетный показатель. Потребность в персонале предприятия зависит от планируемых объемов производ- ства, уровня производительности труда, технологического и организационного уровня производства и многих других факторов. Укрупнено требуемая численность работников предприятия может быть определена: (8.1) где Ч п , Ч б — численность ППП в плановом и базисном периоде соответственно, чел. — индекс изменения объема производства в плановом периоде по сравнению с базисным; Э — относительное уменьшение численности персонала за счет роста производи- тельности труда, чел. Данный метод расчета применим только для действующих предприятий со стабиль- ным плавным изменением производственной программы. Более точной и обоснованной является методика определения плановой численности работников предприятия пря- мым способом. Наиболее распространенными являются следующие методы определе- ния потребности в рабочих: – по трудоемкости производственной программы; – по нормам выработки; – по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контро- лем технологического процесса. Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при пла- нировании, являются: ♦ основная и дополнительная заработная плата; ♦ социальные выплаты; ♦ отчисления на социальное страхование; ♦ расходы на служебные командировки и разъезды; ♦ расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала; Предприятие заинтересовано в привлечении высококвалифицированного персонала. Для этих целей наряду с функциями планирования потребностей в кадрах, использова- ния кадров, обеспечения кадрами осуществляется маркетинг персонала. Маркетинг персонала включает: • исследование рынка рабочей силы; • исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей; • воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места на предприятии (реклама должностей); • проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения; • проведение рекламных кампаний с целью привлечения новых сотрудников требуе- мой квалификации; Э J Ч Ч оп б п − ⋅ = оп J 88 • формирование потенциальных кандидатов внутри предприятия. Поиск необходимых работников осуществляется с помощью: – объявлений в газетах (прямые, косвенные или зашифрованные) и в других сред- ствах массовой информации; – государственных служб занятости; – неформальных коммуникаций (непосредственное или через деловых партнеров или знакомых обращение к потенциальному кандидату на должность); – реакции на непосредственное заявление о приеме на работу; – договоров о сотрудничестве с высшими, средними специальными, профессио- нально-техническими учебными заведениями; – конкурсов на замещение вакансий, ярмарок вакансий; – механизмов выборов предварительного резерва; систем тестирования, собеседо- вания. Для привлечения кандидатов предприятие может использовать методы поиска внутри организации и привлечение кандидатов со стороны. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персо- нала приведены в табл. 8.1. Эффективность названных путей привлечения персонала определяется ситуацией на рынке труда и возможными финансовыми затратами на привлечение персонала. Таблица 8.1 – Сравнительная характеристика внутренних и внешних источников набора персонала Достоинства Недостатки Привлечение за счет внутренних источников Знание производства, его особенностей Знание сотрудников и их возможностей. Появляется возможность продвижения у других сотрудников, освобождаются начальные места для молодежи. Быстрое замещение должности и незначи- тельные расходы при наборе. Возникает сплоченный климат в коллективе Уменьшается возможность выбора. Высокие расходы на повышение квалификации. Возможна «производственная слепота», т.е. не видно недостатков у собственных кандидатов. Напряженность среди сотрудников, борьба за выдвижение (нездоровая конкуренция за рабочее место). Психологическая отторжимость выдвиженца коллективом. Замещение мест и повышение в должности только «ради мира и спокойствия» Привлечение за счет внешних источников Покрывается потребность в кадрах. Большая возможность выбора. Новые импульсы для предприятия, за счет знания кандидатом другого предприятия Большие расходы при наборе. Нет знания производства, необходимы время и расходы на общее ознакомление и испытательный срок. Высокая квота при приеме со стороны способствует текучести кадров. Нового работника плохо знают в коллективе 8.4 Организация найма и отбора персонала Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающий качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных пред- приятием. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом. Основная задача найма персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Процесс приема на работу состоит из нескольких стадий: 89 • детализация требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие; • подбор кандидатов; • отбор кандидатов; • оформление на работу. Требования, предъявляемые к работнику можно сгруппировать следующим образом: 1. Профессиональные (образование, стаж работы, наличие профессионального опыта, конкретные навыки и умения, наличие официальных документов: диплом, ли- цензия и т.д.). 2. Личностные (внешний вид, интеллектуальные качества, характер). 3. Биографические и ситуационные (возраст, пол, семейное положение, место жи- тельства). Отбор персонала — это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязан- ностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из при- влеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претен- дентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалифика- ции, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Это процедура дорогостоящая и сложная, осуществляется она поэтапно. Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней: 1. Предварительный отбор, беседа. 2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование. 3. Беседа по найму, собеседование. 4. Тесты по найму. 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. 6. Медицинский осмотр. 7. Принятие окончательного решения. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов и отсеивания кандида- тов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Наиболее распространенные методы: анализ анкетных данных и тестирование. Анализ анкетных данных, автобиографий, резюме является простым, дешевым и достаточно эффективным, когда имеется обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. Основными аспектами анализа обычно явля- ются: семейное положение, характер образования, физическое развитие, главные по- требности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки». В тоже время он является доста- точно приблизительным в оценке потенциала, поскольку ориентирован на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние. Проверка представленных документов, отзывов и рекомендаций является обяза- тельной. Это поможет получить достаточно объективную информацию для предсказания будущего поведения кандидата на рабочем месте. Медицинский осмотр обычно проводится по следующим причинам: необходимость определения возможностей кандидата физически выполнять предлагаемую работу, стремление избежать необоснованных жалоб работников по поводу компенсаций за утраченное здоровье, необходимость предотвратить наем переносчиков заразных бо- лезней. 90 В настоящее время сформировалось два основных метода проведения отбора, при- меняемые помимо ознакомления с документами кандидатов, их устными и письменными рекомендациями: ♦ собеседование (или интервью), являющееся наиболее распространенным и деше- вым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений со- трудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора; ♦ испытания, которые помогают предсказать, насколько эффективно будущий со- трудник сможет осуществлять профессиональную деятельность. Все возможные испытания можно разделить на три группы: 1. Решение конкретных задач, являющихся элементами будущей деятельности. Например, выполнение конкретной работы или принятие решения в гипотетической си- туации. 2. Тестирование, которое является наиболее эффективным методом испытаний. 3. Моделирование будущей деятельности (испытательный срок), когда кандидат ис- полняет ту организационную роль, на которую он претендует. Вся его деятельность при этом контролируется, что позволяет избежать последствий грубых ошибок. По результа- там испытательного срока целесообразно заполнять оценочную анкету. Принятие решения о трудоустройстве. Ознакомившись с результатами конкурсного отбора, директор предприятия прини- мает решение о приеме на работу конкретного кандидата. Оформление приема на работу и допуск к работе. В соответствии с резолюцией генерального директора отдел кадров и выдает при- нимаемому работнику на работу направление на вводный инструктаж. После прохожде- ния инструктажа и ознакомления с условиями труда, инспектор по кадрам отдела кадров готовит проект трудового договора, заключаемого между нанимателем и работником. В последнее время все большее распространение получает практика приема на ра- боту с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосред- ственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному тру- доустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по окончании срока без каких-либо последствий для предприятия. В течение испытательного срока руководи- тель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его потенциаль- ные возможности. 8.5 Оценка работы персонала Оценка персонала — система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в раз- резе стратегических задач компании. Цели оценки персонала: Административная цель – достигается путем принятия обоснованного административного решения (повыше- ние или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала. 91 Информационная цель – заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение. Информационная цель – заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение. Задачи оценки персонала: – оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетент- ных сотрудников; – определить затраты на обучение; – поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую моти- вацию; – организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы; – разрабатывать программы обучения и развития персонала. В отечественной и зарубежной практике различают три группы методов оценки: ка- чественные, количественные и комбинированные. В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника. Переводится как «управление по целям». «Управление по целям» — это систематический и организован- ный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и доби- ваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов». Идея «Управления по целям» впервые высказана Питером Друкером в его книге «The Practice of Management»(«Практика менеджмента») в 1954 году. В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может слу- жить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития со- трудника и планирования его карьеры в компании. Оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотруд- ника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент ставится на об- ратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально). В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники — «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчи- ненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает. В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном приме- нялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний. Сравнительный анализ методов оценки в таблице 8.2 92 Таблица 8.2 – Сравнительный анализ методов оценки персонала Метод оценки Принимаемые решения Преимущества Недостатки МВО — Мanagement by оbjectives Пересмотр заработной платы. Выплата премий и бонусов. Нематериальная мотивация Критерии успешности понятны сотруднику еще до начала выполнения задачи. Появляются элементы трансляции стратегии компании. Наличие конструктивной обратной связи. Оптимальные временные затраты Субъективность — так как оценка, как правило, про- водится одним человеком. Ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем Performance management (PM) — управление результативностью Пересмотр заработной платы. Выплата премий и бонусов. Составление индивидуального плана развития сотрудника. Карьерные возможности (как по вертикали, так и по горизонтали). Включение в кадровый резерв Определение критериев оценки сотрудника и его места в организации. Установление тесной связи со стратегией компании и ключевыми показателями эффективности. Трансляция корпоративной культуры через компетенции. Получение сотрудником обратной связи в течение года, а не только в его начале и конце Требует больших времен- ных затрат. Применение данного метода возможно только в компаниях с развитой корпоративной культурой, с высоким уровнем менеджмента. Длительный подготови- тельный период (работа линейных менеджеров и HR-специалистов) – иногда до нескольких лет 360 градусов Определение сильных сторон и областей развития сотрудника. Индивидуальное планирование действий. Полученная информация служит источником для планирования улучшений. Создание команды для работы над конкретной задачей. Наличие/отсутствие потребности в обучении Объективная, всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни. Способствует доверию, более открытой обратной связи. Учитывает мнение внешних клиентов Оценивает только компетенции, а не результаты деятельности. Необходимо обеспечение высокой степени конфиденциальности. Бывает достаточно трудно добиться откровенного мнения о менеджере (несмотря на вопросы конфиденциальности) Assessment Center (Центр Оценки) Подбор кандидатов на руководящие должности. Выдвижение кандидатов в кадровый резерв Объективная оценка. Выявление соответствия сотрудника принятой корпоративной культуре. В процессе проведения между участниками устанав- ливаются личные контакты друг с другом, что можно рассматривать, как важный элемент командо- образования в компании Большие материальные расходы на проведение или покупку технологии. Значительные временные затраты. Высокий уровень стресса при получении обратной связи, особенно для амбициозных сотрудников Аттестация Повышение или сниже- ния уровня зарплаты. Перевод на другую должность. Увольнение. Повторная аттестация. Обучение Проработанный и испытанный метод. По итогам принимаются юридические решения. Коллегиальность в управлении Негативное восприятие метода сотрудниками. Применим не для всех категорий работников. Большие трудовые и временные затраты. Нет обратной связи сотрудникам. Оценка по результатам в прошлом 93 Аттестация персонала Наиболее распространенной формой проведения оценки работы персонала является аттестация. Аттестация — это периодическая комплексная оценка персонала. Основной смысл этой процедуры состоит в определении соответствия знаний и квалификации работни- ков занимаемой ими должности. Аттестация способствует повышению ответственности, исполнительности, развитию самостоятельности, готовности к проявлению инициативы. Виды аттестации: – итоговая — полная и разносторонняя оценка деятельности работника за весь пе- риод (3-5 лет). Оценивается не только прошлая деятельность, но и личные качества ра- ботника. – промежуточная — через сравнительно короткие периоды, каждая последующая базируется на итогах предыдущей (интервал 0,5 года — оцениваются новички, младшие служащие, резерв; 1 год — специалисты и руководители). – специальная — аттестация в связи с особыми обстоятельствами (утверждение в новой должности, направление на учебу и др.). Процесс аттестации можно разделить на три этапа: 1) подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утвержде- ние аттестационной комиссии, подготовка и размножения документации, информация о сроках и особенностях аттестации; 2) основной этап: организация работы аттестационной комиссии, оценка индивиду- альных вкладов, обработка результатов; 3) заключительный этап: подведения итогов аттестации, разработка рекомендаций, принятие персональных решений, направление на учебу, перемещение работников, увольнение. На каждого работника, подлежащего аттестации, составляется служебная аттеста- ционная характеристика, которая подписывается непосредственным руководителем ат- тестуемого работника, согласовывается с директором (заместителем генерального ди- ректора) по направлению и представляется секретарю аттестационной комиссии не позднее, чем за две недели до начала аттестации. По результатам аттестации на каждо- го работника оформляется аттестационный лист и протокол заседания аттестационной комиссии. Решение о дальнейшем использовании работника, аттестованного с оценкой «не соответствует занимаемой должности», принимает генеральный директор, который вправе оставить работника в прежней должности, перевести с его согласия на другую работу, а при невозможности перевода уволить по соответствующей статье трудового кодекса Республики Беларусь От аттестации можно ожидать три группы эффектов: 1. Экономический эффект: – снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершен- ствование кадровой структуры; – сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем над работой ключевых категорий персонала; – повышение ценностей человеческих ресурсов; – повышение качества управления. 94 2. Развитие и более полное использование персонала, ключевых категорий персо- нала: – точное и своевременное выявление потребности в обучении и организацию обуче- ния ключевых категорий персонала; – формирование кадрового резерва; – повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию. 3. Социально-психологический эффект: – повышение уровня сотрудничества; – повышение степени информированности; – улучшения социально-психологического климата в коллективе. Какой метод оценки выбрать? 1. Выбор метода оценки зависит от стоящих перед Компанией бизнес-задач. 2. Метод оценки должен соответствовать корпоративной культуре Компании. 3. Методы оценки могут менять друг друга, в зависимости от стадии развития Компании. 4 В одной Компании могут сочетаться несколько видов оценки. 8.6 Развитие персонала На предприятиях используются различные формы обучения персонала. Индивидуальная и бригадная форма обучения. В процессе обучения рабочие под руководством опытного инженера получают необходимые теоретические знания, а прак- тические навыки, работая непосредственно на рабочем месте под руководством высо- коквалифицированного рабочего. Обучение считается оконченным после сдачи рабо- чим квалификационного экзамена и получения соответствующего разряда. На предприятиях организована также широкая сеть курсов по повышению квалифи- кации работающих. Это диктуется непрерывным совершенствованием техники, техноло- гии и организации производства. Производственно-технологические курсы — предназначены для получения рабо- чими более высоких разрядов. Обучение завершается сдачей экзамена и присвоением соответствующего разряда. Курсы целевого назначения — организуются для больших групп рабочих и инженер- но-технических работников, которые должны освоить новую технику, средства автома- тизации, технологию и новые виды сырья. Курсы по изучению смежных профессий. Овладение смежными профессиями дает возможность приобрести дополнительные знания и навыки в работе, выполняемой вспомогательными рабочими (прибористами, ремонтными рабочими, товарными рабо- чими и др.) или освоить специальности рабочих, занятых параллельно для замены и взаимопомощи при совместном выполнении работы. Курсы по изучению передовых методов труда — с целью передачи опыта и дости- жений передовиков как можно большему числу работающих. Оценка результативности обучения профессиям рабочих происходит с помощью сдачи квалификационного экза- мена и регулируется. Для проведения квалификационных экзаменов создаются квали- фикационные комиссии цехов, отделов, служб, производств. Состав квалификационных комиссий утверждается приказом генерального директора. 95 Для периодической подготовки и переподготовки руководителей и специалистов создаются специальные институты и факультеты повышения квалификации кадров или организуется чтение специальных курсов на самих предприятиях. Также на предприяти- ях проводится обучение руководителей в соответствии с современными требованиями в области управления экономикой, а так же приобретения знаний в области законодатель- ства и психологии производственных отношений. Служба охраны труда 2 раза в год проводит с руководителями и специалистами семинары по вопросам охраны труда, тех- ники безопасности и промышленной безопасности. Семинары так же проводятся при вводе в действие новых инструкций, правил и т.п. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основ- ной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники (технологии) и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые 5 лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях в силу разных причин: 1. Повышение квалификации дешевле подготовки новых специалистов. 2. Меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства со- ставляют от 3 дней до 2 недель. 3. При повышении квалификации осуществляется целевая направленность обуче- ния на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например: «Маркетинг», «Качество», «Персонал», «Стандартизация». Формирование кадрового резерва. Особое значение в работе с персоналом отводится созданию надежного резерва. Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способ- ностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Резерв составляется независимо от наличия и количества вакантных должностей. При формировании резерва используются итоги аттестации, которая помогает объек- тивно определить деловые качества специалистов, выявить тех, кто по своей квалифи- кации и деловым качествам заслуживают зачисления в резерв. Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: • соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; • опыт практической работы с людьми; • организаторские способности; • личностные качества; • состояние здоровья, возраст; Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специа- листы; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. |