Курс лекций-2019 Менеджмент. Курс лекций для студентов экономических специальностей дневной и заочной формы обучения
 Скачать 6.39 Mb.
|
|
ТЕМА 9. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ 9.1 Природа и типы конфликтов Самое общее определение конфликта — столкновение противоречивых или несов- местимых сил. Более полное определение: конфликт — противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая либо про- тивоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, же- ланий оппонентов и т. п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта. Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффектив- ным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во мно- гих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнитель- ную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает лю- дям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребно- сти в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения. Но в некоторых случаях конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей пред- приятия в целом. В тоже время не следует сбрасывать со счетов и ток факт, что отдельные, чаще все- го межличностные конфликты, носят разрушительный характер, а столкновение оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу. Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов тру- дового коллектива и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группо- вого сотрудничества и эффективности организации. Внутриличностный конфликт.Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъяв- ляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутри- личностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. Ис- 97 следования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетво- рённости работой, малой уверенностью в себе и предприятии, а также со стрессом. Межличностный конфликт.Это самый распространённый тип конфликта. На пред- приятиях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограни- ченные ресурсы, или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.Меж- личностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. Конфликт между личностью и группой.Между отдельной личностью и группой мо- жет возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большин- ство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы предприятия, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. Межгрупповой конфликт.Предприятиясостоят из множества формальных и не- формальных групп. Даже на самых лучших предприятиях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель от- носится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта — кон- фликт между профсоюзом и администрацией. Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и от- крытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также созна- тельно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается наме- ренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интри- ги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию. 9.2 Причины и последствия конфликта Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. У всех конфликтов есть причины, основными из которых являются: Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда огра- ничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т. п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Вы- деление большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими чле- нами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта. Взаимозависимость задач.Возможность конфликта существует везде, где один че- ловек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Опреде- 98 лённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умыш- ленно нарушается принцип единоначалия. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновид- ностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях «затраты– эффективность» выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразде- ления и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы, предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков. Неэффективность организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обя- занностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден: Сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмот- рению. Требовать этого от своего непосредственного руководителя. Хвататься за все подряд. В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установ- лением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий. Различия в представлениях и ценностях.Представление о какой-то ситуации зави- сит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуа- ции, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Раз- личия в ценностях — весьма распространённая причина конфликта. Например, подчи- нённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение толь- ко тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят. Неудовлетворительные коммуникации.Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и её положение среди конкурентов, под- чинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возмож- ность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею. 99 Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) по- хвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчи- ки». Такое положение всегда провоцирует конфликт. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей ра- ботника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые по- стоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые го- товы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуа- цию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социаль- ных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает он без энтузиазма, а трудовой про- цесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность кон- фликта наиболее очевидна. Неблагоприятные эргонометрические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т. д.). Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определен- ных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Мно- гие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого руководи- теля, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелоч- ного, позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Несдержанность руководителя, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и усчитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заклю- чается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к реше- нию этой проблемы. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Дисфункциональные последствия.Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей. К ним относятся: • неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; • меньшая степень сотрудничества в будущем; • представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; • сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; 100 • увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; • смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем реше- нию реальной проблемы. 9.3 Управление конфликтной ситуацией Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурные методы разрешения конфликтов. Разъяснение требований к работе.Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространённых механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаи- модействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфлик- та можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять реше- ние. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления кон- фликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, це- левые группы, межотдельские совещания. Например, если на предприятии постоянным является конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом, то можно организовать промежуточную службу, координи- рующую объемы заказов и продаж. Общеорганизационные комплексные цели.Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики — направить усилия всех участников на достижение общей цели. Структура системы вознаграждений.Вознаграждения можно использовать как ме- тод управления конфликтом, оказывая влияние на людей во избежание дисфункцио- нальных последствий. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизаци- онных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуа- ции, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Межличностные стили разрешения конфликтов. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся прихо- дить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. Сглаживание.При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглажи- ватель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, в конечном итоге произойдет «взрыв». 101 Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением дру- гих, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет боль- шую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых. Компромисс.Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управлен- ческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Решение проблемы.Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, ищет наилуч- ший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении про- блем организации. Сложность разрешения конфликта зависит от фазы процесса развития конфликта. Процесс развития конфликта можно представить графически Период Рисунок 13.1 – Развитие конфликта Главная задача руководителя состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если руководитель входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема – на 46%; а на ста- дии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешают- ся или разрешаются весьма редко. Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И если конфликт не раз- решен, в следующем периоде он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы, или обострится под воздей- ствием инцидента (события или обстоятельства, служащего толчком или поводом к столкновению). Со временем конфликтная ситуация может ослабеть или полностью исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее; сохраниться в прежнем виде, или трансформироваться в другую. И н те н с и в н о с ть р а зв и ти я ко н ф л и кт а Пик конфликта Ф а за по д ъ е м а С п а д ко н ф л и кт а И н те н с и в н о с ть р а зв и ти я ко н ф л и кт а Ф а за по д ъ е м а И н те н с и в н о с ть р а зв и ти я ко н ф л и кт а Ф а за н а ч а л а И н те н с и в н о с ть р а зв и ти я ко н ф л и кт а И н те н с и в н о с ть р а зв и ти я ко н ф л и кт а |