Курс лекций-2019 Менеджмент. Курс лекций для студентов экономических специальностей дневной и заочной формы обучения
 Скачать 6.39 Mb.
|
|
ТЕМА 7. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНИИ 7.1 Информация и коммуникации в организации: понятие, виды, значение Информация — это сведения о предметах, процессах и явлениях окружающего ми- ра, передаваемые людьми устно, письменно или иным способом (например, с помощью условных сигналов, технических средств и т. д.). Значение информации для управления организацией определяется: Во-первых, тем, что она является важнейшим особого рода ресурсом менеджера. Во-вторых, информация выступает как основа процесса управления. Посредством различных операций с информацией осуществляются циклически повторяющиеся стадии процесса управления. С ее помощью осуществляются взаимосвязи между субъектом и объектом управления, а также внутри субъекта управления. Информация передается по каналам прямой и обратной связи, соединяя тем самым субъект и объект управления. В-третьих, информация выступает как основа коммуникаций в системе управления. С помощью информации осуществляются коммуникации предприятия с внешней средой: по- требителями, поставщиками, конкурентами, профсоюзами, государственными органами. В-четвертых, информация является предметом управленческого труда. На основе исходной информации путем циклически повторяющихся стадий управленческого про- цесса органы управления принимают управленческие решения, организуют и контроли- руют их исполнение. Последние также имеют информационную природу и с этой точки зрения представляют собой производственную информацию. Классификация информации представлена в таблице 7.1 Таблица 7.1 – Классификация информации Признак классификации Информация управления Способ представления устный, визуальный, текстовый, графический, электронный Способы формирования первичная, промежуточная, результирующая, постоянная, переменная, эпизодическая Источник получения входящая, исходящая, внутренняя, внешняя Ресурс управления трудовой, материальный, технический, финансовый, энергетический, информационный Ценность информации полная, неполная, достоверная, ложная, своевременная, несвоевременная По видам служебных документов организационные, распорядительные, правовые, кадровые, финансово-экономические, справочно-информационные. Информация управленческая — определенные новые сведения, совокупность неко- торых данных, знания о фактах, событиях или состоянии управляемого объекта, кото- рые используются в процессе управления или побуждают к некоторым действиям для достижения поставленных целей. Для управленческого персонала предприятия информация является предметом, средством и результатом труда. Управленческая информация обладает следующими основными свойствами: 1. Всегда передается посредством сигнала-носителя информации. 2. Всегда имеет количественные и качественные параметры. 3. Не исчезает в процессе ее использования, но может использоваться многократно. 4. Способна накапливаться беспредельно. 5. Имеет ценность и полезность, что определяется своевременностью, затратами на ее получение, степенью использования и результативностью. 73 Коммуникации — обмен информацией между двумя или более субъектами (отдель- ные личности, группы, подразделения). Цели коммуникаций: • обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления; • совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией; • создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координация их задач и действий; • регулирование и рационализация информационных потоков; Элементами коммуникационного процесса являются: • отправитель-субъект, передающий информацию; • сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов; • канал — средство передачи информации; • получатель — субъект, которому предназначена информация, и который ее интер- претирует. Этапы коммуникационного процесса: 1. Появление идеи, получение информации. 2. Кодирование — трансформирование предназначенного для передачи сообщения в послание или сигнал, который может быть передан (определенная форма — речь, текст, рисунок, таблица, график, поступок). 3. Передача сообщений. 4. Декодирование (раскодирование): восприятие (что получил) послания получате- лем + интерпретация (как понял) + оценка (что и как принял). Классификация коммуникаций: 1. Внешние — обмен информацией с внешней средой (посредники, конкуренты, по- требители, государственные органы, общество.). 2. Внутренние — организационные коммуникации (вербальные, невербальные). 2.1. Формальные — определяются политикой, правилами, должностными ин- струкциями данной организации, осуществляются по формальным каналам. 2.1.1. Вертикальные — информация перемещается с одного уровня иерархии на другой (восходящие,нисходящие). 2.1.2. Горизонтальные — между различными подразделениями для координации деятельности различных подразделений. 2.2. Неформальные — установленная система личных отношений между работ- никами организации (доступ к дополнительной информации), сокращения, изменения в структуре организации, перемещения и повышения, утечка информации. 3. Вербальные (устные, письменные). 4. Невербальные (язык телодвижений, параметры речи). С точки зрения передачи информации коммуникации оказываются тем более эф- фективными, чем ближе по смыслу посланное и принятое сообщения. 7.2 Понятие управленческого решения. Виды и методы принятия управленческих решений Управленческое решение — результат управленческого труда, вывод об осуществ- лении конкретных действий, закрепленный в сознании субъекта, объекта управления, в управленческих документах. 74 Управленческое решение — важнейший вид управленческого труда, а также сово- купность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управ- ленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач. Управленческие решения должны удовлетворять следующим требованиям: целевая направленность, научная обоснованность, иерархическая субординация, адресность, непротиворечивость, адаптивность, своевременность, реальность, обеспеченность ре- сурсами. Классификация управленческих решений представлена в таблице 7.2 Таблиц 7.2 – Классификация управленческих решений Признак классификации Типы управленческих решений по функциям управления плановые, организационные, мотивационные по характеру решения задач стратегические, оперативные по функциональным областям финансовые, кадровые, производственные по масштабам воздействия общие, частные, экспериментальные по числу критериев однокритериальные, многокритериальные по направлению действия внутренние, внешние по глубине воздействия одноуровневые, многоуровневые по способу осуществления письменные, устные по способу принятия на основе суждений, интуитивное, с помощью рациональной процедуры по количеству участников индивидуальные, коллегиальные, коллективные Процесс принятия решения может быть структурирован на определенные этапы Этот процесс реализуется путем интерактивного приближения к требуемым резуль- татам. Выявление и анализ проблемной ситуации Формулирование целей Выявление полного перечня альтернатив Выбор допустимых альтернатив Предварительный выбор лучшей альтернативы 1 2 3 4 5 1.Подготовка решения Оценка альтернатив со стороны ЛПР Экспериментальная проверка альтернатив Определение работ по выполнению решения Выбор единственного решения Определение этапов, сроков и исполнений принятого решения 6 7 8 Выполнение решения 9 10 11 2.Принятие решения 3.Реализация решения 75 При принятии управленческих решений необходимо учитывать требования к крите- риям принятия управленческих решений: 1. Полная оценка всех экономических последствий принимаемого решения. 2. Соответствие системе целей предприятия. 3. Объективность и доступность исходных данных. 4. Учет специфики решаемой задачи. 5. Понятность и удобство в использовании. 6. Измеримость. Методы принятия управленческих решений Таблица 7.3 – Методы, наиболее часто применяемые в практике личной (индивидуальной) работы руководителей при оценке вариантов и выборе лучшего решения Метод Характеристика метода Количественные методы Линейное моделирование используются линейные зависимости Динамическое программирование позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач Вероятностные и статические модели реализуются в методах теории массового обслуживания Теория игр моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений Имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним Качественные методы Метод Дельфи Многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение Метод неспециалиста Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях Методы принятия управленческих решений 1. Неформальные (эвристические) совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решении руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. 2. Экспертные или коллективные обеспечивающие участие в принятии решения определенного круга лиц (экспертов). 3. Количественные основанные на обработке массивов информации с помощью экономико- математических методов и ЭВМ. 76 Продолжение таблицы 7.3 Метод Характеристика метода Экспериментальные оценки Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются Мозговой штурм Совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд, фантастической она ни была Метод аналогий Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления Декомпозиция Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов Необходимо так же отметить, что выделяют и индивидуальные стили принятий управленческих решений. Индивидуальные стили принятия решений предполагают совокупность индивиду- альных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям (решения уравновешенного типа, импульсивные решения, инертные решения, риско- ванные решения, решения осторожного типа). Практика подготовки, принятия и управления процессами реализации управленче- ских решений показывает, что основными причинами низкого качества управленческих решений являются: ♦ чрезмерно большое количество принимаемых управленческих решений, часть из которых, естественно, не выполняется; ♦ новые решения не учитывают содержание предыдущих; ♦ новые решения дублируют уже принятые; ♦ модификация решения при продвижении его по ступеням управления; ♦ принятие решений, не имеющих конкретного содержания («обратить внимание», «усилить требование», «принять меры» и т.д.); ♦ нарушена процедура согласования решения с его исполнителями; ♦ недостаточное ресурсное обеспечение принятых решений; ♦ невысокая эффективность системы оценки выполнения решений; ♦ слабая мотивация лиц, принимающих решения. Для повышения качества управленческих решений рекомендуется придерживаться следующих правил: 1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь понять проблему в целом. 2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты. 3. Постарайся посмотреть на проблему с разных точек зрения, даже если некоторые из них кажутся невероятными. 4. Ищите модели (словесные, графики, диаграммы, рисунки и др.). 5. Не останавливайтесь на решении, которое пришло в голову первым. 6. Обязательно используйте мнение экспертов и других людей. 7.3 Лидерство и стиль руководства Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (между лидером и последо- вателями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании раз- 77 личных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Выделяют следующие типы лидерства: – Формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиций занимаемой долж- ности. – Неформальное лидерство — процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям. Каждому руководителю соответствует свой стиль руководства. Стиль руководства — характерные черты поведения, приемов, действий, исполь- зуемых руководителем в процессе управления. Существуют различные подходы к лидерству: 1. Подход к лидерству с позиции личных качеств — предполагает, что только нали- чие определенных черт у человека может превратить его в эффективного лидера. В 1948 г. Ральф Строгдилл в комплексном исследовании пришел к выводу, что в основ- ном пять качеств характеризуют лидера: • ум и интеллектуальные способности; • господство и преобладание над другими; • уверенность в себе; • активность и энергичность; • знание дела. Изучение лидерских качеств руководителя было продолжено. Наиболее интересный результат был получен Уорреном Беннисом. Он изучил деятельность 90 успешных ли- деров и выделил 4 группы лидерских качеств: управление вниманием, управление зна- чением, управление доверие, управление собой. 2. Поведенческий подход к лидерству. Акцент в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие: – три стиля руководств К. Левина ; – исследования Университета штата Огайо; – исследования Мичиганского университета; – системы управления (Р. Лайкерта); – управленческая сетка (решетка) Р. Блейка и Дж. Мутона; Рассмотрим более подробно стили руководства, наиболее часто используемые со- временными руководителями, а именно три стиля руководства К. Левина. Он определил три лидерских стиля: авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный стиль руководства: жесткая требовательность; важен только резуль- тат; мотивация, основанная на беспрекословном подчинении; подчиненные не привле- каются к управлению. Авторитарный стиль применим в группе с неразвитыми матери- альными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Демократический стиль: требовательность в сочетании с доверием; важны резуль- таты и способы достижения; мотивация, основанная на использовании материальных и социально-психологических потребностей; подчиненные активно и по существу привле- каются к управлению. Демократический стиль применяется при условии заинтересован- ности работников в получении результатов, инициативности и ответственности. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, органи- заторских, коммуникативных способностях руководителя. Либеральный стиль: результаты не важны; мотивация практически отсутствует; со- здается вид, что подчиненные участвуют в управлении; низкая требовательность. Об- 78 ласть применения либерального стиля: высокоразвитые в квалификационно-инте- лектуальном и организационно-культурном отношениях коллективе с высокой степенью разделения труда практически одинаковой сложности. Это научно-исследовательские, опытно-конструкторские центры и лаборатории, союзы художников. В этих случаях роль руководителя сводится к координации действий подчиненных, в недопущении узких мест или отставания в темпе выполнения работ. Сравнение стилей представлено в таблице 7.3 Таблица 7.3 – Сравнение стилей руководства Параметр Авторитарный стиль Демократический Либеральный стиль 1. Способ принятия решения Единоначалие Совместно с подчиненными Подчиненные на основе указаний 2. Доведение задач до исполнителя Приказ, команда, распоряжение Предложение Просьбы, уговоры 3. Отношение к инициативе Допускается Поощряется и используется Полностью передается подчиненным 4. Принципы подбора кадров Избавление от сильных конкурентов Ориентация на деловых людей, помощь в карьере Нет четкой ориентации 5. Отношение к знаниям Считает, что все знает сам Постоянно учится и требует этого от подчиненных Безразличие 6. Распределение ответственности Полностью у руководителя В соответствии с полномочиями Полностью в руках подчиненных 7. Отношение к подчиненным По настроению, неровное Ровное, доброжелательное, требовательное Мягкое, нетребовательное 8. Отношение к дисциплине Жесткое, формальное Разумное Мягкое. Формальное 9. Отношение к стимулированию Наказание с редким поощрением Поощрение с редким наказанием Нет четкой ориентации 10. Отношение к общению Дистанцируется Контактирует активно Не проявляет инициативы 11. Коммуникации Преимущественно сверху вниз Активно в двух направлениях В основном горизонтальные Сильные и слабые стороны представлены в следующей таблице 7.4 Таблица 7.4 – Сильные и слабые стороны стилей руководства Авторитарный стиль Демократический стиль Либеральный стиль Сильные стороны Внимание к срочности и порядку, возможность предсказания результата Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера Слабые стороны Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы Демократический стиль требует много времени Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства 79 В рамках поведенческого подхода Роберт Блейк и его сотрудница Джейн Моутон предложили так называемую «управленческую матрицу» или «решетку менеджмента». Исходная позиция авторов: любой результат достигается в «силовом поле» между про- изводством и человеком. Модель управленческой решетки представлена следующим образом: Первая «силовая линия» (ориентация на производство) имеет постоянные цели: максимальный объем производства, максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства. Вторая «силовая линия» направлена на человека и имеет цель: хорошее самочувствие работников и удовлетворенность работой; формирование ситуации, когда условия труда в наибольшей степени отвечают потребностям и желани- ям работающего. Между двумя указанными силовыми линиями есть противоречие, и образуется некое поле, в котором пять точек определяют пять наиболее характерных типов управленческого поведения, на котором: 1.1 – Руководитель не стремится ни к производственным результатам, ни к позитив- ным межличностным отношениям. Стиль руководства подобен попустительскому и мо- жет иметь следствием апатию и разочарование сотрудников. 9.1 – Это «жесткий» курс администратора, без остатка ориентированный на произ- водство, высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межлич- ностных отношениях. Отмечается силовое давление. Возникающие конфликты подав- ляются. Реакция сотрудников — отказ от участия в поиске решений. Возрастает теку- честь кадров, многие заболевают или сказываются больными. 1.9 – Противоположный тип руководителя. Стиль руководства, создающий опти- мальную атмосферу для межличностных отношений, но производственным задачам внимания уделяется мало. Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой 80 кофе, поделиться своими проблемами, посмотреть отпускные фотографии и т.д. В груп- пе, где у руководителя доминирует такой стиль, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начнет давить производственная необходимость или вышестоящее 5.5 – Девиз управляющих: "Не хватать звезд с неба". Они стремятся к надежному среднему уровню: средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотруд- ников. Стиль консервативный и ориентирует на «достаточные для спокойной жизни» трудовые результаты. Характеризуется склонностью к компромиссам. 9.9 – Идеальный стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Руководитель умеет так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации. Преимущества «решетки менеджмента» заключаются в возможности сравнения сти- лей руководства, оценки их влияния на эффективность производства и взаимоотноше- ния с подчиненными, а также в том, что с ее помощью руководитель может оценить свой стиль руководства и корректировать его в требуемом направлении. 3.Ситуационный подход к лидерству. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных си- туационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и по- следствия этого поведения. Основные подходы к ситуационному лидерству: 1. Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера. 2. Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара. 3. Модель «путь — цель» Т. Митчела и Р. Хауса. 4. Ситуационная модель принятия решения Врума – Йеттона – Яго. Центральная задача, которую решает руководитель, определить стиль поведения, наиболее адекватный конкретной ситуации, то есть обеспечивающий максимальную ре- зультативность. Для описания ситуации исследователи использовали различные харак- теристики. Так, например, по Ф. Фидлеру, основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются структурированность задачи, объем полномочий руководителя и отношения между руководителем и членами группы. Поскольку стиль поведения лич- ности достаточно постоянен, Ф. Фидлер предлагает назначать руководителей в соответ- ствии с ситуацией. Например, в благоприятной ситуации задача структурирована и от- ношения хорошие, руководитель не нуждается в больших полномочиях. В неблагопри- ятной ситуации, когда задача не структурирована и отношения плохие, требуется силь- ный руководитель, ориентированный на решение задачи, с широкими полномочиями. В умеренно благоприятной ситуации необходим руководитель, ориентированный на уста- новление хороших отношений с подчиненными. Т. Митчел и Р. Хаус анализировали влияние руководителя на мотивацию подчинен- ного, его удовлетворенность работой и производительность. На этой основе они выде- лили следующие стили: – поддержки (ориентированный на человека); – инструментальный (аналог ориентации на работу, задачу); – поощрения участия в принятии решений путем учета предложений подчиненных, распространения необходимой информации; – ориентированный на достижения, убеждение рабочих в своих силах. Выбор конкретного стиля определяется личными качествами работника и состоянием внешней среды. 81 П. Херси и К. Бланшар считают, что выбор стиля лидерства определяется степенью профессиональной и социальной зрелости исполнителей, способностью и согласием принимать ответственность, желанием решить поставленную задачу, уровнем профес- сиональной подготовки, опытом. Конкретный стиль лидерства характеризуется двумя основными показателями: ориентацией поведения руководителя на задачу и(или) на че- ловеческие отношения как это представлено в таблице 7.5 Таблица 7.5 – Стили лидерства Уровень развития сотрудника, коллектива Форма управленческого поведения (рекомендуемый стиль руководства) Низкий уровень: "Не хотят работать, не умеют работать" (низкая квалификация, недобросовестные работники) "Авторитарное указывание" 1) четкие указания, что и как делать, инструктаж; 2) постоянный контроль работы; 3) когда необходимо — наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы Средний уровень: "Хотят работать, но еще не умеют работать" (недоста-точно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны) "Популяризация" 1) указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, со- вет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность про- явить; 2) регулярный контроль работы; 3) уважительное, доброжелательное отношение; 4) интенсивное общение; 5) 5) когда необходимо — приказывайте; 6) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо — наказывайте Хороший уровень: "Хотят и умеют работать" (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы). Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим Участие в управлении 1) проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними; 2) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений; 3) предоставляйте больше ответственности; 4) ограничивайте прямые указания и контроль; 5) создавайте системы самоконтроля сотрудников; 6) ставьте цели, не уточняя способ их достижения; 7) широко общайтесь; 8) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу Высокий уровень: "Хотят и умеют работать творчески" (экстра специалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники) "Передача полномочий" 1) ставьте проблему, поясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним; 2) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы; 3) избегайте вмешательства в дела; 4) самоуправление и самоконтроль у сотрудников; 5) если вас просят, оказывайте поддержку; 6) серьезно реагируйте на просьбы; 7) вознаграждайте творческие решения проблем В. Врум и Ф. Йеттон выделяют, в зависимости от участия подчиненных в принятии решений, три стиля руководства: автократичный, консультативный и коллегиальный. При автократичном стиле руководитель принимает решение, используя имеющуюся у него информацию, опираясь на свой опыт либо получая информацию от подчиненных. 82 Консультативный стиль предполагает индивидуальные или групповые консульта- ции с подчиненными. Руководитель самостоятельно принимает решение, которое отра- жает или не отражает результаты консультаций. Коллегиальный стиль предполагает, что группа обсуждает проблему и выбирает способ решения. Выбор стиля руководства определяется ситуацией. Ее основные характеристики связаны с принятием решения и могут быть объединены в три группы. 1. Условия решения проблемы включают критерий выбора способа решения про- блемы, степень структурированности задачи, поставленной перед исполнителем, и наличие у руководителя информации и опыта для качественного решения проблемы. 2. Отношение исполнителей к решению проблемы включает значимость причастно- сти подчиненных к принятию решения для достижения цели и степень мотивации под- чиненных в достижении цели организации. 3. Отношения между руководителем и исполнителем, включая отношение подчинен- ных к автократическим решениям и вероятность конфликта при принятии определенного решения. Лидерство предполагает использование власти. Власть — это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Власть — реальная возможность влиять на поведение подчиненных в организации, основанная на имеющихся ресурсах. Власть выражается в самых разнообразных фор- мах (табл. 7.6) Таблица 7.6 – Характеристики видов власти Форма власти Достоинства Недостатки (трудности) Власть, основанная на принуждении Быстрое получение результата Временный характер власти, высокая стоимость (необходима развитая система контроля), подавление творческих начал работников, низкая производительность, низкое качество, рискованность власти, порождает неблагоприятную обстановку и отношения в коллективе Власть, основанная на вознаграждении (мотивации) Эффективность, расширение на возна- граждении творческих возможностей, так как (мотивации) применяются различные формы вознаграждения (стажировки, система бесплатного обучения и т. д.) Большое количество ограничений в ресурсах и возможности обеспечить вознаграждение Экспертная При условии построения на реальном опыте и знаниях чрезвычайно эффективна Разумная вера не всегда устойчива (уровень компетенции), приобретение авторитета, знаний и опыта требует значительного времени Эталонная Обусловлены компетентностью, творческими способностями и положительными гуманитарными характеристиками личности Обусловлены негативными характеристиками личности по отношению к обществу Законная Простота системы реализации власти, предсказуемость результатов, простота принятия решений, возможность влияния с помощью традиций Недостаточное развитие культуры, необходимость учета традиций данной страны |