Курс лекций-2019 Менеджмент. Курс лекций для студентов экономических специальностей дневной и заочной формы обучения
 Скачать 6.39 Mb.
|
|
ТЕМА 12. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 12.1 Сущность и необходимость стратегического управления Термин «стратегическое управление» был введен в 1960—1970-х годах XX в. для то- го, чтобы выразить отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от теку- щего управления на уровне производства.Он обозначал различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на уровне кор- порации в целом. Необходимость такого различия была вызвана изменениями в усло- виях осуществления бизнеса. Такими изменениями являются: 1) возрастание динамизма внешней среды организации; 2) появление новых потребностей; 3) возрастание конкуренции за ресурсы; 4) интернационализация и глобализация бизнеса; 5) возрастание роли НТП и нововведений; 6) доступность современных технологий; 7) развитие информационных сетей, что делает возможным быстрое распростране- ние и получение информации; 8) изменение роли человеческих ресурсов в организации. Сущность перехода от оперативного управления к стратегическому заключается в переносе центра внимания высшего руководства на внешнюю среду. Это позволяет во- время реагировать на происходящие изменения. В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, кото- рая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей ор- ганизации в постоянно меняющихся их внешних условиях. Организация, осуществляющая стратегическое управление, исходит из следующих основных предпосылок: - наличие представления о том, чего желательно достичь в будущем; - основной источник проблем находится вне организации; - организация должна иметь возможность своевременно распознавать проблемы и использовать для этого соответствующий механизм их решения; - управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не после того как они осуществились, используя принцип «тушения пожаров», а до их проявления; центр тяжести управления в организации должен сместиться в сторону действий по их недо- пущению и минимизации потерь, если избежать опасностей и угроз невозможно; - потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся возможно- сти и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке товаров и услуг; - текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического управле- ния; оно должно осуществляться в рамках действующей стратегии организации. Дефиниция (установление содержания понятия) стратегического управления включает в себя следующие определения: – это вид деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных пер- спективных целей через осуществление изменений в организации; – это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; 116 – это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний. Таблица 12.1 – Характеристика стратегического управления Характеристика Стратегическое управление Миссия предназначения Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц Объект концентрации внимания менеджмента Взгляд во вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении Учет фактора времени Ориентация на долгосрочную перспективу Основа построения системы управления Люди, системы индивидуального обеспечения, рынок Подход к управлению персоналом Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия Критерий эффективности управления Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соот- ветственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокуп- ность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления (рис.12.1) Доминантные понятия стратегического управления и их взаимосвязь показаны на рис. 12.2 Анализ среды Определение миссии и целей Выбор стратегии Выполнение стратегии Оценка и контроль выполнения Рисунок 12.1 – Структура стратегического управления 117 Рисунок 12.2 – Связь основных понятий стратегического управления 12.2 Основные этапы формирования стратегии организации Под стратегией менеджмента следует понимать формирование системы долго- срочных целей деятельности торгового предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения. Разработка стратегии менеджмента осуществляется по следующим этапам (рис. 12.3). Рисунок 12.3 – Основные этапы формирования стратегии Потенциал организации. Под потенциалом понимается совокупность возможностейорганизации по выпуску продукции (оказанию услуг). Стратегия фирмы — система мер, рассчитан- ная на перспективу и обеспечивающая достиже- ние, намеченных компанией конкретных целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направле- ние развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути Конкурентоспособность организа- ции — это возможность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей фирмой, способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять конкурентам 118 12.3 Методы анализа в стратегическом управлении Стратегический анализ — это процедура исследования и оценки сравнительного положения фирмы по отношению к другим хозяйствующим субъектам на рынке, а также поиска и отбора стратегических альтернатив. В результате стратегического анализа различного рода данных, отражающих отдельные явления и факты, удается составить общую характеристику исследуемого объекта, выявить присущие ему тенденции и зако- номерности развития и предоставить объективный информационный материал для при- нятия наиболее обоснованного решения. В стратегическом менеджменте разработаны специальные методы анализа среды и стратегий организации для условий нестабильности (ПЭСТ-анализ, анализ сил конку- ренции М.Портера, SWOT-анализ и другие методы). При определенных допущениях для анализа функциональных и статистических вза- имосвязей между экономическими явлениями, могут использоваться методы, разрабо- танные для краткосрочного планирования текущей хозяйственной деятельности, в том числе нашли применение: функционально-стоимостной анализ, факторный анализ, ре- грессивно-корреляционный анализ, кластерный анализ, линейное программирование и другие методы. Для оценки оптимального в той или иной ситуации выбора метода анализа исполь- зуются различные подходы, в том числе система, получившая название FAROUT. Конкурентоспособность зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности и внутренней среды, где организация может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов. Внутренняя среда — это совокупность характеристик организации, влияющих на ее положение и перспективы: сложившаяся организационная структура, распределение функций, ответственности, ресурсов и прав подразделений и отдельных работников в организации, ее этика и традиции, отношения руководства и отношения неформального лидерства, социально-психологический климат в коллективе и другое. Внутренняя среда имеет кадровый, организационный, производственный, маркетин- говый и финансовый и другие срезы, состояние которых в совокупности определяет по- тенциал организации. Стратегический потенциал предприятия — это реальные возможности для уча- стия в конкурентной борьбе на рынке, обеспечивает достижение целей организации в будущем. Ключевые факторы успеха (КФУ) — главные определители финансового и конку- рентного успеха в отрасли (причины реального успеха предприятий отрасли). Корневые компетенции — знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей доби- ваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках. Корневые ком- петенции в самом общем виде состоят из взаимосвязанных частей: технологические ноу-хау; системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта; внешние контакты и связи. Деятельность организации можно разбить на ряд последовательных процессов со- здания добавленной стоимости или цепочки ценности. Стратегический анализ издержек по всей цепочке создания ценностей позволяет сравнить процессы своей организации с основными конкурентами, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. 119 Анализ внутренней среды проводится с целью выявить сильные и слабые стороны организации, оценить стратегический потенциал, ключевые факторы успеха и корневые компетенции и разработать соответствующие стратегии. Внешняя среда организации — это непрерывно изменяющаяся совокупность внеш- них субъектов и сил, влияющих на положение и перспективы организации. Внешняя среда включает в себя макросреду, состоящую из факторов косвенного действия, и мик- росреду: конкретных субъектов, потребителей, посредников, конкурентов. Для исследования макросреды используется ПЭСТ-анализ. Применение ПЭСТ-анализа в стратегическом управлении обеспечивает диагностику факторов макросреды, выбор и определение «критических» для организации показате- лей, создание информационной базы о критических точках, их мониторинг. Источником информации о макросреде являются экономические программы и прогнозы государ- ственных органов управления, банков, статистическая информация, публикации в от- раслевых изданиях, материалы периодической печати, исследования научных органи- заций и консалтинговых групп. Выбранные факторы оцениваются по уровню их влияния на организацию и вероят- ности наступления как возможности или угрозы. Для наиболее значимых показателей макросреды разрабатываются прогнозы их влияния на результаты деятельности пред- приятия. Для оценки факторов микроокружения нашли применение такие методы и модели, как экономический портрет отрасли, движущие силы конкуренции, модель конкурентных сил Портера, стратегический стоимостный анализ, карты стратегических групп и другие методы. Комплексный анализ позволяют оценить как окружение, так и внутреннее состояние организации. В процессе комплексного анализа положения компании исследуются эф- фективность действующей стратегии компании, сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы, конкурентоспособность компании по ценам и издержкам, устой- чивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками, стра- тегические проблемы компании. К методам комплексной оценки внешней и внутренней среды организации относят SWOT-анализ, анализ цепочек создания ценностей, SРACE - анализ и др. Алгоритм SWOT-анализа позволяет выявить и взаимно увязать сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами со стороны внешней среды, а также оценить степень их влияния. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации: формируется список приоритетов развития и объектов реформирования, раз- рабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению ее пре- имуществ, определяется наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. SРACE -анализ используется для определения стратегического положения малых и средних предприятий на основе развернутой матрицы с четырьмя шкалами оценки групп факторов: стабильности обстановки, промышленного потенциала, конкурентных пре- имуществ и финансового потенциала. Стратегическая сегментация и выделение стратегических зон хозяйствования необ- ходимы при выработке новой товарно-маркетинговой стратегии и определения ответ- ственных за реализацию стратегических бизнес-единиц. 120 Портфель диверсифицированной фирмы — это набор ее продуктов, стратегических бизнес-единиц или стратегических зон хозяйствования. Разработка портфеля стратегий позволяет решить следующие задачи: – определить хозяйственные подразделения, в которые следует направлять инве- стиции; – распределить ресурсы между хозяйственными подразделениями; – принять решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйствен- ного риска и получения эффекта синергии; – принять решение об изменении структуры корпорации, слиянии, приобретении, вхождении в другие интеграционные структуры. В процессе разработки портфельной стратегии каждый продукт фирмы и ее хо- зяйственные подразделения рассматриваются независимо, что позволяет сравни- вать их между собой. Для сравнения может использоваться двухмерная матрица, у которых по осям фиксируются значения критериев: внутренних (доля рынка, конку- рентоспособность и др.) и внешних (темпы роста рынка, привлекательность отрасли и др.) переменных. Двухмерные матричные модели стратегического анализа исходят из того, что буду- щее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако последнее можно вы- полнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов, наряду с наиболее вероятной, возникают уже и дру- гие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно. Результат анализа зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно. Для анализа и разработки стратегий, которые обеспечивают общее направление развития фирмы и ее стратегических бизнес-единиц, широко используются матрицы Бостонской консультационной группы (BCG), GE-McKincey, Ансоффа, Arthur D. Little и др. 12.4 Стратегии организации Экономическая стратегия — это совокупность рациональных приемов дости- жения целей в условиях нестабильности внешней среды. Если цели организации определяют то, к чему организация стремится и что она хочет получить в результа- те своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос: каким образом, с помо- щью каких действий возможно достижение целей в условиях изменяющегося конку- рентного окружения. Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов (характерно для крупных, диверсифицированных компаний). Стратегии организации формируются на трех этапах: 121 ЭТАП 1. Формирование общей стратегии организации 1. Стратегия роста осуществляется за счет значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроменяющимися технологиями 1.1 Стратегия концентриро- ванного роста, при которой организация не меняет отрасли 1.1.1 концентрированная круговая диверсификация. Стратегия предполагает усиление позиций фирмы на освоенном рынке (увеличение доли рынка) и для ее осуществления требуются серьезные маркетинговые уси- лия. Возможно осуществление «горизонтальной интеграции», при которой организация пыта- ется установить контроль над своими конкурентами; 1.1.2 стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; 1.1.3 стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства усовер- шенствованного, модифициро- ванного продукта и его реализа- ции на уже освоенном фирмой рынке 1.2. Стратегия интегриро- ванного роста предполагает рост за счет изменения поло- жения организации в техноло- гической цепочке производства продукта и распределения его на рынке — от производства сырья и полуфабрикатов до реализации продукта на рынке внутри отрасли. 1.2.1 стратегия движения «назад» (стратегия обратной вертикальной интеграции) направлена на усиление пози- ций организации на рынке за счет приобретения или усиле- ния контроля над постав- щиками, а также за счет созда- ния дочерних структур; 1.2.2 стратегия движения «вперед», или стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, предполагает приобретение организацией систем распределения или фирм-потребителей, или усиления контроля ими 1.3. Стратегия диверсифици- рованного роста актуальна, когда организация не может далее разви- ваться на освоенном рынке сдан- ным продуктом в рамках данной отрасли. 1.3.1 центрированной диверсифи- кации: при сохранении существу- ющего производства в центре биз- неса используются возможности уже освоенного рынка и имеющиеся технологии для производства новых продуктов; 1.3.2 горизонтальной диверсифи- кации: осуществляется поиск возможностей роста на освоенном рынке за счет новой продукции, которая требует новой технологии. Новый продукт ориентирован на имеющуюся систему сбыта, на потребителя основного продукта, т.е. новый товар должен быть сопутствующим уже производимому продукту; 1.3.3 конгломеративной диверсии- фикации: развитие организации за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках 2. Стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением 122 3. Стратегия сокращения принимается в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой 3.1 Стратегия разворота. Используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Это означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих кана- лов распределения и дальней- ший поиск эффективных путей использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворо- та дала положительные резуль- таты, в дальнейшем можно со- средоточиться на стратегии роста 3.2 Стратегия отделения. Если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, то производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую организацию 3.2 Стратегия ликвидации. В случае достижения критической точки — банкротства — происходят уничтожение организации, распро- дажа ее активов. Данная разновид- ность стратегии наиболее нежела- тельна, так как создает неудобства и несет убытки, как для собственни- ков (акционеров), так и для работников организации 4. Стратегия стабилизации применяется в условиях нестабильности объемов продаж и прибыли и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. После успешного осуществления данной стратегии применяется стратегия роста 5. Стратегия выживания применяется в условиях значительных изменений окружающей среды, когда ранее конкурентоспособная организация вынуждена искать новое применение своему потенциалу ЭТАП 2. Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если организация занята только одним видом бизнеса, то деловая стратегия является частью ее общей стратегии. Если организация включает в себя несколько деловых единиц (стратегических подразделений), то каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию ЭТАП 3. Формирование функциональной стратегии Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации Стратегии на стадии зарождения отрасли – стратегия «снятия сливок» за счет установления на новинку в начале высоких цен, а потом их снижение по мере насыщения рынка, что позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка; 123 – стратегия инноваций или разработки и предложения на рынок новых видов това- ров или услуг; – наступательная стратегия путем захвата наиболее емкой потребительской ниши и использование эффекта масштабов; – оборонительная стратегия, нацеленная на защиту своей доли рынка и защиты от конкурентов-имитаторов с помощью монопольного положения, патентов, ноу-хау и т. д.; – стратегия низких цен, направленная на завоевание рынка и отрыв от конкурентов; – стратегия формирования бренда, что способствует обеспечению престижа, уве- ренности в соответствующем уровне качества товара; – стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), кото- рая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара. Эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли; – стратегия неотступного следования за лидером (для фирм имитаторов) и осознан- ного раздела рынка; – стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчур- ных фирм) На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стратегии: – низких издержек за счет экономии на масштабе производства, использования де- шевого сырья, рабочей силы, высокой эффективности производства и усиления финан- сового контроля; – обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде; – развития сбытовой сети (например, диверсификация деятельности); – поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов; – оживления развития зрелой отрасли с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи прави- тельства, внедрения новых технологий или других новшеств и т. д.; – расширения рынка для получения более высокой прибыли. Стратегии на этапе спада отрасли: – «сбора урожая», управляемого сокращением инвестиций с целью максимизации потоков доходов или выхода из данной отрасли путем распродажи активов; – поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса, выхода на международные рынки; – дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции; – сужения номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использо- вать эффект масштабов; – внедрения технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффек- тивность производства. |