Курсовая работа защищена с оценкой руководитель профессор, д пед н

• Название: Курсовая работа защищена с оценкой руководитель профессор, д пед н
• Дата: 13.03.2022
• Размер: 5.22 Mb.
• Имя файла: kursovaya_Makarova_primer_2.docx
• Тип: Курсовая; #394819
• страница: 2 из 11

1. Постановка проблемы. Обоснование актуальности

Для построения модели архитектуры предприятия было изучено автотранспортное, логистическое предприятие, специализирующееся в сфере организации грузоперевозок – транспортно-логистическая компания (служба доставки) «СВЯЗЬ».

Предметом исследования курсовой работы является изучение бизнес-процессов предприятия и реализация системы принятия решений по организации грузоперевозок.

Целью курсовой работы является разработка архитектуры предприятия, проектирование и разработка системы поддержки принятия решений для задач грузоперевозок (на примере службы доставки «СВЯЗЬ»).

Задачи курсовой работы:

1. 
   Изучить характеристику службы доставки и провести анализ и оценку бизнес-процессов организации грузоперевозок в службе доставки «СВЯЗЬ».
   
2. 
   Проанализировать бизнес-процессы, связанные с организацией транспортной логистики и определить цели разработки архитектуры предприятия «СВЯЗЬ».
   
3. 
   Проанализировать существующие решения поставленной задачи.
   
4. 
   Провести анализ и сравнительную оценку методов разработки архитектуры предприятия «СВЯЗЬ».
   
5. 
   Выбрать средства проектирования и разработки архитектуры предприятия «СВЯЗЬ».
   
6. 
   Провести исследование бизнес-процессов, подлежащих моделированию.
   
7. 
   Написать техническое задание на разработку.
   

2. Разработка сбалансированной системы показателей для мониторинга деятельности предприятия

2.1. Теоретическая основа ССП

На первом этапе разработки ССП необходимо определить и организовать состав команды проекта, план работы, ввести сроки, а также назначит ответственных исполнителей.

Команда проекта - люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, то те, кто непосредственно отвечает за конкретные направленности стратегии:

• 
  генеральный директор;
  
• 
  заместитель генерального директора по производству;
  
• 
  директор по маркетингу;
  
• 
  директор по персоналу;
  
• 
  финансовый директор;
  
• 
  директора проектов, по разработке объектов (торговые центры, офисные помещения, производственные предприятия и др.).
  

Оптимальная численность команды проекта – от 7 до 10 человек. Надо понимать, что при большем числе участников будет сложнее организовать коллективную работу. Кроме того, в средней компании не должно быть большого количества стратегов. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Разработку ССП не может выполнять один человек, т.к. результат не будет иметь никакой ценности. Именно поэтому, разработка ССП — это коллективная работа. После того, как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы.

• 
  Руководитель отвечает за результаты проекта, имея в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, а также принимает все ключевые решения в ходе проекта.
  
• 
  Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.
  
• 
  Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.
  

После того, как определились ключевые роли, следует зафиксировать цели проекта. Это важно для участников проекта. Они должны осознавать, к чему стремится команда, и это понимание должно быть единым.

Цели разработки архитектуры предприятия:

• 
  представление стратегии в виде, доступном для всех сотрудников компании;
  
• 
  разделение ответственности за выполнение стратегии между участниками вплоть до исполнителей;
  
• 
  создать механизм стратегического контроля, для отслеживания выполнения стратегии.
  

После фиксации целей, приступают к разработке плана проекта. Проекты включают следующие этапы:

• 
  разработка стратегических целей;
  
• 
  составление карты стратегии;
  
• 
  создание показателей;
  
• 
  установление целевых значений показателей;
  
• 
  разработка стратегических мероприятий;
  
• 
  внедрение ССП.
  

На организационном этапе также определяется график работы команды - дни, когда она будет собираться для коллективной работы. Оптимальным вариантом для проведения рабочих сессий является интервал времени четыре часа один раз в две недели. Уплотнить подобный график обычно не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако, длительные паузы между подобными сессиями также не рекомендованы.

Первая задача для выбранной проектной команды - определение стратегических целей для включения в ССП. Цели группируют в четырех проекциях:

• 
  финансы;
  
• 
  рынок;
  
• 
  процессы;
  
• 
  потенциал.
  

Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели. Так, проекция "Финансы" отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция "Рынок" включает цели, касающиеся повышения удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов продаж и доли рынка. Очевидно, финансовых цели можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке. К проекции "Процессы" относятся цели совершенствования процессов и структур компании, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. Проекция "Потенциал" имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к которым относятся прежде всего люди. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем остальным направлениям. Увеличение числа проекций до семи и более нежелательно, т.к. это может привести к дроблению целостного взгляда на частные стратегические задачи.

Решив вопрос, касающийся проекций, можно приступать к задаче разработки целей. Для того, чтобы определить цели необходимо, чтобы каждый член команды проекта мог предложить формулировку нескольких стратегических целей для каждой проекции. Целесообразно использовать метод мозгового штурма. С помощью данного метода, создается основа для дальнейшей работы по отбору и уточнению стратегических целей.

Для получения хороших результатов на этом этапе важно, чтобы члены проектной команды руководствовались следующими правилами формулирования целей:

• 
  Цель представляется глаголом, стоящим в повелительном наклонении, с зависимым словом, например "достичь результата", "улучшить показатели", "снизить издержки".
  
• 
  Цель имеет стратегическое значение, т.е. не быть слишком "приземленной", соответствующей уровню мероприятия. Например, формулировка "Обеспечить грузчиков склада спецодеждой" не соответствует масштабу стратегической цели. Для решения этой задачи нет необходимости выносить ее на стратегический уровень.
  
• 
  Цель – конкретна, чтобы сотрудники понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фраза "Улучшить моральный климат в коллективе" является слишком размытой, поэтому ее нельзя рассматривать как стратегическую цель. Это не более чем общее пожелание, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: "Что именно нас не устраивает в данной ситуации, что мы хотим улучшить"? Причиной неудовлетворительного положения может быть, например демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда цель звучит таким образом: "Создать сильный средний уровень менеджмента". Понятно, что далее будут предприняты конкретные действия по формированию, обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.