Текст для учебника.Часть 2. Лекция методы формирования комплекса маркетинга
 Скачать 1.56 Mb.
|
|
Слайд 343 Чан Ким, Рене Моборн в книге «Стратегия голубого океана» проанализировали столетнее развитие тридцати видов деятельности в экономике. Стратегия «голубого океана» выделяется отсутствием конкуренции в современном рынке, который является «красным океаном». «Красные океаны» характеризуются развитой конкуренцией, постоянной борьбой за передел существующего рыночного пространства, где предприятия используют существующий рыночный спрос. Для «красных океанов» характерен компромисс между ценой и качеством, стратегирование деятельности фирм вокруг дифференциации или низкой цены. «Голубые океаны» – это несуществующее рыночное пространство, свободное от конкуренции. В связи с этим создается неоспариваемое рыночное пространство, разрушаетсякомпромисс между ценой и качеством. Здесь предлагают товары не только с уникальными достоинствами, но и более дешевые. Стратегирование деятельности фирм следует дифференциации и низкой цене.В «голубом океане» массавозможностей для быстрых темпов роста компании и умножения прибыли. Стратегия формируется путем создания потребительскойценности для потребителей и высокой доходности для фирм. Стратегия «голубого океана» создается на основе корректного согласования этих ценностей. Высокую экономическую эффективность можно достичь и сохранить только в «голубом океане», в свободном от конкуренции рыночном пространстве. «Голубой океан» появляется на базе новых отраслей, но в большинстве случаев внутри «красного», когда изменяются границы существующей отрасли. Способы создания «голубого океана» разнообразны. К ним можно отнести акцент на вторичных потребительских свойствах товара или услуги, применение стандартизации и массовости, использование комбинации множества в одном или охват удовлетворенной потребности новой технологией. Хозяйственная практика показывает, что «голубые океаны» 192 живут 10–15 лет. Причиной такого положения являются трудности воспроизводства бизнес-модели «голубого океана». Слайд 344 Стратегия корпоративного айкидо Роберта Пино сосредоточена на умножении потенциала фирмы для ослабления сильных сторон конкурента и подчинение его своим действиям. Стратегия айкидо защищает свои позиции и улучшает бизнес-процессы. Она не приемлет ни эгоизма, ни героизма, нет неудачи и успеха, а существует лишь результат. Поэтому компания делает все по-своему, не ориентируясь на конкурентов. Стратегия корпоративного айкидо рассматривает конкурента как источник новых идей и стимул к развитию. Поэтому конкуренция строится на установлении контроля над конкурентом. Для этого компания ищет сильные стороны конкурента, которые нейтрализует, и устанавливает над ним контроль. Правила стратегии основаны на двух концепциях – теории атаки и теории обороны. В боевом искусстве айкидо не принято нападение на соперника, атака может рассматриваться как ответные действия после того, как конкурент нанес первый удар. Теория атаки основывается на двух элементах – ментальных и физических. Внутренняя сторона атакующего включает его стратегические цели, или «дух» конкуренции. Внешняя сторона представляет ресурсы организации, их распределение, бизнес-систему компании, скорость и характер предпринимаемых действий. Теория защиты также включает внутренние и внешние стороны. Внутренняя, или ментальная, сторона обороны представляет собой полное понимание тенденций развития рынка, стратегических целей конкурентов. Также полное понимание системы стабильности и контроля компании, основных ценностей и идеологии, которая принимается ее персоналом. Компания идет на столкновение с противником, сближаясь с ним или используя стратегию окружения. Защитные действия фирмы должны быть направлены на бизнес-систему и структуру отраслевой цепочки. В результате атака нейтрализуется в долгосрочном периоде. 193 Функциональная комбинация атаки и защиты развивает характерную для айкидо дисциплину координации и достижения равновесия. Слайд 345 Маркетинговые стратегии роста фирмы рассмотрим, используя матрицу «продукт – рынок» Игоря Ансоффа, которая широко применяется в практике стратегического маркетинга. Здесь используются рынок и товар для определения стратегии. Существующий рынок, используемый компанией, представляет целевую аудиторию, которая положительно реагирует на комплекс маркетинга. Новый рынок – это новые потребители, рыночная возможность компании, для которой не разработан комплекс маркетинга. В данной модели описываются четыре основных модели увеличения продаж предприятия: стратегия проникновения на рынок, стратегия развития рынка, стратегия развития товара, стратегия диверсификации. Стратегия проникновения на рынок причисляется к стратегиям концентрированного роста, используется, если рынок не насыщен товаром и имеет высокие темпы роста. Это стратегия стремительного проникновения на рынок с целью расширить свое присутствие и увеличить объемы сбыта существующих товаров. Реализация такой стратегии от компании требует постепенного укрепления стратегической позиции на рынке путем более полного его охвата. Следует проводить интенсивную рекламную кампанию, применять низкие цены. Поэтому стратегия проникновения на рынок является затратной. Для успешного проведения этой стратегии требуется, чтобы существующий товар наращивал объемы реализации за счет дистрибуции и охвата целевой аудитории. Необходимо следить за постоянным ростом доли рынка, забирать рынок у слабых предприятий, осуществлять экономию на масштабах, при необходимости широко инвестировать проект. Стратегия проникновения на рынок требует постоянной работы с целевой аудиторией, усиления мотивации потребителей и их лояльности. Поэтому надо использовать краткосрочные меры стимулирования, применять ценовые акции с учетом дальнейшего повышения цены, предельный охват 194 каналов распределения с акциями для посредников. Продуктовая стратегия – это совершенствование и улучшение воспринимаемого качества товара. Слайд 346 Стратегия развития рынка может идти экстенсивным и интенсивным путями. Экстенсивный рост достигается за счет осваивания новых рынков, что приводит к увеличению целевой аудитории и росту объемов реализации продукции. Новые рынки представляют новые географические рынки и его новые сегменты. Здесь компания должна использовать интенсификацию деятельности. Для успешного проведения стратегии требуется, чтобы у компании был редкий товар, особенная технология, специфичный комплекс маркетинга и исключительные компетенции персонала. Следует выбирать новые растущие рынки, где спрос неудовлетворен, нет барьеров при входе на рынок, отсутствует жесткая конкуренция. Данная стратегия требует постоянного инвестирования проекта. Комплекс маркетинга должен быть нацелен на лояльность потребителей и позитивное отношение к бренду. В области ценообразования преобладают высокая цена для уникальных товаров и средняя цена – для других. Фирма должна предлагать новый дизайн, развитую систему сервиса и другие атрибуты продвижения товара. Для развивающегося рынка используют стратегии захвата с целью повышения объема продаж, увеличения доли рынка; расширение системы дистрибуции, улучшение репутации предприятия. При интенсивной конкуренции применяют стратегию приспособления в условиях устойчивого состояния внешней среды. Здесь ставится цель сохранения рентабельности и доли рынка. Для освоения формирующегося рынка применяют рисковые и требующие инвестиций стратегии прорыва и эволюционного развития. Стратегия прорыва осуществляется при наличии государственных субсидий, налоговых и кредитных льгот. Стратегия позволяет укрепить стратегические позиции на формирующемся рынке за счет инноваций, модернизации товара, улучшения системы сервиса для покупателей. 195 Стратегия эволюционного развития осуществляется без поддержки государства, за счет модернизации. Слайд 347 Стратегия развития товара использует новые товары на имеющихся рынках с четко обозначенной целевой аудиторией потребителей. Новый товар имеет несколько видов, к которым относятся модифицированные товары или товары нового поколения, безусловные новинки от существующего бренда или торговой марки, товары в новой упаковке и в новом объеме. На рынке потребители имеют высокую степень лояльности к компании, знакомы с комплексом маркетинга. В этих условиях компания расширяет базовый ассортимент предлагаемых товаров и может выйти на новые сегменты и рыночные ниши. Новый товар должен быть рентабельным и не поглощать другие товары. Для успешного проведения стратегии требуется, чтобы компания держала высокий уровень инновационности, постоянно выпускала и предлагала новинки разного вида. Важным условием служит жизненный цикл уже имеющихся на рынке товаров, они должны быть в стадии зрелости жизненного цикла. Следует разработать эффективную конкурентную стратегию, так как прямые конкуренты в случае появления новинок повышают интенсивность борьбы за потребителей. Ценообразование строится по принципу «снятие сливок» в случае наличия труднокопируемых конкурентных преимуществ. Если требуется увеличить охват рынка, то следует применить низкие цены. Комплекс маркетинга формируется с дорогим блоком продвижения товара, следует вести активную информационную рекламную кампанию. Фирма должна стремиться донести до потребителей целевого сегмента информацию о новинках. Самой рискованной стратегией служит стратегия диверсификации, которая предполагает реализацию новых товаров на новых рынках. Выбирается данная стратегия для снижения рисков кризиса в стратегических зонах хозяйствования, поскольку позволяет уйти с низкорентабельного рынка. 196 Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь большие финансовые ресурсы. Слайд 348 Олег Виханский выделяет три группы стратегий роста: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста.Стратегии, которые объединены модифицированием продукта и новыми рынками, относятся к стратегии концентрированного роста. Это стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития товара. Наибольших маркетинговых усилий требует стратегия усиления позиции на рынке. В стратегии усиления позиций на рынке возможна горизонтальная интеграция, при которой фирма может поглотить конкурентов. Сущность стратегии заключается в усилении стратегических позиций фирмы за счет рекламы, гибкой системы ценообразования, симулирования посредников, имиджа на растущем рынке, при слабых конкурентах. Стратегия развития рынка использует поиск новых рынков для уже своих товаров. Условия применения – повышенный спрос, слабая конкуренция. Доминируют сбытовая и коммуникативная политики. Стратегия развития продукта увеличивает темпы роста за счет инноваций на рынке. Доминируют товарная политика и улучшение качества товара. Стратегии интегрированного роста включают стратегии обратной вертикальной интеграции и прямой вертикальной интеграции. Они предполагают расширение предприятия путем добавления различных структур, покупки собственности. Для ослабления силы поставщиков применяется стратегия обратной вертикальной интеграции, когда расширение предприятия достигается за счет покупки фирм и создания дочерних предприятий по снабжению комплектующими деталями и сырьем. Для сокращения времени прохождения готовой продукции в цепочке «производитель – потребитель» используется стратегия вперед идущей 197 вертикальной интеграции. Она предполагает расширение предприятия путем добавления структур, отвечающих за сбыт продукции. Слайд 349 Применяется стратегия диверсифицированного роста в условиях, когда рынок отработан и продукт находится на последнем этапе жизненного цикла. На новый вид деятельности переходят, если можно использовать оборудование и сырье, минимизировать налогообложение, привлечь специалистов с исключительными компетенциями. Инновации, позволяющие полностью использовать оборудование, технологию и сырье, позволяют применить стратегию центрированной диверсификации, тогда используют новые товары в рамках старого вида деятельности. Стратегия горизонтальной диверсификации рассчитывает новые рыночные возможности на существующем рынке за счет инноваций. Внедрение новой технологии идет параллельно существующей. Данная стратегия предполагает производство товара-новинки, который будет сопутствующим уже производимому ассортименту. В этих условиях фирма должна задействовать снабженческо-сбытовую логистическую систему предприятия. Расширение предприятия за счет инновационных продуктов, которые технически и технологически не связаны между собой, – это стратегия конгломеративной диверсификации. Она самая сложная и для инженерного корпуса предприятия, и для маркетологов. Стратегия ограниченного роста является наиболее популярной среди предприятий. Здесь развитие планируется от достигнутого уровня, с корректировкой на инфляцию. Данная стратегия имеет низкий уровень риска и традиционный комплекс поддерживающего маркетинга. Стратегия ограниченного роста применяется множеством предприятий, получающих среднюю прибыль. 198 Слайд 350 Питер Дойль соединил стратегии интегрированного и диверсифицированного роста, что позволило выделить четыре вида диверсификации. Первый вид диверсификации – этоинтеграция вперед по технологической цепочке, когда компания достраивает цепочку «производитель – потребитель». Вся деятельность до момента продажи товара поглощается компанией. Второй вид диверсификации– интеграция назад по технологической цепочке. Здесь компания берет на себя функции поставщиков сырья и комплектующих изделий, то есть всю снабженческую логистику и производство комплектующих изделий, вплоть до добычи сырья. Примером могут служить агропромышленные объединения, которые включили в свой состав сельскохозяйственные предприятия. Третий вид диверсификации– концентрическая диверсификация. Компания внедряет инновации в производство или ищет новые рынки, сходные с выпускаемым ассортиментом или целевым рынком. Инновации в этом случае должны сократить себестоимость, увеличить объем прибыли, повысить рентабельность, в крайнем случае фондоотдачу производства. Четвертый вид диверсификации–диверсификация по принципу создания конгломерата. Создание конгломерата представляет организационную структуру, которая соединяет большое количество разнородных предприятий. Фирма вводит инновации с имеющимися технологиями или текущими рынками, что связано с большим риском. Слайд 351 Стратегия сокращения используется, когда основные технико- экономические показатели за последние три года деятельности предприятия имеют четкую тенденцию к падению. В условиях отсутствия четкой тенденции применяются организационно-экономические мероприятия 199 повышения эффективности производства. Если они не дают запланированных результатов, следует менять стратегию. Стратегия сокращения имеет четыре вида:стратегия разворота, стратегия отделения, стратегия экономии, стратегия ликвидации. Стратегия отделения представляет собой отсечение или сокращение организационных структур компании. Обычно выделяется деловая единица, имеющая низкие показатели эффективности, и продается или формируется в отдельную фирму. Если таких единиц нет, идет сокращение вспомогательного персонала, ликвидируются отделы НИОКР. Стратегия разворота используется в условиях, когда у фирмы есть резервы и недостатки организационного характера. Сокращается ассортимент, из его состава выводятся нерентабельные товары, и сворачивается их производство. Кроме этого, идет сокращение обслуживающих и вспомогательных рабочих, проводится ревизия логистических цепей и сокращаются каналы сбыта. Проводится глубокий анализ хозяйственной деятельности и намечается проект мероприятий, направленных на повышение эффективности производства. Если стратегия разворота эффективна в течение года, то можно возвратиться к стратегии роста. Стратегия экономии строится на сокращении расходов и поиске резервов сокращения себестоимости и введении режима жесткой экономии на предприятии. Специфика стратегии экономии заключается в кратковременных рамках проведения на предприятии. Сокращается число обслуживающих и вспомогательных рабочих, проводится ревизия логистических цепей и сокращаются каналы сбыта. Проводится глубокий анализ хозяйственной деятельности и намечается проект мероприятий, направленных на экономию затрат по всем статьям себестоимости. Стратегия сокращения затрат меняется на стратегию сокращения тогда, когда продаются подразделения или же основные средства. Стратегия ликвидации проводится, если предприятие стоит на пороге банкротства. Тогда продаются активы и предприятие ликвидируется. |