КУРС MBA по МАРКЕТИНГУ - Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайэм. Mba inmarketing second editioncharles D. Schewe, Alexander Watson Hiam
 Скачать 5.23 Mb.
|
|
Из исходной точки к рождению Как только продукт выведен на рынок, он вступает во вторую стадию жизненного цикла. Этот шаг из исходной точки к рождению представляет критический переход, потому что товар теперь впервые предлагается потребителям вне искусственной среды, какую представляют собой потребительские оценки концепции нового товара и его тестирование. Если придерживаться аналогий жизненного цикла, товар появляется на свет — приходит на свой рынок. С изменением направления усилий компания оказывается перед лицом разнообразных вызовов, при этом инновационный процесс создания товара направлен уже не «вовнутрь», на конструирование и разработки, а вовне, на то, чтобы дать товару жизнь на рынке. Полу Куку из Raycheon Corporation этот переход видится так. «Нововведения в той же мере касаются продаж или сервиса или информационных систем, что и самих товаров. Мы расходуем на продажи вдвое больше, чем на исследования и разработки, поэтому творческий подход со стороны торговых работников столь же важен, что и творческие проявления сотрудников лабораторий. Как продавать товар, которого прежде никто никогда не видел? Как убедить потенциального клиента выбрать именно вас в качестве единственного источника поставки важных комплектующих для его изделия?» 4 ' В соответствии с моделью жизненного цикла продукта, с выходом его на рынок ожидается сначала медленный рост продаж, затем это происходит в нарастающем темпе по мере того, как «ранние последователи», — которых можно назвать новаторами рынка, - опробуют товар, а другие, услышав об этом, решаются опробовать его сами. Если у товара нет конкурентов, как часто и бывает в случае появления действительно оригинального товара-новинки, на этой стадии он владеет целиком всем рынком. Но сам рынок мал; в том смысле, что мал обслуживаемый рынок по причине того, что еще не произошло проникновения товара на большинство сегментов потенциального рынка. Сколько времени имеет компания, первой вышедшая на рынок, до того, как к ней присоединятся конкуренты, — это обстоятельство определяет отчасти и относительные преимущества компании перед конкурентами в последующем. В модели жизненного цикла типичная ситуация выхода товара на рынок разработана еще дальше. Обычно она характеризуется небольшими, постепенно нарастающими объемами продаж, высокими издержками и низкой нормой прибыли дляего производителей. Последние еще не накопили большого опыта в производстве данного товара и производят его в недостаточных объемах для того, чтобы воспользоваться экономией, обусловленной масштабом производства. К счастью, на этой стадии конкуренция незначительна, хотя компания и уделяет много времени анализу конкурентной ситуации — чтобы не проглядеть, откуда могут прийти на рынок конкуренты и каким образом. Если товар защищен (патентами, профессиональной тайной или другими барьерами для вступления в рынок), это дает очевидное преимущество в игре под названием бизнес. Поскольку товар является новым, важнейшая задача маркетинга состоит в том, чтобы «образовывать» потенциальных потребителей. Во многих случаях начинать знакомить с характеристиками товара и осведомлять потребителей о его существовании предстоит практически с нуля. (Скорее всего, вы привыкли хвататься за пылесос, когда надо почистить коврик, но представьте себе на минуту, как бы вы стали уговаривать на такую покупку человека, который никогда не пользовался ничем, кроме швабры. Легко ли убедить такого выложить вам за незнакомое ему устройство сумму в 20-30 раз большую цены швабры?) Хотя сегментация и целевой маркетинг вовсю применяются к потребительским товарам стадии зрелости, у вас мало шансов встретиться с ними на стадии выхода товара на рынок. Для этой стадии типичным является усредненный подход к решению задачи маркетинга с позиционированием, свойственным товарам, рассчитанным на массовый рынок. (По мере созревания товара и рынка все больше конкурентов начнут «высекать» от массового рынка, созданного двумя предыдущими стадиями, ниши для своих товаров.) В обществе, в котором мы живем, основные видимые усилия маркетеров приходятся на стадии роста и зрелости, а не выхода товара на рынок. Во время этой последней бюджет, выделяемый на маркетинг, обычно небольшой, практически и сам рынок может оказаться совсем незначительным. Кто догадывался о размерах рынка персональных компьютеров на заре компании Apple? А кто мог представить себе, что Apple уже через десяток лет станет покупать рекламное время во время трансляции суперкубка по боулингу! Поскольку у крупных американских компаний дела с нововведениями обстоят не так хорошо, реально многие товары-новинки создаются на предприятиях и в лабораториях, во главе которых в период, о котором идет речь, стоят люди предпринимательского склада, которые не избалованы впечатляющим маркетингом и не имеют на него достаточных финансовых средств. В результате менеджеры полагаются в значительной степени на «добрую молву», «пиар» (призванный охватить новые части рынка), а также на прямые продажи. Производитель товара на стадии выхода на рынок, как правило, имеет тесные связи с предполагаемыми покупателями, по крайней мере, теми из них, кто сам «открывал» товар и кто готов принять на себя риск, связанный с новым товаром. Это особенно верно, если говорить о товарах и услугах, предназначенных для бизнеса, но распространяется и на потребительские товары. Маркетер на этой стадии жизненного цикла товара просто не может себе позволить ничего другого, как быть ориентированным на потребителя. Покупателей предстоит найти и убедить в том, что товар стоит того, чтобы его опробовали. Следовательно, предполагается, что маркетер должен достоверно представлять себе, что принесет новый товар потенциальному покупателю, каковы издержки переключения (с товара, которым тот пользовался ранее) и какое место сможет занять товар в том мире, в котором живет покупатель. Все эти вопросы на данной стадии являются жизненно важными, и все внимание менеджеров приковано к тому, как реагируют первые покупатели. Товар может постоянно и существенно видоизменяться, стратегии продаж и маркетинга могут быстро эволюционировать в ответ на информацию обратной связи, получаемую от первых покупателей. (Часто менеджеры высокого уровня сами принимают участие в продажах и послепродажном обслуживании клиентуры.) Ориентация на потребителя, характерная для большинства товаров, находящихся на стадии выхода на рынок, представляет особый интерес в связи с усилиями, прилагаемыми многими современными компаниями, к тому, чтобы овладеть ориентацией на потребителя и на более поздних стадиях жизненного цикла товаров. Новое видение корпорации с сильными связями с потребителями, с низкой иерархией и высокой скоростью обучаемости организации опыту работы с рынком во многих случаях может вполне подойти как описание работы маркетера предпринимательского склада уже при работе с товарами, находящимися в стадии зрелости. Говоря о таком видении, его можно представить и как попытку возврата к «младенческому» возрасту многих фирм и товаров. Как ни странно, характерная для стадия выхода на рынок ориентация на потребителя практически даже не упоминается в большинстве описаний модели жизненного цикла товаров. Тем не менее, это важная особенность, внутренне присущая стадии выхода на рынок, которую с переходом на стадию зрелости компании утрачивают, начиная маневры за выбор лучшей позиции в состязании с растущим числом конкурентов. Руководство компаний, по крайней мере, в тех случаях, когда идея товара возникла из признания потребности потребителей, открывает продуктовый цикл с четко выраженной ориентацией на потребителя. По мере того, как концепция товара продвигается от исходной точки к стадии разработки и затем товар выходит на рынок, такая ориентация подвергается деформации под влиянием разнообразных практических соображений, многие из которых усиливают техническую и производственную составляющие ориентации. Но если удалось сохранить в процессе всех таких деформаций самую главную выгоду для потребителя, и она присутствует при выходе товара на рынок, задача руководства компании — суметь сообщить о ней и усилить способность товара доставлять выгоду потребителю. Если же сама концепция «пропала» под давлением внутренних обстоятельств или если ее просто не смогли правильно передать в процессе разработки, что возможно в первую очередь, то этот изъян обнаружится очень скоро по выходе товара на рынок: потребители не станут покупать продукт. На стадию выхода на рынок можно посмотреть также как на начало процесса утраты товаром своего концептуального изящества и красоты. Даже если потребители приняли концепцию товара и его продажи начинают расти, практические соображения производства, торговли, доставки и послепродажного обслуживания нового товара меняют первоначальную чисто потребительскую ориентацию товара, отвлекая ее на себя. Руководство компании начинают беспокоить вопросы снижения издержек производства, выхода на объемные показатели, снижения уровня комиссионных для торговых посредников в ходе переговоров с ними и т.д.; оно теперь меньше времени размышляет о нуждах потребителей. Производственные мощности, иерархия продуктового управления и другие внутренние структуры, первоначально создававшиеся именно для того, чтобы удовлетворить нужды потребителей, начинают жить своей собственной жизнью. На стадии выхода товара на рынок руководство начинает долгий, постепенный, прерывающийся временами процесс эволюции с первоначальной ориентации на потребителя к ориентации на нужды компании, отличающей заключительную стадию жизненного цикла товара. Подозреваем, что этот медленный дрейф и обусловливает смертность товаров. Он представляет собой некое свойство, внутренне присущее особенностям управления продуктами, а не им самим. Но мы забегаем вперед, обсуждая вопрос, который выходит за рамки настоящей главы и, между прочим, также и научной литературы, анализирующей модели продуктового цикла. Поэтому оставим обсуждение вопроса на конец следующей главы после того, как сможем критически проанализировать саму модель. Вместе с выходом на рынок появляется и угроза провала, и перед товаром открыты теперь два пути. Продажи могут расти или снижаться. Результаты могут удовлетворять руководство, либо они могут находиться на уровне, который далеко не дотягивает до ожиданий. Как и в жизненном цикле живых существ, уровень смертности продуктов зачастую наиболее высок в момент рождения и вскоре после него. Жизненный цикл товаров характеризуется высокой «детской» смертностью. Провалы Причин провала может быть много. Некоторые новые товары не в ладу с уникальным набором наработанных знаний и компетенцией, отличающей компанию. В других случаях фирма может переоценить масштабы рынка. RCA прогнозировала, что ежегодные продажи видеодисков к 1984 году достигнут 600 тысяч, но фактические составили только 500 тысяч к моменту, когда компания пустила в утиль установку для воспроизведения записей. Потери RCA можно приписать главным образом конкуренции со стороны видеомагнитофонов. По мнению японских конкурентов, которое приводится в страницах журнала «Бизнес уик», «проблема RCA состояла в том, что она пыталась конкурировать своим товаром с видеомагнитофонами, но обратила внимание только на одну функцию - воспроизведение». 42 Всего же чаще новые товары терпят провал из-за того, что в них нет потребности; они не решают реальной проблемы потребителя. (Когда проблему можно считать таковой? Вовсе не тогда, когда ее увидели менеджеры или ученые компании и захотели решить, а когда потребители соглашаются с тем, что у них имеется проблема, и воспринимают новый товар компании как чудесный способ ее решения. Единственное, как можно это проверить — вывести товар на рынок.) В различных исследованиях показатели неудачи новых потребительских товаров на рынке колеблются, начиная с 20 процентов и заканчивая 90 процентами. Новые товары промышленного назначения «пробиваются» на рынок несколько более успешно. 43 В последнем исследовании, которое нам довелось видеть, 148 американских производителей крупного и среднего размера, проведенном The Conference Board, сообщалось о неудаче с каждым третьим товаром из числа вышедших на рынок за последние пять лет. (Респонденты винили в этом свои исследования рынка наряду с проблемами технического характера и плохо выбранным моментом для выхода на рынок.) 44 Названные в этом исследовании 33 процента провалов согласуются с выводами другого серьезного исследования, в котором пришли к заключению, что от 30 до 35 процентов всех потребительских товаров и 25 процентов всех товаров промышленного назначения не соответствуют ожиданиям фирм, которые их разработали. 41 Эти неудачи в основном случаются из-за того, что товары не оправдали ожиданий потребителей — недопонимание ожиданий и запросов потребителей, вполне возможно, стоит за выводом Conference Board о том, что плохо проведенные исследования рынка чаще всего оказывались причиной неудач, которые терпели компании с новыми товарами. Председатель Американской ассоциации маркетинга (АМА) Калвин Л. Ходок утверждает, что причины многих неудач коренятся в неспособности удерживать потенциальных покупателей в центре внимания в процессе разработки технических аспектов: «RCA пролила золотой дождь на разработку видеодисков, Sony следовала своему Beta- формату, но войну выиграл формат VHS (video home system). Потребители не отложили в сторону пакетики с картофельными чипсами ради Pringles, потому что их вкус не был столь же новым, что упаковка. Первые бездымные сигареты, Premier, еще одно доброе намерение, которое осталось нереализованным. Мягкая выпечка (Soft), о которой возвещалось, что у нее вкус David's и Mrs. Fields, почти исчезла с полок бакалейных товаров. Sony, RCA, Frito-Lay и Procter & Gamble стали жертвами технологического гипнотизма. Они оказались плененными технологией, откликнувшись на зов ее любви, и позабыли о запросах потребителей и необходимости доставлять им выгоды» 46 Такие ошибки кажутся слишком уж очевидными, но они способны развить в компании огромную «инерцию». Они представляют тип разработок, который постоянно завладевает воображением управляющих. Чтобы обнаружить подобные ошибки, надо систематически проверять, а захватывают ли в равной степени разрабатываемые товары воображение потребителей. Если некоторым товарам, выводимым на рынок, предстоит в скором времени с шумом уйти, многие другие выходят на рынок тихой сапой. Новые товары не обязательно терпят полный провал и немедленно. Но они могут «не взволновать» потребителей, как в случае с продленными «без мозгов» товарными рядами. Ходок отмечает, что наиболее успешные и удачные новые товары, вроде тех, что удостаиваются быть отмеченными Эдисоновской премией АМА, «представляют собой скорее реальные новинки, нежели разогретые версии товаров-аналогов». Обладателями премии становились такие новинки, как Spiffits от компании DowBrands, первые предварительно увлажненные салфетки для домохозяек, Souper Combos от Campbell's, первая комбинация супа с сэндвичем для разогрева в микроволновке и Healthy Choice — первые замороженные обеды с низким содержанием холестерина, жира и соли для микроволновой печи. 47 Но что может произойти, если у вас подлинно новаторская идея, если вы грамотно ее разработали и умело представили на рынок только для того, чтобы обнаружить, что новый рынок быстро заполоняют конкуренты? Вы можете не возместить затрат на разработку. Если вы не можете удерживать рынок на протяжении рассматриваемой фазы жизненного цикла товара, у вас могут быть серьезные проблемы. Другой распространенной причиной не оправдавшихся надежд «запусков» товаров является неспособность удерживать лидирующую позицию достаточно долго для того, чтобы «извлечь капитал» из нескольких преимуществ, сопутствующих фирме, делающей ход первой. Преимущества того, что ты первый, заключаются (или могут, по крайней мере, заключаться) в технологическом лидерстве, которого добиваются те, кто ушел вперед по кривой обучения от конкурирующих фирм; также в возможности опередить конкурентов, приобретя дефицитные ресурсы (что характерно длярыночных ниш); также эти преимущества реализуются в склонности покупателей оставаться с фирмами, сделавшими «первый ход», чтобы избежать издержек переключения. 48 Все большее число фирм придерживается, похоже, стратегии преследования лидера, которая связана с копированием, как можно быстрее, его действий. И стало быть, усиливается угроза того, что конкурент перехватит инициативу — и вместе с ней часть прибылей. С учетом этой угрозы, как можно быть уверенным в том, что конкурентные преимущества нового товара сохранятся надолго? Что можно сделать, чтобы сорвать планы адски быстрых преследователей? Советы, даваемые экспертами рынка, полезны, но иногда расходятся. Например, традиционно считалось, что стратегия «снятия сливок» наиболее подходит в случае, когда не ожидается скорого прихода конкурентов, а стратегия «проникновения» — когда надо опасаться ожесточенной конкуренции. «Снятие сливок» означает, что компания поддерживает высокую цену и прибыли, занимаясь «дойкой» наименее чувствительных к цене покупателей, прежде чем приступить к убеждению другой части рынка. Но если компания ожидает быстрого прихода конкурентов, ей надо использовать стратегию проникновения с низким уровнем цен и агрессивной политикой стимулирования сбыта и распределения, чтобы успеть захватить как можно большую часть потенциального рынка с самого начала, что вытекает из теоретического предположения, что это позволит фирме сохранить большую долю и в долгосрочной перспективе. Однако в свежем номере одного академического журнала опубликована статья, в которой менеджерам рекомендовано стремиться к краткосрочной окупаемости, если ожидается приход «копировщиков». Такая стратегия предполагает запрашивать цену с премией за новый товар в тех случаях, когда в скором времени возможно появление товаров-аналогов. И напротив, рекомендованы умеренные цены, если преследователи задерживаются. 49 Другими словами, рекомендация противоположна по своему смыслу воззрениям, которые стоят за стратегиями «снятия сливок» и проникновения. Мы лично поставили бы на стратегию проникновения, зная, что вскоре ожидается конкуренция; но это означает, что имеется возможность опереться лишь на управленческие суждения, а не твердые принципы маркетинга. В той же статье выделены факторы на стороне нового товара, от которых зависит, насколько долго сохранятся его конкурентные преимущества; авторы предлагают несколько новых нормативных принципов, логически закрепляющих выводы. Смысл в том, что менеджеры могут добиться большего в предвидении срока действия таких преимуществ, равно как и в его максимальном продлении, если они сконцентрируют внимание на всех факторах, определяющих, насколько легко или трудно скопировать те или иные товары. Вот перечень этих факторов с добавлением соображений по поводу того, как уберечь товар от легкого копирования. 50 • Форма товара. Придайте товару отчетливую форму и помогите покупателям судить о функции, выполняемой товаром, по его форме. • Функция товара. Добейтесь дифференциации товара в одной или нескольких функциональных характеристиках, не выходите на рынок с неспецифическим товаром на уровне товара — родового понятия. Подумайте о разработке семейства товаров, а не единственного товара, чтобы у потребителей была возможность выбрать товар с функциональными характеристиками, наиболее отвечающими их специфическим потребностям. • Неосязаемые свойства товара. Будьте и здесь новаторами, добавляя ценностную значимость товару применением гарантий, кредитования покупок, обеспечением легкого доступа к покупке, послепродажного обслуживания и т.д. • Ценообразование. Используйте, при необходимости, стратегию «проникновения», а также стимулирование сбыта, основанное на манипулировании уровнем цен, чтобы содействовать скорейшему опробованию товара и его принятию потребителями. • Продвижение. Используйте рекламу и другие меры стимулирования продаж, чтобы застолбить себе на рынке выгодную позицию, формируя осведомленность потребителей о занимаемой фирмой позиции и сигнализируя конкурентам о том, что она находится под вашим контролем. • Распределение. Сведите к минимуму барьеры, препятствующие сделкам (покупке и пользованию товаром покупателями). Инвестируйте в создание хороших каналов распределения, чтобы обеспечить легкий доступ к товару и его послепродажное обслуживание. • Особенности фирмы. Уникальное местоположение или отличительный набор знаний и компетенции или каких-либо ресурсов могут быть положены в основание конкурентных преимуществ. Чем менее похожа ваша фирма на конкурентов, тем вероятнее, что она сможет выйти с нововведениями, которые трудно скопировать. Наверное, вы узнали в этой схеме знакомые четыре «P»: product (товар), price (цена), promotion (продвижение) и place (место). Категория «товар» здесь разделена на три, но остальные пункты схемы как будто взяты из учебника («распределение» в схеме представляет «место»). К особенностям фирмы, влияющим на легкость имитации товара конкурентами, относится, в числе прочих, любой «уникальный ресурс, отделяющий новый товар от соперников».' Защитные свойства этого ресурса могут быть обусловлены восприятием покупателей, — например, часы, сделанные швейцарской фирмой, получают несколько очков форы в восприятии покупателей уже потому, что они швейцарские. Ресурс может давать, например, и экономические преимущества. Но самое простое: используя такие ресурсы, вы можете снизить вероятность того, что конкуренты столь же удачно натолкнутся на ту же идею почти одновременно с вами. Последняя проблема вызывает особое беспокойство. Печальный факт заключается в том, что совершенно оригинальные идеи случаются редко. Часто открытие или изобретение является продуктом обстоятельств. Альфред Уоллес и Чарльз Дарвин размышляли всерьез над теорией эволюции, не зная о работах друг друга, практически в одно время. Такого рода параллельные разработки случаются в истории изобретений слишком часто, чтобы считать их простыми совпадениями. Можно предположить, что если вы естественным образом натолкнулись на неудовлетворенные потребности и способ, каким можно разрешить проблему потребителей, они могут оказаться столь же очевидными и вашему конкуренту. Так, например, никому из производителей PC не следовало рассчитывать на доминирующее положение на рынке портативных компьютеров, потому что большинство знало, что это именно то направление, в котором пойдут нововведения. Они не дожидались сигнала, пока конкурент первым выйдет с портативным компьютером на рынок, чтобы начать собственные разработки. (Хотя можно удивляться, почему никто не воспользовался знанием столь очевидного развития событий и не сделал попытки плыть против течения и застолбить совершенно новый, неожиданный сегмент рынка.) Лоел Блик из консультативной фирмы McKinsey & Company выявил существование проблемы, которую он назвал проблемой стратегии «похожести», и которая проявляет себя, в частности, при разработке товаров. 52 Он обнаружил, что компании одной отрасли часто приходят к единой стратегии (или очень близким стратегиям), и вовсе не намеренно. Они не спрашивают друг друга, что делать, но принимаются за одну и ту же вещь, и конечный результат часто таков, будто они работали сообща. Их удивляет, что конкуренты, оказывается, преследовали те же самые цели, что и они, и стремились на те же самые рынки. В итоге стратегия чревата серьезными проблемами, ибо эти компании благодаря действию механизма «похожести» оказываются перед лицом непредвиденной, совсем не обязательной конкуренции. Или, как в случае с портативными компьютерами, все фирмы по молчаливому согласию борются на одном пятачке игровой площадки, при том, что лишь немногие смогут отвоевать себе на этой площадке выгодные позиции. Стратегия «похожести» особенно проблематична при выведении на рынок новых товаров, потому что, самое последнее дело, на которое может решиться команда управляющих, находящаяся в здравом уме, это начать выход на рынок со своим новым товаром примерно в одно время с конкурентами. Преимущество «первого хода» теряют в этом случае все игроки. Блик полагает, что стратегии «похожести» возникают в силу пяти распространенных при формулировании стратегий ошибок: 1. Управляющие склонны концентрировать внимание на вопросе «где», а не «как» конкурировать. Проблема «где» имеет два измерения, а «как» — трехмерная. Размышляя над тем, как конкурировать, можно прийти к творческим и оригинальным идеям. Мысли о том, как производить и как доставлять товары или услуги, часто могут послужить лучшим источником концепций новых товаров, нежели вопрос, где их продать. Однако больше внимания при разработке товаров и их выведении на рынки получают вопросы маркетинговых «где»: какие рынки обслуживать, какие магазины или каналы использовать, чтобы попасть на рынок, вопросы размещения товара на полках магазинов и т.д. 2. Недостаточный акцент на уникальность и адаптивность. Согласно Блику, стратегические планы следует оценивать на основе их уникальности и способности быть адаптивными, но руководство фирм при формулировании стратегии обычно проходит мимо этих аспектов. То же самое можно сказать в отношении планов разработки новой продукции и ее выведения на рынки. Если компания не подчеркивает уникальность новых товаров, то вряд ли она ее добьется. Большая часть предложений на создание новых товаров оценивается преимущественно на основе оценок предполагаемых финансовых результатов — какие прогнозируются доходы, доля рынка и прибыли за фиксированный промежуток времени. Но поскольку эти прогнозы сильно зависят от уникальности товара, реальные результаты окажутся намного ниже прогнозных, если аналогичные товары появятся на рынке в это же время. Тем не менее компании продолжают недооценивать качественные оценки уникальности, отдавая предпочтение количественным прогнозам. Способность быть адаптивной еще более самоочевидна. Окажется ли новый товар способным к адаптации настолько, чтобы выжить и извлечь прибыль из непредсказуемого развития событий? Смогут ли инженеры адаптировать принципиальные технические решения под создание новых поколений товара? Окажется ли способной маркетинговая служба репозиционировать товар таким образом, чтобы начать освоение сегмента рынка, если бросивший вызов конкурент застолбит другой сегмент? Много подобных вопросов следует задать себе, чтобы определить степень приспосабливаемости. 3. Мало внимания уделяется вопросу, когда следует начать конкурентную борьбу. Одной из самых распространенных причин провала новых товаров является, согласно выводам обследования Conference Board, неправильный выбор времени. С укорачиванием жизненного цикла товаров (часто упоминаемый, но плохо объясненный феномен), компании все проще оказаться в положении идущей не в ногу с рынком. Товары, движимые развитием технологии, могу! быстро устареть в результате появления конкурирующих технологий. Товары, рассчитанные на изменения в восприятии потребителей, могут опередить реальные изменения, и их призыв окажется не услышанным равнодушной публикой. Товары, следующие за демографическими сдвигами, могут попросту не попасть в ногу с изменениями, происходящими на микроуровне, даже если долгосрочная тенденция определена правильно. Например, если компании известно, что население стареет, это еще не гарантирует успеха товарному ряду или услугам, нацеленным на сегмент рынка, представленный населением старше 60 лет. Для этого на рынке должен существовать сегмент, который сам себя определяет подобным образом; то есть люди, относящие себя к категории населения «кому за шестьдесят». У многих в нашем обществе нет четкого представления о том, кого считать пожилым, а представление людей старших возрастов о себе самих часто основывается на ценностях и представлениях, сформированных десятилетием ранее. Эта демографическая тенденция еще не уложилась в общественном восприятии, поэтому «запуск» товара, основанный на ее учете, может разойтись с потребительскими установками. Даже когда время для появления товара на рынке оценено совершенно правильно, компания должна еще спросить себя, а хватит ли ей сил на то, чтобы выйти на него первой, и если нет, скорректировать стратегии в области инвестиций и разработок таким образом, чтобы застолбить себе место второго или третьего игрока на рынке. 4. Компании чаще концентрируют внимание на конкурирующих фирмах, чем на конкурирующих личностях. Разрабатывая общую стратегию или планы разработки конкретных товаров, легко ограничиться в анализе конкурентов рассмотрением фактов, касающихся основных конкурирующих фирм. Но показатели доли рынка, темпов роста и финансовые показатели характеризуют лишь одну сторону вопроса. Для предсказания поведения конкурента крайне важно учесть личностные особенности людей, принимающих решения. Кто персонально отвечает за разработку новых товаров в каждой компании-конкуренте? Что они проходили в школе и какого рода продукцию разрабатывали до этого? Поддерживают ли их другие члены команды менеджеров или они связаны по рукам? Насколько они агрессивны или осторожны (сколько раз выводили они на рынок товары первыми)? Личностный подход к анализу конкурентов можно расширить и на компанию в целом, задавшись вопросом, какова корпоративная культура и в каком направлении она изменяется. 5. Компании используют стандартные измерители результатов работы. Известный факт, что крупные компании в большинстве отраслей промышленности используют одни и те же показатели, отчасти связан с тем, что, переходя из карьерных соображений из одних компаний в другие, менеджеры все чаще переносят на новое место работы привычные порядки и приемы. В том, что касается общей стратегии, как и разработки конкретных товаров, можно утверждать, что компания есть то, что она измеряет. Пусть, например, компания решает укрепить свою торговую марку и расширить долю рынка за счет ряда быстро растущих сегментов рынка, предприняв соответствующие разработки новой продукции и усилия в сфере маркетинга. Пусть при этом она продолжает оценивать ключевых менеджеров в зависимости от показателей краткосрочной рентабельности всей продукции, реализуемой на различных сегментах рынка. В этом случае менеджеры будут продолжать сражаться за доходность в краткосрочной перспективе на тех сегментах рынка, которые дают основную массу прибыли, вместо того, чтобы разрабатывать сегменты роста, которые компания наметила в качестве цели для получения доходов в долгосрочной перспективе. Использование стандартных измерителей результатов работы приводит к тому, что реализуемые разными компаниями стратегии выглядят похожими, даже если сформулированные цели разнятся. Ученые, изучающие организации, используют термин изоморфизм, обозначающий тенденцию к последовательным действиям и постоянству в организации. Это враг инноваций и изменений — та самая инерция, о которой мы говорили в начале главы. Из наблюдений Блика следует, что изоморфизм может поражать не только отдельные компании, но и целые отрасли. Менеджеров какой- либо одной отрасли можно представить себе как членов неформального интеллектуального сообщества. Как правило, у них за плечами схожий опыт, они разделяют взгляды на проблемы бизнеса и обсуждают их между собой на одном языке. Культуры компаний, действующих в одной отрасли, во многом схожи. Предположим, вас «высадили» в неведомой вам компании и надо догадаться, что служит предметом бизнеса — страховое дело или компьютеры. Наверное, вы сразу об этом догадаетесь по одежде, манерам поведения, разговору окружающих вас людей и по планировке и внутреннему оформлению помещений. Но определить, какая именно это компьютерная (или страховая) фирма, будет очень нелегко, поскольку отдельные компании внутри отрасли мало отличаются этими признаками культуры. Как обстоит дело, когда на американский компьютерный рынок решается выйти иностранная компания? Она не является частью неформального отраслевого сообщества и по-иному подходит к управлению и маркетингу, нежели американские конкуренты. Подход к разработкам в этой компании также будет иным. Короче говоря, она не подвержена влиянию изоморфных сил, по крайней мере, вначале. Потому, значительно вероятнее, что она сумеет генерировать идеи товара-новинки. Компания не подвержена опасностям, которыми чревата стратегия «похожести». Начиная разговор о нововведениях, американские менеджеры всегда оборачиваются посмотреть, а не крадутся ли где-то сзади японские конкуренты. Тема нововведений — включая связанные с ней вопросы качества продукции, укороченного цикла разработок, предприимчивости и им подобные — заняла столь важное место в повестке дня управляющих во многом потому, что японские компании превзошли компании США в целом ряде отраслей именно успехами нововведений. Объяснений этому феномену дается много и самых разных, в том числе надуманных и чересчур мудреных. Но успех японцев может отражать тот простой факт, что их компании вышли на американский рынок со свежим взглядом на вещи, свободным от шор, накладываемых американской индустриальной культурой. В то время как «большая тройка» в Детройте продолжала разрабатывать модели автомобилей, предлагавших потребителю мощь и роскошь, японские компании с их новым и нездешним взглядом на рынок яснее представляли себе, что более важными дляпотребителей становятся экономия топлива и надежность. Время, которое потребовалось автопроизводителям США, чтобы разглядеть то, что должно было быть видно с самого начала, представляет собой свидетельство могущества нормативных сил, действующих в отрасли. Автогиганты были просто не способны видеть то, что казалось очевидным пришельцам на их рынок; они не понимали собственных потребителей. Если можно выделить что-то главное в области разработки новой продукции, то это следующее: необходимо правильно определять общий объем и направление НИОКР, а этого не удастся сделать, не освободив управленческое мышление от жесткой заданности стратегии «похожести» и не направив его на изучение новых возможностей, предоставляемых внешней средой. Мы начали главу с наблюдения, что товары живут и умирают, следуя общепринятому теоретическому построению в описании жизненного цикла продуктов. Мы прослеживаем жизненный цикл, начиная с исходной точки, дальше через стадию разработок и выведения товара на рынок. В следующей главе мы проследуем за ним далее, перейдем к фазе роста, зрелости и угасания. Уместным будет упомянуть, что компании наглядно продемонстрировали, что и сами они не бессмертны. Из числа компаний, с которыми вы имеете дело, сколько фирм существуют более 100 лет? А сколько создано недавно, за последние десять или двадцать лет? Большинство фирм молодые, и многим — в особенности это касается фирм из числа находящихся в частной собственности — удается просуществовать лишь в пределах одной смены поколения управляющих. В недавно опубликованном исследовании сообщается, что сегодня насчитываются лишь единицы компаний, чью историю можно проследить, начиная со времен Гражданской войны в США. м Почему компании так быстро умирают? Один из ключей к разгадке дает сам жизненный цикл продукта и боязнь всяческих неприятностей, грозящих в случае отхода от традиционных воззрений на приемлемый уровень нововведений, которую испытывают большинство компаний. Изоморфные силы, которые направляют процесс окостенения, «кристаллизации» деловых организаций и целых отраслей с образованием жестких стереотипов представлений о бизнесе и рынках, подвергают эти организации дополнительному риску и открывают путь пришельцам со стороны, людям предпринимательского склада из собственной страны или промышленникам из-за рубежа. Ни одна компания не просуществует долго, связав судьбу с одним-единственным товаром. Любые товары, даже самые долгожители, медленно умирают, по крайней мере, так гласит теория. Железные дороги взяли на вооружение близорукое представление, что их товар — сама железная дорога, а не транспортные услуги, а следовательно, их дело якобы в том, чтобы укладывать полотно, а не перемещать людей и грузы самым эффективным образом. И потому железные дороги вступили в фазу затяжного медленного угасания, в то время как легковым автомобилям, грузовикам и самолетам потребители начинают отдавать предпочтение перед железными дорогами. Но какое отношение имеет вопрос «смертности» компаний к разработкам и выведению товаров на рынок? Самое прямое — поскольку именно через эту функцию бизнеса в него можно вдохнуть новую жизнь и через нее же уходит жизнь «прожитая». У делового предприятия, которое допускает, чтобы его разработки деградировали в бездумное продолжение торговых марок, образуется в скором времени «продуктовый портфель», состоящий исключительно из товаров, находящихся в стадии зрелости и угасания. С другой стороны, компания, оказавшаяся способной отделиться от пуповины своей отрасли — ограничивающей угол обозрения и воображение конкурентов, и вывести на рынок уникальные, поражающие воображение новые товары, самообновляется, поддерживая свой «продуктовый портфель» все время сбалансированным с преобладанием в нем товаров, находящихся на стадиях развития и роста. Вот почему некоторые компании сегодня устанавливают себе конкретные цели развития. Rubbermaid настаивает на том, что 30 процентов объема продаж должны давать товары, законченные разработкой в последние пять лет, а ЗМ сообщает, что 32 процента продаж дают товары, чей «возраст» меньше пяти лет. 55 Жизнеспособность функции НИОКР имеет непосредственное отношение к жизнеспособности компании в целом. Это понятно, если попытаться разобраться с основным назначением бизнеса. Он существует прежде всего для того, чтобы производить товары и снабжать ими потребителей посредством обмена, который удобен и выгоден обеим сторонам. Бизнес связан с товарами, и посредством товаров бизнес доставляет ценности потребителям. Как только внимание менеджеров переключается с клиентуры на что-либо другое, усилия по разработке продукции оказываются в плену туманных «зашоренных» представлений, и компания перестает эффективно действовать в сфере инноваций, ориентированных на потребителей. В «продуктовом портфеле» начинают преобладать более старые товары и услуги вместе с «продлениями» марочных и немарочных товаров, не несущими в себе ничего принципиально нового, и кто-то другой берет в свои руки бразды правления, обеспечивая себе лидерство, о котором говорил Мак-Кенна: «В маркетинге в чем вы лидируете, тем и обладаете. Лидерство - это обладание». В начале главы мы высказали гипотезу, что внимание менеджеров по мере продвижения товара по стадиям жизненного цикла начинает постепенно смещаться с нужд потребителей на нужды самой компании. Таким образом, противоядием против старения организации, происходящего вместе с замедлением процесса инноваций и принятием стратегии «похожести», может служить переключение внимания руководства на потребителя. Как утверждает Чарльз Хупер из Helen Curtis (мы уже цитировали его в начале главы), «хорошие идеи зарождаются не за столами конференций. Они берут свое начало в работе с потребителем». Там же они и заканчивают свое существование, иллюстрацией чему может служить наш анализ практики выхода на рынок новых товаров и их провалов. В следующей главе мы исследуем, как можно поддержать концентрацию внимания на потребителе на |