КУРС MBA по МАРКЕТИНГУ - Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайэм. Mba inmarketing second editioncharles D. Schewe, Alexander Watson Hiam
 Скачать 5.23 Mb.
|
|
Товар Процент потребителей, привязанных к одной торговой марке Сигареты 71 Майонез 65 Зубная паста 61 Кофе 58 Лекарства от головной боли 56 Фотопленка 56 Стиральные порошки 48 Пиво 48 Автомобили 47 Шампуни 44 Соки и воды 44 Нижнее белье 36 Телевизионные приемники 35 Батарейки 29 Спортивная обувь 27 Мешки для мусора 23 Рис. 9.1. Лояльность потребителей Эти статистические данные подтверждают и, в какой-то мере, поясняют сведения, собираемые ежегодно Институтом рекламы в местах совершения покупок (Point of Purchase Advertising Institute). Специалисты института выяснили у потребителей, планировали ли они заранее свои покупки (в бакалейно-гастрономических магазинах и в магазинах товаров массового спроса). Результаты были следующими: меньшая часть покупок — от четверти до трети, в зависимости от товара, планируется конкретно перед каждой покупкой. На удивление мало покупок совершается в качестве замены товаров, которые предполагалось купить, Htj которых покупатели не нашли, — только 3-4 процента. И абсолютно преобладающая часть покупок оказалась незапланированными покупками, совершаемыми импульсивно, решение по которым принимается непосредственно в самом магазине. В товарообороте супермаркетов незапланированные покупки составляют 60%, в магазинах товаров массового спроса — 53 процента. 2 Но если потребители заранее не планируют большую часть своих покупок, значит они открыты предложениям непосредственно в местах покупок. При этом они не обязаны покупать товары излюбленного бренда — скорее, они склонны экспериментировать с новыми, имея возможность выбора между многими ведущими торговыми марками или правдоподобно выглядящими их заменителями. Вы можете сказать, что типичный потребитель скорее непостоянен, чем лоялен. А обязан ли он проявлять к вам лояльность? С его точки зрения — нет. Это ваше дело, подойти к нему с таким предложением, которое сулит ему реальное вознаграждение за привязанность к вашим товарам. Но даже и в этом случае не следует ожидать 100- процентного успеха. Более реалистичной целью можно считать достижение «полигамной лояльности», как показано далее. Для развития воображения Полигамные потребители Исследования привязанности к товарам потребителей характеризуют три различных типа взаимоотношений, складывающихся у потребителей с товарами или услугами, которые они потребляют. Первый, тот, которого мы, специалисты по маркетингу, страстно желаем и над формированием которого работаем, представляет 100-процентную лояльность, при которой потребитель всегда выбирает при покупке нашу торговую марку из всех остальных. В действительности это только чудесная мечта. Статистические данные показывают, что только примерно 10 процентов покупателей привязаны на все 100 процентов к определенному товару — более того, в основном это покупатели, относящиеся скорее к категории редких покупателей, а не крупные потребители, о которых мечтает большинство специалистов по маркетингу. Второй тип взаимоотношений представляют неразборчивые потребители: в одном академическом исследовании их поведение сравнивают с поведением бабочек, «перелетающих» с товаров одной марки на другие и не проявляющих признаков «верности». 3 Продавцы, отрезающие купоны, стремятся не делать различий и вполне довольствуются разовыми отношениями с любыми товарными марками, которые приобретаются со значительной скидкой. И мощный акцент на купоны и другие, основанные на манипулировании ценами предложения специалистов по маркетингу поощряют потребителей быть неразборчивыми — это одна из тех глупостей, которыми, похоже, мы никогда не перестанем заниматься в маркетинге. Но третий тип отношений, полигамный, в действительности распространен чаще и первого, и второго. Большинство потребителей полигамны: они лояльны по отношению к определенному набору товаров, но им нравится переключаться с одного товара на другой в пределах существующего выбора. Потребители редко «заключают брак» с одной торговой маркой, им нравится, чтобы у них был целый «гарем» таких марок. Самое большее, на что можно рассчитывать у таких многоженцев, это быть самой любимой торговой маркой в их гареме, скажем, которую они покупают в 60-70 процентах случаев. 4 Такие потребители редко «разводятся» с понравившейся торговой маркой, приняв окончательное решение переключиться на данную торговую марку, несмотря на все усилия специалистов по маркетингу. Более реалистичная цель маркетинга — это добиться, чтобы такие потребители покупали вашу марку чаще, а марки конкурентов — реже. Большинство обсуждений проблемы привязанности покупателей к торговым маркам посвящено потребительским товарам, но и услуги покупаются в основном на тех же принципах. Вот почему так называемые программы лояльности, предлагаемые авиалиниями — с предоставлением часто летающим пассажирам права на бесплатные километры перелета и на повышение классности занимаемого в самолете салона, — не могут дать 100-процентную лояльность. Большинство людей, совершающих деловые поездки, — те самые часто путешествующие клиенты, в которых заинтересованы специалисты по маркетингу, — ныне включены во многие программы лояльности одновременно, деля свой бизнес с ними. В Европе такой путешественник в среднем является членом более трех клубов лояльности, и число их растет." Отталкиваясь от результатов многих конкретных исследований, делающих выводы, что лояльность, как цель, в лучшем случае труднодостижима, можно задуматься над таким вопросом. Разумно ли направлять большую часть средств, выделяемых на маркетинг, на цели укрепления торговых марок таких товаров, как телевизоры и кроссовки, в отношении которых большинство потребителей не проявляет особой заботы о поддержании лояльности? Возможно, деньги фирмы лучше было бы потратить на разработки, чтобы добиться больших реальных различий между товарами различных марок, чтобы у потребителей было больше оснований стать лояльными бренду, или сконцентрировать усилия на распределении и размещении товаров в местах продаж, так, чтобы товар был в прямом смысле «на виду» у покупателей, в тот момент, когда у них наступит момент принимать решение о покупке. И то и другое решение представляют собой эффективные стратегии увеличения доли рынка. Однако вернемся к обсуждению стадии роста и стратегий, которые может применить второй участник, поскольку этими стратегиями, ввиду их важности, специалисты по маркетингу должны хорошо владеть. Что можно сказать о ситуации, когда ваш товар столь же хорош, как и товар участника, первым вступившего на рынок, но он не имеет очевидных преимуществ? Если вы действуете быстро, до того, как первый игрок сумеет захватить значительную часть рынка, то сможете привлечь почти столько же первых покупателей. В противном случае вам придется убеждать покупателей переключиться на ваш товар. Чем дольше вы задержитесь с выходом на рынок, тем большими преимуществами должен обладать ваш товар, чтобы появилась возможность прочно закрепиться на растущем рынке на втором или третьем месте. Вот почему в период фазы роста жизненного цикла товара конкуренция стремительно нарастает. Конкуренты настойчиво стремятся подобраться к потенциальным клиентам прежде, чем у тех разовьется привязанность к чужому бренду. Например, рогалики существовали почти всегда, но не как основной серийно выпускаемый продукт. Их брали на завтрак и для того, чтобы перекусить, полагая это и забавным, и полезным одновременно. Затем, в 1990-е годы, рогалики быстро стали входить в обеденные меню. К 1995 году они находились в середине фазы роста с ежегодным объемом продаж по Соединенным Штатам в $2,3 млрд. долл. — что на 33 процента превысило уровень 1990 года. По прогнозам, к 2000 году объем продаж мог вырасти еще на 50 процентов. 6 Лидером отрасли является Brueggers Corp., которая реализует рогалики через сеть, состоящую из сотен розничных магазинов по всей Америке. Но при этом чуть ли не каждый продавец хочет принять участие в этой игре, от бакалейных магазинов до гигантских сетей быстрого питания, таких, как Dunkin Donuts (которая запустила в 1997 году на рынок собственный рогалик). К 2000 году вопрос с долями рынка будет в основном решен. Как он решится, будет зависеть от умения конкурентов овладеть нужной стратегией на стадии роста. В конкурентной среде, которая присуща стадии роста, модель жизненного цикла товара предписывает проведение стратегии, направленной на достижение привязанности к торговой марке и утверждение на рынке. Не менее важно грамотно вести конкурентную борьбу за каналы распределения — кто первым получит к ним доступ, тот получит преимущество. Если вы разработаете новую Колу, которая придется по вкусу потребителям еще больше, чем Соке и Pepsi, вам потребуется решить чрезвычайно трудную задачу — нанести поражение двум крупнейшим компаниям, чьи сильные дилерские связи дают им власть над «прилавочным пространством» предприятий розничной торговли. В ответ на возрастающую конкуренцию, сопутствующую стадии роста, менеджеры начинают защищать товарные позиции, имеющие конкретные отличия; те области в сознании потребителей, опираясь на которые, компания сможет отстоять свою долю рынка. Компании принимаются дифференцировать свои товары в части потребительских свойств и качеств и, как следствие, в восприятии потребителей. Изначальная концентрация усилий на одном товаре на массовом рынке уступает место ситуации растущего числа более специализированных товаров, которые ведут борьбу за специальные сегменты этого рынка. Для того чтобы более направленно адресовать предложение товаров множеству сегментов рынка, используется также ценообразование. Действительно, очень часто можно видеть целый ряд видов товара, дифференцированных как по цене, так и по степени сложности. Главной целью продвижения — продаж, рекламы, предоставления скидок с цены — является формирование привязанности к торговой марке. При выведении товара на рынок продвижение было направлено на формирование первичного спроса - стимулирование желания потребителей купить товар как определенную продуктовую концепцию. На стадии роста продвижение переориентировано на формирование избирательного спроса — специфического спроса на бренд компании по сравнению с общим интересом к новой категории, сформированной в период стимулирования первичного спроса. Механизм влияния этих сил мы поясним на примере трех товаров: компакт-дисков, роликовых коньков и кухонных машин. У всех перечисленных товаров есть два общих признака. Они находятся или недавно находились в стадии роста, и они на рынке быстро «раскручиваются». Последнее обстоятельство не связано с нашей темой, но, тем не менее, совпадение достаточно любопытное. Компакт-диски Компакт-диски (CD) появились на европейском и японском рынках в 1982 году, а на американском — в 1983. Тогда многие специалисты отрасли предсказывали, что потребители не откажутся от своих грампластинок и магнитных кассет, от проигрывателей и катушечных магнитофонов ради неких не совсем очевидных выгод цифровой записи на компакт-дисках. Другие эксперты имели противоположную точку зрения, памятуя о том, что история развития звукозаписи предстает чередой сменяющихся стандартов, в которой каждый последующий вытеснял предыдущий, обеспечивая лучшее качество звука. В 1949 году, когда на рынке, где доминировали грампластинки на 78 оборотов в минуту, впервые были представлены диски из виниловой пластмассы на З3'/ 3 об./мин., редактор профессионального журнала сделал любопытный, часто цитируемый теперь комментарий. Он написал: «Я спрашиваю читателей, захотят ли они ощутить, что их коллекция пластинок устарела, действительно ли они захотят тратить деньги на покупку дисков, причинять себе беспокойство ради того, чтобы осуществить замену старых пластинок на новые диски, и захотят ли ждать годы, пока доступный на дисках репертуар сравняется с тем, который имеется на пластинках сегодня?» К немалому удивлению эксперта, потребители ответили «да» на все эти вопросы, так же, как и при появлении на рынке в 1949 году долгоиграющих пластинок. Продажи CD-плейеров в США в 1983 году составили 35 000 штук (неплохой старт для стадии выхода на рынок). В 1984 году продажи продемонстрировали гигантский рост до 208 000 штук. При том, что это 494 процента прироста, им нельзя придавать слишком большого значения ввиду незначительной исходной базы. Прирост в 188 процентов объема продаж следующего года действительно поразительный, он характеризует рост уже по отношению к довольно солидной базе. В результате общий объем продаж в 1995 году составил 600 000 штук, товар вступил на классическую траекторию ускоряющихся темпов роста, характерную для первой половины стадии роста жизненного цикла товара. Интересно, что CD-плейеры были выведены на рынок несколькими компаниями почти одновременно, включая авторов нововведения - компании Sony и Phillips. Ни одна компания не имела значительных преимуществ во время выхода на рынок, хотя, в качестве пионеров, Sony и Phillips все же получили преимущество, достаточное, чтобы поддержать сильные позиции. К середине 90-х рост на CD-рынке несколько замедлился, знаменуя переход от первой половины стадии роста (с ускоряющимися темпами роста) ко второй, и далее к стадии зрелости. Например, в 1995 году продажи превысили уровень 1994 года всего на 11 процентов; данные за 1996 год указали на дальнейшее замедление до 6-7 процентов годовых. Но поскольку CD-плейеры занимали около 70 процентов общих продаж — остальное приходилось на устройства для воспроизведения записей, сделанных на кассетах, долгоиграющих пластинках и других носителях, — резервы роста их продаж еще оставались. В лучшем случае можно предположить, что товар вступит в стадию зрелости около 2000-2002 года, при этом CD-плейеры составят примерно 85 процентов общего объема продаж (в натуральном выражении), а рост замедлится до уровня, незначительно опережающего рост населения США. (Продажи магнитофонов, согласно данным того же обследования 1996 года, упали на 26 процентов — они начали снижаться в начале 1990-х из-за конкуренции с CD.) 9 CD-плейеры, сами по себе, представляют ценность, которая ничуть не выше, чем ценность CD без плейеров. Обычно потребитель не покупает компакт-диски, пока у него нет плейера, а последний не покупает, если не уверен, что на рынке можно найти стоящие компакт-диски. Таким образом, рост рынка CD зависим от роста рынка CD-плейеров; их жизненные циклы взаимосвязаны. В 1983 году объем продаж компакт-дисков составил в США 443 320 штук. Это достаточно хороший результат для года появления на американском рынке, и это составляет примерно по дюжине дисков на один плейер. CD обходились потребителям в то время примерно по 20 долларов за штуку, следовательно, в среднем каждый владелец плейера вложил за 1983 год в компакт-диски около $240. Из этих статистических данных можно вычислить, что общий объем продаж CD составил в 1983 году почти 9 млн. долл. Не так уж и плохо для товара на стадии выхода на рынок. Однако общее количество музыкальных записей, учитывая все формы, составило в 1983 году около 600 миллионов единиц, что означает, что доля CD составила менее одной тысячной всего рынка записей. 10 Основная часть продаж приходилась на диски З3'/ 3 об./мин., около 45 процентов продаж в натуральном выражении; на диски 45 об./мин. с 20 процентами продаж; аудиокассеты - чуть более 30 процентов продаж. Восьмидоро-жечные магнитные ленты удерживали всего лишь несколько процентов рыночной доли, так как аудиокассеты к 1982 году их в основном вытеснили. Рис. 9.2. Продажи компакт-дисков на рынке США (млн. долл.) Начиная с 1983 года продажи компакт-дисков росли примерно так, как можно было предположить из анализа их жизненного цикла. На рис. 9.2 показано распределение объема продаж по времени. Сказать, когда именно товар вышел из стадии выведения на рынок и вступил в стадию роста, достаточно сложно -определение стадий жизненного цикла во многом основано на качественных суждениях - но кривая поднималась наиболее круто в 1985 году, что можно считать годом начала фазы роста. На момент написания этих строк товар еще находится в этой фазе. Стоит заметить, что рынок музыкальных записей, взятый как целое, в этот период не рос. Он оставался довольно стабильным и даже в отдельные годы сокращался, что типично для зрелого рынка. В рассмотренной рыночной ситуации авторам новшества предстояло решить очень непростой и стратегически важный вопрос захвата ведущих позиций на рынке CD, порожденном их изобретением. Авторами были компания Philips, разработавшая в 1970-е годы CD-технологию для видеоприложений, и Sony, с которой Philips создала совместное предприятие в целях разработки и выведения на рынок музыкальных компакт-дисков. Хотя компании сосредоточили свои усилия на разработке и маркетинге CD-плейеров, а не компакт-дисков, они имели значительный интерес также на рынке CD через компанию звукозаписи Polygram, являющуюся филиалом Philips, и CBS Records, приобретенную Sony. Другими словами, создатели CD-технологии могли бы недурно заработать в случае, если бы звукозаписывающие компании-филиалы стали решать вопрос о доминирующих позициях на рынке CD между собой. И хотя Philips и Sony могли воспрепятствовать прочим компаниям производить CD, новая технология не смогла бы в этом случае стать стандартом отрасли. Чтобы у потребителей появился обширный репертуар записей и новый товар превратился в жизнеспособного конкурента стандарта долгоиграющих пластинок, для этого CD-технология должна была стать повсеместно принятой в отрасли. Philips и Sony объединили свои усилия длятого, чтобы избежать создания конкурирующих стандартов. Было важно, чтобы технология широко распространилась, чтобы производители звукозаписи выпускали больше компакт-дисков на основе весьма льготных лицензионных соглашений. Необходимость продвигать свою технологию в качестве отраслевого стандарта заставила авторов новшества передавать технологию другим компаниям, а желание извлечь выгоду из продаж CD диктовало необходимость максимизации их доли на новом рынке. Непростая ситуация еще более осложнялась тем обстоятельством, что мощности по производству CD приходилось наращивать путем крупных дорогостоящих инвестиций. Строительство нового завода — это немалые инвестиции. Но Philips и Sony не знали, насколько успешным окажется новый CD-стандарт, и поэтому не испытывали желания инвестировать в создание мощностей, которые могли оказаться избыточными. Они завладели бы огромным рынком, построив завод большой мощности, но и потеряли бы очень много инвестиций, если бы рынок не вырос столь значительно." Как все происходило на практике? Мы вернемся к этому вопросу после обсуждения истории двух других товаров и анализа некоторых принципов управления продуктом. |