КУРС MBA по МАРКЕТИНГУ - Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайэм. Mba inmarketing second editioncharles D. Schewe, Alexander Watson Hiam
 Скачать 5.23 Mb.
|
|
Зрелость и угасание Вы, конечно, обратили внимание, что наше обсуждение стратегий управления товарами подвело нас к стратегиям, наиболее приемлемым на завершающих стадиях жизненного цикла товара. То, что мы подошли к этому незаметно для самих себя, возможно, даже хорошо. Именно так и происходит в реальной жизни с компаниями вроде Cuisinart; наверное, так может случиться и с Rollerblade. Менеджеры, имеющие дело с товаром на стадии роста, легко привыкают к росту и начинают принимать его за нечто само собой разумеющееся. Когда же рост рынка замедляется, такие компании начинают испытывать напряжение от нехватки денежной наличности, иногда настолько сильное, что это приводит к разрушению компании. Одна из проблем анализа, проводимого по модели жизненного цикла товара, заключается в том, что она не может предложить каких-либо правил, позволяющих строить прогнозы времени окончания нынешней и начала следующей стадии жизненного цикла. Но, как только становится ясным, что рост замедляется, модель может предложить ясное описание, что делать руководству компании. Продажи становятся очень чувствительными к макроэкономическим колебаниям, а экономия издержек — магистральным направлением обеспечения прибыли. (Cuisinart проигнорировала тот факт, что ее новые конкуренты добивались значительной экономии затрат, организовав производство на Тайване.) Общее число конкурентов на рынке стабилизируется; и в зависимости от того, сколько их осталось, конкуренцию можно определить как монополию либо как олигополию. Конкуренты, которые не смогли добиться экономии и оказались менее результативными, сходят со сцены, пополняя число жертв ужесточившейся ценовой конкуренции. Рынок же становится значительно более сегментированным, и для каждого сегмента требуются свои специальные программы продвижения. Например, к 1982 году, когда количество совершающих регулярные пробежки мужчин стабилизировалось, компании, производящие спортивную обувь, стали привлекать внимание женщин-бегуний (как и женщин, не начавших регулярных занятий), предлагая им товар, имеющий более четко выраженную целевую ориентацию, и осуществляя целевую рекламу. Длястадии зрелости существуют две стратегии: оборонительная и наступательная. Целью оборонительной является сохранение прежней доли рынка от покушений замещающих товаров. Основные усилия направлены на сокращение производственных издержек и устранение слабых мест товара. Возможны изменения в комплексе маркетинга, например, улучшение упаковки или смена темы рекламы. Приобретают все большую важность вопросы ценообразования, поскольку потребители становятся менее отзывчивыми на мероприятия по продвижению товара. Последние переориентируются с потребителей на дилеров. Так, например, компания Coca-Cola столкнулась с проблемой сокращения спроса на свои напитки в связи с сокращением рынка, представленного тинэйджерами. Компания прореагировала перемещением денежных средств, затрачивавшихся прежде на ведение рекламной кампании в общенациональных СМИ, непосредственно в места продаж и на ценовые премии, предназначенные на повышение лояльности более 500 независимых заводов безалкогольных напитков, занятых производством, складированием, распределением, продажами и маркетингом товаров компании. (Недопустимо недооценивать важность каналов распределения - особенно это важно на стадии зрелости.) Наступательная стратегия ориентирована на поиск новых рынков и рыночных сегментов, новых способов применения товара и на стимулирование более частого использования товара существующими покупателями. Попытка встряхнуть стагнирующий рынок называется повторным выпуском товара на рынок. Особое внимание обращают на улучшение качества товара, по крайней мере, его субъективных характеристик. Ajax with Ammonia-D и Lemon-Scented Mr. Clean могут служить примерами такого подхода. Но могут добавляться и вполне реальные характеристики. Например, при производстве бытовой техники производители добавляют цифровое управление при помощи сенсорных клавиш в надежде, что это поможет продажам. С приближением товара к стадии зрелости перед менеджерами возникает задача оживить продажи, используя наступательную стратегию, либо искать новые товары, способные возместить потери в связи с ожидаемым угасанием и прекращением существования данной продукции. Большинство компаний регулярно добавляют новые товары с высоким потенциалом роста, чтобы можно было предлагать рынку товары, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. Важно помнить, однако, что понятие жизненного цикла товара относится ко всей совокупности товаров определенного вида, а не только к определенному марочному виду. Следовательно, новые товары должны быть действительно новыми, а не продлением бренда, достигшего стадии зрелости! Хотя большинство компаний постоянно инвестируют в разработки, многим не удается правильно распределить свои усилия между товарами, достигшими зрелости, и товарами, способными обеспечить рост. Если наступление стадии зрелости иногда может застать руководство врасплох, начала угасания вы не пропустите. Снижение объема продаж всегда привлекает внимание. Но компании не всегда могут определить, связано ли такое падение с потерей доли рынка или, действительно, с общим сокращением рынка этого вида товаров. Постоянное отслеживание успехов конкурентов окажет большую помощь в диагностике времени наступления той или иной стадии жизненного цикла. Без этого компания может на целый год, даже на два, опоздать, не заметив смены стадий жизненного цикла товара, и, в результате, ее стратегии окажутся безнадежно отставшими от времени. Со снижением объема продаж обычно уменьшаются и прибыли, конкуренты начинают уходить из отрасли. На стадии угасания обычная стратегия заключается в том, чтобы получить прибыли, которые еще можно получить, прежде чем отказаться от товара. На этой стадии специалисты по маркетингу мало озабочены проблемой изменения внешнего вида, конструктивных и иных характеристик товара; результаты, которые можно получить от усовершенствований, похоже, уже не оправдают инвестиций. Цены обычно удерживаются на одном уровне. Иногда даже их повышают, если растут издержки, и если существует сегмент лояльных потребителей, которые станут покупать товар и по более высокой цене. С другой стороны, цены могут и снижаться, если фирма хочет избавиться от запасов. Каналы распределения и торговые точки ликвидируются по мере того, как они перестают приносить прибыль; затраты на стимулирование продаж урезаются; информация о рынке собирается лишь с одной целью — определить момент, когда следует полностью отказаться от товара. В начале главы 8 мы говорили, что в начале жизненного цикла товара все внимание управляющих бывает сконцентрировано на потребностях будущих покупателей, но постепенно внимание смещается на нужды самой компании. Легко видеть, как снижающийся объем продаж и прибылей уводит внимание руководства от мыслей о потребителях, привлекая его к финансовым результатам. Отказ от расходов на продвижение вполне понятен с финансовой точки зрения, но оставляет управляющих без основного канала для осуществления коммуникаций с потребителями. Основной канал, по которому потребители могли бы сообщать информацию руководству компании, — маркетинговые исследования, — сокращается в целях экономии затрат, так как руководство вообще не предполагает на этой стадии реагировать на мнение потребителей. Весь цикл, таким образом, завершен. Цикл, начавшийся с инновационной идеи, появившейся, когда ее разработчики представили себя в качестве потребителей, преобразовали в перспективный продукт, продажи которого начали расти. На рынок вступили конкуренты, и руководство фирмы — первооткрывателя рынка вынуждено было переключить внимание с концепции удовлетворения потребностей покупателей на концепцию ведения конкурентной борьбы. Фирма начинает наращивать объем продаж и принимается завоевывать себе относительно небольшие, но легче обороняемые рыночные ниши, проводя сегментацию и позиционирование. Наконец, новый рынок насыщен, и, если улыбнется фортуна, фирма приобретает контроль над самой большой долей рынка. Более высокие объемы производства и продаж позволяют ей максимально снизить издержки в сравнении с конкурентами. Фирма вступает в стадию зрелости с сильной торговой маркой и хорошими шансами на извлечение большой массы прибыли прежде, чем стрелка барометра продаж дрогнет, предвещая наступление фазы угасания. Руководство компании затягивает пояса и стремится вести операции максимально экономно, чтобы не потерять контроля над потоком поступающей в компанию прибыли. Контроль — это твердый порядок, но вместе с ним в организацию приходят сестры-близнецы, известные враги любых нововведений — рутина и процедура. Концентрация внимания на покупателях имеет теперь лишь ритуальное значение, становится пустой формальностью, информация проходит фильтры компьютеризованных отчетов о продажах и многих уровней управленческой бюрократии. Когда товар вступает в фазу угасания, он уже мертв, в том смысле, что его оставили жизненные силы, которые придавала ему прежде концентрация внимания на потребителе. Помните наблюдение Теодора Левитта (оно цитировалось в главе 1), заметившего, что потеря роста означает «ошибку управляющих»? Мак Хенен, консультант по управлению, находит, что многим промышленным товарам, находящимся в стадии зрелости, можно дать новую жизнь, если изменить управленческий подход. Он утверждает, что «зрелость наступает тогда, когда мы теряем управление прибылью. Когда прибыль устанавливают покупатели, и они же осуществляют маркетинг. Мы же платим цену». 2 Утрата контроля над маржой происходит в тех случаях, когда конкуренты догоняют вас по характеристикам товара и по цене, и в вашем распоряжении уже не остается ничего уникального и пробуждающего интерес, что можно было бы предложить покупателям. В качестве противоядия хорошо бы вновь предложить покупателям нечто уникальное и вдохновляющее. Однако утрата концентрации на покупателях по мере продвижения товара по стадиям жизненного цикла превращает это простое решение в довольно расплывчатое. (Не считать же уникальным и пробуждающим интерес предложение цифровой программы управления к старой модели стиральной машины.) Как иронически замечает по этому поводу Хенен, «для большинства деловых предприятий, находящихся в стадии зрелости, наиболее зрелым компонентом является фигура менеджера». Изменения в составе управленческой команды, ее взглядах и занимаемой позиции — вот что обрекает, в большинстве случаев, товары на угасание. На первый взгляд, высказанное положение может показаться преувеличением, однако по многим товарам, считавшимся умирающими, имеются примеры успешного перезапуска, в результате которого они получали новую жизнь, и продажи начинали расти. Классическим примером служит питьевая сода, которой компания Arm & Hammer дала вторую жизнь, продвигая новые способы ее использования. Тогда как масштабы ее применения для домашней выпечки продолжают сокращаться, рост продаж и прибылей происходит в результате того, что потребители приняли новые способы использования товара — для уничтожения запаха в холодильниках, очистки ржавчины, в качестве зубного порошка и т.д. Но чтобы найти и стимулировать эти новые способы применения товара, потребовалось воображение со стороны Arm & Hammer. To особое рыночное воображение, которое питается творческой концентрацией на потребителях и их нуждах. Прежде чем оживить какой-либо бренд или вид товара, требуется оживить самих управляющих, для чего им необходимо начать заново знакомиться со своими покупателями! Открыточный бизнес Hallmark относится к отрасли, давно вступившей в стадию зрелости. Тем не менее он продолжает расти, ибо компания владеет секретами обновления жизненного цикла товаров, основанными на постоянной концентрации на покупателях. Большую часть продаж в отрасли дают открытки-приветствия, открытки-поздравления по случаю каких-либо событий, и именно на них делал упор Hallmark, по крайней мере, еще два года назад. После того, как (будем надеяться) процесс себя исчерпал (циничным потребителям этот процесс представлялся как непрекращающиеся усилия по учреждению новых праздников, так что можно усомниться, конгресс ли придумал День бабушек и дедушек и Неделю секретарей, или это выдумка Hallmark), Hallmark изобрел новый мир неюбилейных открыток. И не смейтесь, читая текст дальше - это честно заработанная возможность расширения рынка. Все началось с наблюдения, говоря словами Кристи Уилсон из компании Hallmark, «что дети любят получать открытки по почте. Это укрепляет их чувство собственного достоинства, это их поддерживает и подбадривает». 28 Так был запущен новый товарный ряд, принесший значительный рост продаж компании. Ее конкурент, компания Gibson, вышла на следующий год на рынок с аналогичным семейством товаров. Сейчас на этот вид открыток приходится 15 процентов общего объема продаж открыток в США. Успех товарного ряда следует связывать не только с тем, что дети обожают получать почтовую корреспонденцию, но и с тем, что демографическая ситуация создает определенные трудности в общении детей с родителями. Когда оба родителя работают, дети целыми днями не имеют возможности с ними разговаривать. Hallmark определил социальную потребность, которая становится все более настоятельной и к удовлетворению которой компания обращается с помощью этих открыток. Что же дальше? Как раз сейчас Hallmark выводит на рынок новое семейство неюбилейных открыток длявзрослых. Много лет назад Генри Форд сделал такое замечание: «Человек, который использует свое мастерство и конструктивное воображение, чтобы увидеть, как много он может дать на доллар, вместо того, чтобы думать о том, как мало он может дать на доллар, рожден для успеха». Эти две крайности представляют, можно сказать, два варианта завершения жизненного цикла товара. Каждое успешное нововведение должно основываться на стремлении увидеть, как много оно может предложить покупателям за их доллар. Именно к этому, в конце концов, сводится ориентация на покупателя. А по мере того, как ориентация на покупателя вытесняется озабоченностью поведением конкурентов и, в завершение, озабоченностью компании собственной персоной, акцент смещается на вопрос, как мало можно предложить им за их доллар. Если вновь вернуться к предписаниям модели жизненного цикла товара, вы заметите, что при наступлении угасания предписываются стратегии, призванные максимизировать прибыли компании за счет того, что покупателям дается лишь самый минимум. Многие распространенные стратегии стадии зрелости тоже несвободны от этого недостатка — и самым злостным обидчиком покупателей выступают стратегии планируемого старения. Поэтому, если вы хотите дать новую жизнь товару, который достиг стадии зрелости или угасания, вам надо остановиться и спросить себя, может быть, впервые за все время с момента появления идеи товара, каким образом может компания дать своим покупателям больше за тот доллар, который они вам платят. Приложение: Турбомаркетинг — новый подход к разработке продукта Традиционный процесс разработки новой продукции, описанный в главах 8 и 9, в той или иной форме присутствует в большинстве компаний, гордящихся тем, что они приходят на рынок с новыми товарами. Но сегодня есть целый ряд новых подходов к осуществлению процесса, заслуживающих рассмотрения. Прежде всего стремительный темп движения, необходимый при создании и выведении на рынок новых товаров, обесценивает значительную часть пошаговых процедур, осуществляемых в более жесткой последовательности, и характерных для прошлого. Сегодня компании в первую очередь стремятся к быстроте доведения новых товаров до покупателей. Этот подход получил название «турбомаркетинг». Тем временем, как товары проносятся сегодня бурным потоком по стадиям жизненного цикла, потребность в новых товарах просто обескураживает. В отрасли, занятой производством теннисных туфель, их жизненный цикл составляет 6 быстротечных месяцев. Это означает, что каждые 6 месяцев должны создаваться все новые модели товара. Все больше и больше компаний осознают, что разработка новой продукции является процессом решения проблем, предполагающим высокую интеграцию, а не просто набором последовательных шагов. Компания может учиться на опыте предыдущих разработок новой продукции. Раньше разработка начиналась с того, что дизайнеры-проектировщики, разработав концепцию, передавали затем решение задачи инженерам, которые брали ответственность за последующие этапы вплоть до подготовки к запуску в производство. Далее продукт попадал в маркетинговое звено. Сегодня все эти шаги делаются в рамках высокоинтегрированного процесса, посредством которого сотрудники, представляющие различные функциональные сферы деятельности, — ученые, инженеры, дизайнеры, бухгалтеры, специалисты по маркетингу — объединяются уже на ранней стадии процесса и продолжают работать совместно, пока длится процесс, а не занимаются обособленно каждый своей функцией. Компании избавляются от старых организационных структур по разработке новых продуктов, чтобы дать простор новым продуктовым командам. Традиционно этот процесс, рассмотренный выше, происходил в границах дружественных стен внутри компании. В последнее время такие команды часто отправляют и за пределы родных стен, чтобы освободиться от груза ограничений, налагаемых обычной корпоративной политикой и процедурами. Именно так происходило, когда IBM в начале 1980-х годов пришла к необходимости создать персональный компьютер, который мог бы конкурировать с высокопроизводительным портативным компьютером «Макинтош» компании Apple. IBM «выставила» свою команду из здания штаб-квартиры с единственным поручением - принести с собой при возвращении портативный компьютер, который мог бы конкурировать с компьютером фирмы Apple... никаких ограничений не устанавливалось!!! И за один год они сделали это... А еще через год изобретение команды превзошло «Макинтош» в конкурентной борьбе и захватило самую большую долю рынка. Без создания для команды ситуации «отпущенных поводьев» такое немыслимое достижение никогда бы не осуществилось. Такие подходы с использованием команд, работающих вне привычной обстановки с главным условием выполнить порученную работу, получили стараниями известного управленческого гуру Тома Питерса меткое прозвище «фабрики Скунсов», поскольку в таком месте не захотел бы оказаться никто, кроме членов самой команды. В наши дни компании также значительно раньше подключают к процессу разработки товара самих потребителей. Отделение Oldsmobile компании General Motors вывело на рынок имевшую дикий успех Aurora, используя оба описанных метода. Ранее, в 1988 году, Oldsmobile организовало с владельцами дорогих европейских автомобилей класса «люкс» «клинику покупателей», чтобы получить ответ на вопрос, что именно привлекает их в автомобилях BMW или Mercedes-Benz. Ответы отчасти были ожидаемыми — функциональные характеристики и качество. В списке того, что нравилось, были кожаные сиденья, отделка салона деревянными панелями, плавный набор скорости, дисковые тормоза на всех колесах. Но наиболее притягательным оказалось длявладельцев таких автомобилей то, что трудно выразить словами — это ощущение европейской основательности и спокойствия, порождающие у водителя доверие и чувство безопасности. Инженеры General Motors быстро разобрались с этим «европейским чувством», замеряя уровень вибрации и точность регулировки шасси. Был спроектирован фиберглассовый прототип, и он понравился потенциальным потребителям в ходе тестов. Еще дизайнерам надо было поработать с командой производственных инженеров, чтобы окончательно уладить все проблемы, от которых зависело достижение «европейского чувства». Чтобы добраться до намеченного пункта, команда работала с группой переменного состава из 50 рабочих, находящихся на повременной оплате, которые должны были помочь выявить технологические проблемы при сборке, а также составить план производства на три года. Эти рабочие сборочной линии обеспечили 80 процентов крупных изменений, внесенных в технологию производства. Теперь это «команда С», потому что заглавное «С» означает «Consumer» — Потребитель! Еще один шаг вперед в деле вовлечения покупателей сделала компания Boeing. При проектировании самолета 777-200 она просила их реально присоединиться к команде разработчиков самолета. Потенциальные покупатели внесли свыше 1000 предложений, которые снизили затраты, сделали самолет более «дружественным» по отношению к пассажирам и сократили эксплуатационные расходы. Благодаря высокому уровню вовлеченности потребителей в процесс разработки, крышки унитазов больше не грохочут, двери легко открываются, и на каждом месте установлен индивидуальный видеомонитор. При разработке самолета Triple 7 компания Boeing использовала новаторские подходы к разработке и тестированию. Этот самый крупный из двухмоторных самолетов был сконструирован от начала до конца с применением компьютера. Команды проектировщиков были многонациональными. Разбросанные по всеми миру работники принимали участие в проектировании. Японские партнеры, связанные с Америкой высокоскоростными линиями коммуникации, работали над проектированием фюзеляжа за тысячи миль от нее. Работа продолжалась круглосуточно, пересекая часовые пояса. И вот к каким замечательным результатам привел «турбомаркетинг». В процессе электронного проектирования было допущено вдвое меньше ошибок, потребовалось вдвое меньше корректировок по сравнению с ожидаемым уровнем для такого рода проектов. При разработке проекта новых самолетов обычно для проверки электрических схем требуется строить очень дорогие имитационные модели. Система автоматизированного проектирования Boeing полностью устранила необходимость в этом шаге. В будущем предполагается обойтись и без некоторых других шагов в процессе проектирования. Такова реальность «турбомаркетинга». |