КУРС MBA по МАРКЕТИНГУ - Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайэм. Mba inmarketing second editioncharles D. Schewe, Alexander Watson Hiam
 Скачать 5.23 Mb.
|
|
Роликовые коньки Трудно ли быть 20-летним предпринимателем в Америке? Спросите об этом Скотта Олсона, который, вполне возможно, ничего не слышал о жизненном цикле товара, создавая Rollerblade Inc. в 1980-е годы, чтобы производить роликовые коньки с расположенными в линию колесиками. Его новаторство заключалось в том, чтобы, взяв за основу старую идею — первоначальный дизайн коньков XVIII века, — воспроизвести ее, используя современные материалы. Идея выглядела намного лучше в сочетании с лыжными ботинками и колесами от скейтборда. После медленного старта рынок в 1987 году вступил в стадию роста и достиг объема продаж примерно в $100 миллионов в год к 1990 году (см. рис. 9.3.). 12 Этот объем продаж соответствовал базе из 4,3 миллиона участников. Чтобы продолжить кривую роста на последующие годы, нам придется переключиться на подсчет числа покупателей, поскольку многие конкурирующие компании перестали сообщать сведения об объемах продаж и не раскрывают их даже таким смелым авторам, как мы. На следующем рисунке показано продолжение кривой продаж из расчета числа покупателей в последующие годы. На нем видно, что все эти годы вплоть до 1996 года продолжается рост числа увлекающихся этим спортом, но после 1994 года темпы снижаются. 13 Таким образом, 1994 год, возможно, является точкой перегиба кривой роста, и можно ожидать продолжения замедления роста, пока не будет достигнута стадия зрелости. В лучшем случае стадия зрелости этого рынка наступит между 2000 и 2005 годами. Рис. 9.3. Стадия роста продаж роликовых коньков Ключевым параметром, на основе которого можно определить момент окончания роста, служит процент семей, в которых уже есть роликовые коньки. Этот товар не рассчитан на всех — он обращен к молодым, спортивным, любящим приключения. В 1996 году коньки были в 19 процентах семей, по сравнению с 1991 годом показатель возрос на 4 процента. Это значительный скачок - больший, чем прогнозировали большинство специалистов по маркетингу в 1991 году. Мы сомневаемся, что число семей, в домах которых есть этот товар, и которые им регулярно пользуются, когда-либо превысит 25 процентов от общего числа семей (около 90 процентов владельцев коньков сегодня ими пользуются — катаясь в среднем 30 раз за год). По этой причине мы и предсказываем довольно быстрый переход в стадию зрелости. Но мы можем и ошибаться. Что, если общий потенциал рынка этого товара находится в районе 50 процентов домохозяйств? Тогда рост может продолжаться до конца десятилетия — что для новой отрасли было бы замечательно (см. рис. 9.4). Олсон первоначально предназначал товар хоккеистам и лыжникам длязанятий в период межсезонья. С 1980 по 1984 год продажи оставались на скромном уровне. Проблема наличности, подлинная Немезида (богиня возмездия — Прим. пер.) предпринимательского бизнеса, вынудила Олсона продать 94 процента акций компании частному инвестору. К 1985 году выяснилось, что Олсон и инвестор по- разному смотрят на управление бизнесом, и скоро Олсон ушел из компании. То обстоятельство, что основанная им компания по-прежнему удерживает самую значительную долю рынка, не может служить ему утешением, поскольку он сам возглавляет одну из восьми компаний, конкурирующих с ней, Innovative Sport Systems. Новая компания Олсона владеет только 3 процентами рынка по сравнению с 66 процентами Rollerblade Inc., которая тем самым демонстрирует, за счет Олсона, все преимущества от вступления первой на новой рынок. Рис. 9.4. Роликовые коньки: рост продолжается (но как долго?) С позиций Rollerblade Inc., новая компания Олсона не представляет особой проблемы. Ее сильнее беспокоит First Team Sports, Inc., чья торговая марка Ultra Wheels появилась на рынке второй, в 1987 году, и к началу 1990-х годов контролировала 22 процента рынка. Третьей шла компания Bauer всего с 5 процентами продаж. Она появилась на рынке поздно. Однако, являясь известным производителем хоккейных коньков и занимая прочные позиции на рынке, Bauer внушает Джону Смиту, президенту Rollerblade, возможно, столь же серьезные опасения, что и First Team с ее солидной долей рынка, ввиду высокой репутации производителя качественных коньков и развитой системы распределения в магазины спорттоваров. В полном соответствии с моделью жизненного цикла товара, быстрый рост продаж роликовых коньков, начиная с 1987 года, привел к обострению конкуренции, и захваченная Rollerblade доля рынка уменьшилась. Конкуренты значительно расширили свою долю рынка в 1990 году, когда производство Rollerblade отстало от спроса и заявки магазинов своевременно не удовлетворялись. Это подтолкнуло прежде лояльных розничных торговцев к поиску других поставщиков и открыло двери перед многими конкурирующими товарами, которые теперь окружают Rollerblade на полках магазинов. Как предписывает вести себя модель жизненного цикла товара Rollerblade на этой стадии? Для начала она предписывает захватывать каналы распределения прежде, чем это сделают конкуренты. Недавно осуществленное компанией проникновение в универмаги можно рассматривать именно в этом контексте. Еще ей необходимо заняться рекламой, чтобы упрочить название торговой марки и добиться четкой идентификации товара фирмы по сравнению с товарами конкурентов. Конкуренты тоже начали рекламную деятельность: идет гонка за привлечение знаменитостей. Вышеприведенный текст был написан в 1991 году, и потом мы с интересом наблюдали за судьбой Rollerblade. В начале 90-х она слегка споткнулась, но ожила, проведя мощную маркетинговую кампанию, улучшив систему распределения и представив новые товары к середине 1990-х годов. Ее доля рынка стабилизировалась, перед этим сильно сократившись, и остается достаточно большой. Получить сведения о том, как поделен рынок, еще труднее, чем об объемах продаж на этом рынке. Поэтому сейчас, работая над вторым изданием книги (1998 г.), мы не знаем точно, как распределились на рынке конкурирующие компании. Однако, по заявлению самой компании Rollerblade, сделанном в 1997 году, она удерживает 39 процентов рынка (имеется в виду объем продаж 1996 года в денежном выражении), и ни один другой производитель не имеет более 10 процентов рынка. Таким образом, доля Rollerblade, похоже, снизилась с 66 до 39 процентов в промежутке между двумя изданиями книги — достаточно характерное падение для лидера отрасли в период высококонкурентной стадии роста. Если верна и вторая часть утверждения, и ни один конкурент не владеет большой долей рынка, значит Rollerblade выполнила задачу, которая стоит на стадии роста нового рынка — сохранить высокой относительную долю рынка. Это необходимо для того, чтобы продолжить доминировать на рынке при его вступлении в стадию зрелости. В ближайшие годы компании Rollerblade необходимо поддерживать свое лидерство посредством разработок и нововведений. Тогда как Innovative Sport Systems, возглавляемая Олсоном, представила на рынок Switchit, Rollerblade этого не сделала, что можно считать самым важным выводом. Коньки Switchit представляют комбинацию хоккейных и роликовых коньков со сменными колесиками и лезвиями. Нововведения Rollerblade - это незначительные усовершенствования первоначального продукта; как-то добавление пятого колеса. Но может ли компания поддержать такое лидерство, о котором Регис МакКенна (см. главу 8) говорил, что оно позволяет компании владеть рынком? Без изобретательности и творческого духа Олсона это может оказаться самой серьезной проблемой и вызовом для Rollerblade. На примере следующей конкретной ситуации мы увидим, что может произойти с компанией, которая оказывается неспособной лидировать на созданном ею рынке. Кухонные комбайны Рискуя лишить рассказ интриги, мы сразу сообщим вам, что Cuisinart, Inc. вышла на американский рынок с кухонным комбайном в 1973 году, пережила два долгих года начальной стадии, вышла на гребень волны растущих продаж второй половины 1970-х годов, прихватившей и 80-е годы, но отдала свою долю рынка конкурентам, закончив свои дни судом по делам о несостоятельности осенью 1990 года. Карл Зонтхаймер приобрел дистрибьюторские права на кухонные комбайны для ресторанов Robo- Coupe, а затем приспособил товар длярынка бытовых потребителей. Инженер и повар-любитель, Зонтхаймер ориентировал компанию на поддержание высокого качества товара и отказывался расширять товарный ряд путем добавления товаров с более низким качеством и издержками. Стратегия узкой номенклатуры показала себя лучше на стадии выхода на рынок, но стала давать сбой, когда на рынок вышли конкурирующие товары от Farberware, Waring, General Electric, Hamilton Beach, Mulinex. 14 Вместо того, чтобы расширить ассортимент в сторону более дешевых моделей, как многие поступают на стадии роста, Cuisinart расширила его в верхний ценовой диапазон, представив в 1979 году более мощную модель за $275, тогда как конкуренты продавали свои модели в среднем за $70. К счастью, чутье Зонтхаймера не подвело, и модель обеспечила рост продаж компании Cuisinart. Но после того, как Sunbeam представила на рынок миниатюрную недорогую версию кухонного комбайна в 1985 году, настроение рынка переменилось, и продажи этого товара резко пошли вверх. Но Зонтхаймер по-прежнему отказывался вести конкуренцию в нижнем ценовом диапазоне товарного ряда. Консультанты, отраслевые эксперты много раз призывали Cuisinart расширить семейство выпускаемых товаров и распространить название бренда на родственные виды товаров. Зонтхаймер противился этому. Однажды, говорят, он сказал так: «Мы можем и булыжники положить в консервную банку, и если поместить на ней имя Cuisinart, банка будет продана. Но вот после этого ее имя уже ничего стоить не будет». 15 Такое одностороннее видение компанией своей миссии, несомненно, предохраняло от обесценения имя Cuisinart в сознании покупателей. Но вместе с тем Cuisinart так и не смогла добраться до завершающей стадии роста и перейти в стадию зрелости. А когда продажи замедлились, Cuisinart оказалась в беде. (Сейчас название бренда вернулось — торговая марка была куплена на аукционе крупным производителем бытовой техники, но время, когда бренд доминировал в отрасли, уже прошло, возможно, навсегда.) Поняты ли уроки? Чему нас могут научить эти три примера? Прежде всего, они поддерживают общие выводы модели жизненного цикла товара. Неожиданный переход к быстрому росту продаж и изменяющаяся в связи с этим картина конкуренции требуют изменить маркетинговую стратегию роста на стратегию удержания позиций на рынке и лидерства перед тем, как достичь обязательно наступающего предела роста продаж с переходом в стадию зрелости: все это показывает модель, и все это предвидели инновационные фирмы. До сих пор менеджеры справлялись со своей задачей неплохо. В конце концов, Phillips и Sony косвенно удерживают сильные позиции в производстве компакт-дисков, a Rol- lerblade все еще принадлежит основная доля на рынке. Но позиции Rollerblade могли быть и сильнее, если бы компания не выпустила из рук контроль над каналами распределения. И будущее компании во многом зависит от того, сколько новых товаров выйдут из стен ее лабораторий в сравнении с конкурентами. Это два случая из трех, поскольку Cuisinart не удалось удержаться на созданном ею рынке. Если бы компания прислушивалась к рынку и сумела вовремя переключиться на производство новых легких кухонных процессоров, ей, вполне возможно, удалось бы избежать банкротства. Самый очевидный вывод состоит в том, что стадия роста полна опасностей. Не так просто воспользоваться преимуществами быстро растущего рынка. Убегающий вперед спрос вызывает в компании сильное напряжение. Нельзя наверняка знать, что следует предпринять в будущем. На быстро растущем рынке нет устоявшейся рутины, нет простых способов получения надежных прогнозов продаж, нет гарантий того, что будущий год привлечет вдвое больше конкурентов, или что продажи внезапно не перестанут расти. Но, с другой стороны, товарами на стадии роста, в конечном счете, можно управлять. Та же одержимость в заботе о покупателях и упор на маркетинг, которые приносят успех, когда имеешь дело с рынком на прочих стадиях жизненного цикла товара, могут служить путеводной нитью для менеджеров растущего рынка. В следующем разделе главы мы рассмотрим ряд стратегий и тактических приемов, составляющих искусство управления товарами, затем посмотрим, как с их помощью правильно определить последующие шаги наших компаний, проведя анализ конкретных ситуаций. Главным объектом стратегического выбора является характер номенклатуры товаров, начиная со стадии выхода на рынок и заканчивая зрелостью и угасанием. Стратегически важно определить, каким образом расширять номенклатуру товаров и насколько широко будет разрешено это сделать, прежде чем на рынок выйдет новое поколение товаров. Сначала, однако, рассмотрим некоторые товарные стратегии, применимые на стадии роста, а далее — на стадии зрелости. Стратегии управления товарами Ограничиваться одним товаром в большинстве случаев не имеет смысла. Как мы уже могли убедиться, модель жизненного цикла товара показывает тенденцию к расширению бренда и приводит к увеличению ассортимента продукции на стадии роста. Большинство компаний в результате имеют хотя бы один или несколько наборов товара. Компании вроде Campbell's, имеющие много торговых марок, достигших зрелости, имеют возможность сконцентрировать основные усилия в области разработок, направленных на расширение ассортимента продукции (хотя, как мы видели в предыдущей главе, не всегда такое решение бывает самым мудрым). Необходимо хорошее управление ассортиментом продукции, чтобы в итоге обеспечить появление жизнеспособных товаров и гарантировать фирме выживание и рост. Достичь этой цели можно с помощью разных стратегий. Полная или ограниченная серия изделий При том, что понятия «полный» и «ограниченный» весьма условны, стратегия полного товарного ряда предполагает создание семейства товаров, которые являются одновременно разнообразными по ассортименту. (Вы можете легко убедиться: для того, чтобы стать лидером на рынке CD, необходимо применять стратегию полного товарного ряда.) Стратегия ограниченного ассортимента означает предложение ограниченного набора товаров. Стратегия полного ассортимента имеет преимущество большей гибкости в удовлетворении потребностей рынка. Как сказал топ-менеджер бумагоделательной компании James River Corporation, «продавцу много легче торговать, когда у него полная тележка». 16 В то же время у такой стратегии есть недостатки. Специалистам по маркетингу надо следить за тем, чтобы не расширять ассортимент слишком широко, иначе различные семейства товаров не смогут получать должного внимания. И надо помнить, что с добавлением новых видов товаров экономия, обусловленная масштабом производства (и масштабом маркетинга), может уменьшиться или вовсе улетучиться. Дарк Джагер, президент и главный оперативный руководитель гигантской корпорации потребительских товаров Procter and Gamble (P&G), утверждает: «Потребители просто утонули в море товаров». Проблема в том, что, хотя «разнообразие хорошо», P&G, как и другие компании, предлагает «слишком много разнообразных товаров ради самого разнообразия». Как следствие, P&G удаляет с рынка примерно пятую часть товаров, концентрируя внимание на оставшихся. 17 Многие специалисты по маркетингу полагают, что длятого, чтобы добиться успеха, необходимо обязательно предложить полный ассортимент товаров. Большое разнообразие способно дать конкурентное преимущество, работая на лучшее распознавание фирмы покупателями, более высокий спрос со стороны дилеров, большую результативность усилий по продвижению товаров. Фирма имеет возможность полнее удовлетворять разнообразные запросы потребителей. Однако когда такую стратегию ставят во главе управленческих решений, это ведет зачастую к добавлению товаров, в которых нет потребности или производство которых нерентабельно. Базирующееся в Бостоне отделение промышленных товаров компании American Biltrite может служить подтверждением сказанному. Многие годы этот производитель колготок, поясов, шнурков для ботинок стремился делать слишком многое и для слишком большого числа покупателей. В результате у компании оказалось много нерентабельных товаров и не приносящих дохода потребителей. Так, по одному из направлений ее деятельности на 48 процентов покупателей Biltrite приходилось всего 2 процента объема продаж. Проведя анализ стратегии товарного ряда, Biltrite сократила общую номенклатуру выпускаемых изделий с 25 тысяч до 12 тысяч и отказалась от 7 700 клиентов из общего числа 15 500. Выручка и прибыль от этих изменений лишь выиграли. Стратегия заполнения ассортимента К двум названным стратегиям примыкает стратегия заполнения ассортимента. Такой подход предполагает разработку товаров длязаполнения образовавшихся на рынке брешей, которые были либо не замечены конкурентами, либо появились недавно в результате смены потребительских предпочтений. В идеале, добавленные товары должны дополнять уже имеющиеся, возможно, даже помогать росту их продаж, при этом иметь удовлетворительные показатели рентабельности инвестиций. Когда в 1984 году компания Sunbeam изучила рынок потребителей Cuisinart, она обнаружила, что большинство владельцев кухонных машин не пользуются ими. В компании поняли, что существует брешь, которую надо заполнить, и представили на рынок в 1985 году своего Oskar. Потребители получили комбайн небольшого размера, которым легко пользоваться и который легко мыть, к его услугам покупатели могли прибегать значительно чаще, нежели к более сложному в эксплуатации и громоздкому Cuisinart. Последняя компания не смогла применить подобный подход. Весь вопрос, однако, в том, почему Cuisinart первой не исследовала рынок, не увидела очевидной рыночной потребности и не предотвратила усиление активности конкурентов, представив на рынок новшества, отвечающие его потребностям. Нельзя продолжать упорно проводить прежнюю стратегию, если потребители перестают пользоваться вашими товарами. Стратегии расширения ассортимента и влияния торговой марки Armor All — это товары, которыми пользуются автовладельцы, чтобы придать нарядный вид приборной панели, сиденьям и покрышкам, продажи которых превышают 100 миллионов долларов ежегодно. Но в 1988 году Armor All Products Corporation представляла собой филиал McKesson Corporation, специализирующийся лишь на одном товаре. Товар был прибыльным — в 1987 году доходы превысили $22 миллиона — и объем продаж продолжал расти. Компания владела хорошо известным марочным товаром Armor All с момента его выхода на рынок в 1972 году и ни разу не предпринимала попыток его дополнить или изменить. Сравните такой подход с товарным рядом Tartle Wax, насчитывающим 40 товаров, и у вас будет сильный аргумент в пользу расширения товарного ряда. Президент Armor All, Джефри Шерман, решил расширить зону влияния марки, но не в такой степени, как конкуренты. Он представил на рынок четыре новых товара: воск для автомобилей, антикоррозийное средство, очиститель и средство для мытья машин. Все товары предназначались для мужчин в возрасте от 18 до 49 лет, представлявших традиционный рынок компании Armor All. Также фирма представила на рынок пастообразную мастику в специальной упаковке, рассчитанную на покупательниц. 18 Стратегии расширения более характерны длястадии зрелости, нежели роста. Расширение товарных рядов — это новые модификации одного и того же базового товара. Изменение размера флакона или замена распылителя дозирующего устройства в случае Armor All уже будут представлять такое расширение ряда. Торговая марка Мах компании Frito-Lay (продавца картофельных чипсов), расширяющая товарный ассортимент чипсов, приготавливаемых на заменителе жира Olestra, может служить хорошим примером преимуществ данной стратегии. Устраняя калории из чипсов, компания обратилась к их главному недостатку, против которого возражали многие потребители. Тем самым Frito-Lay удалось поддержать потенциал существенного расширения рынка. (Но не возникнут ли при этом новые недостатки? Ответ зависит от того, насколько Olestra полезна или вредна дляздоровья. Интересно посмотреть, как пойдут дела у бренда!) 19 При расширении влияние бренда, относящегося к одному виду товара, переносится на другой. Например, так поступил Шерман, когда представил на рынок семейства мастик, очистителей и антикоррозийных средств Armor All. Расширение влияния торговой марки лучше всего применять в тех случаях, когда новые виды товаров в сознании потребителей тесно связаны со старыми, как в примере с Armor All. Иногда, впрочем, они расширяются много дальше. Так, Coca-Cola и McDonald's выдали лицензии на свое имя производителям одежды. Эти новшества оказались не столь успешными, как рассчитывали компании, возможно, по причине того, что в сознании потребителей эти товары мало связаны между собой. Но иногда название бренда может быть расширено весьма радикальным образом. И популярность такого лицензирования продолжает расти. Например, Caterpillar предоставляет лицензию на название своей торговой марки производителям рабочей одежды, основываясь на предположении, что потребители, с большой долей вероятности, увидят связь между одеждой и перемещающим землю оборудованием, которым прежде всего славится Caterpillar. Расширяя влияние торговой марки или товарный ряд, добиваются двух отчетливо выраженных преимуществ. Во-первых, издержки выхода на рынок ниже, поскольку отсутствуют затраты на обучение потребителей. Расходы на рекламу и иные затраты на стимулирование продаж дают больший эффект, так как они работают одновременно на укрепление торговой марки. Более того, снижается риск при выведении нового товара на рынок, поскольку у него уже есть определенный имидж. И так как затраты на развитие меньше, то и потери в случае провала также будут ниже. Иногда компании прибегают к расширению ассортимента, столкнувшись с ужесточением конкуренции, — как это обычно происходит на выходе из стадии роста жизненного цикла товара. Упрощенно, смысл стратегии состоит в следующем: возросшая конкуренция поощряет потребителей экспериментировать с различными товарами помимо товара, к которому они уже привыкли. Поскольку выбор стал шире, покупатели пользуются им чаще. В ответ конкурирующие компании расширяют номенклатуру предлагаемых товаров, из которых потребители могут выбирать. При прочих равных условиях, если вы предлагаете в рамках своей товарной номенклатуры широкий выбор, вам чаще удастся привлечь покупателей, склонных к эксперименту; благодаря этому покупатели не попадут к конкурентам. Не приходится сомневаться, что столь простая военная хитрость вела бы к расширению ассортимента товаров все дальше и дальше, до бесконечности, если бы только прочие условия могли быть равными. В действительности, предел игре ставит ограниченная площадь магазинных полок — или ограниченность места в каталогах, или продолжительность времени работы продавцов. Каналы распределения просто не способны переварить все это многообразие выбора. В предыдущей главе мы отмечали, что в 1991 году в супермаркеты поступило около 15 000 новых товаров. Но в отдельно взятый бакалейно- гастрономический магазин в среднем поставлялось только 3000 новых наименований. Оптовики знали,что магазины просто не в состоянии работать со всеми имеющимися товарами, поэтому сосредоточили усилия на тех товарах, которые, с учетом местных и региональных предпочтений потребителей, сулили наибольшую окупаемость. Но и этого слишком много. В среднестатистическом магазине нет места для 3000 новых товаров, которые поступают ежегодно, и большая их часть быстро удаляется усилиями менеджеров магазина либо усилиями не проявляющих интереса к товару покупателей. Ограниченность стратегий расширения торговых марок обнаруживается и при анализе статистики иного рода: насколько часто новым товарам сопутствует успех в зависимости от формы представления на рынок — предстают ли они под новыми именами или как расширение уже известного бренда. Такой анализ обычно либо вовсе не обнаруживает преимуществ стратегии расширения, либо они оказываются незначительными. Как говорится в одном отчете: «Полученные данные позволяют предположить, что расширение торговой марки не дает особых преимуществ при представлении новых товаров». 20 Нельзя просто взять и перенести популярность одного бренда на другой товар, повторив прежний успех. Каждый товар должен прочно стоять на собственных ногах, независимо от того, используете вы для него новое название или отождествляете с имеющейся торговой маркой. Итак, основная проблема состоит в том, хорошо ли повлияет стратегия расширения на сам бренд. В выводах другого академического исследования утверждается, что «неконтролируемое расширение ассортимента может нанести урон имиджу торговой марки». Когда компания Starbucks ставит свое имя на великолепном кофейном мороженом, бренд начинает расти. Но попытка выведения на рынок, скажем, товарного ряда посредственных конфет сможет нанести только вред торговой марке, не принеся успеха конфетам. |