КУРС MBA по МАРКЕТИНГУ - Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайэм. Mba inmarketing second editioncharles D. Schewe, Alexander Watson Hiam
 Скачать 5.23 Mb.
|
|
Для развития воображения Как избежать провала нового товара: сообщение из «Школы тяжелых ударов» Авторы имеют большой опыт участия в создании новых товаров — в качестве консультантов, исследователей и даже менеджеров по маркетингу. Новые товары терпят провал в соотношении, которое не может не вызывать тревогу. В разных исследованиях и в зависимости от конкретного определения понятия «провал» (обычно как неудача в достижении прогнозов или ожиданий менеджеров), относительный показатель числа провалов новых товаров составляет от 85 до 95 процентов. Даже если определять «провал» жестче — как уход товара с рынка в течение первых двух лет, в большинстве отраслей показатель остается выше 50 процентов. Маркетеры привычны к «избыточности». В конце концов, 95 процентов сообщений большинства почтовых рассылок рекламы остаются непрочитанными. Но когда дело касается новой продукции, усилия, связанные с ее получением, слишком велики, чтобы полагаться на игру случая. Вы хотите победить «избыточность» и победить, не прибегая к чрезмерным усилиям. В некоторых компаниях показатель числа провалов — 25 процентов или еще меньше, и вы тоже можете этого добиться. Опытные разработчики, с которыми мы сотрудничали, обладают, думается, рядом основанных на здравом смысле представлений, которые уберегают их от бед. Они, как нам кажется, следуют нескольким простым, но действенным правилам реального маркетинга, чтобы избежать разработки товара на фундаменте из зыбучих песков. Они знают, как избежать ошибок, которые всегда кажутся глупыми, когда оглядываешься назад, — но которые чертовски трудно предвидеть заранее! Чтобы помочь вам выработать необходимое для этого шестое чувство, мы идентифицировали такие ошибки и снабжаем вас практическими указаниями, как уберечь себя от неприятностей. Вот советы, которыми мы, как консультанты, готовы поделиться. Наделайте следующих ошибок. 1. Забегание вперед рынка Проще вычислить, каким будет следующее поколение товаров, нежели правильно определить момент их прихода на рынок. Многие «запуски» новых товаров проваливаются по причине того, что они опережают время. Алекс вспоминает, что в начале 1980-х годов он работал с биотехнологической компанией, у которой было то, что, по ее мнению, должно было стать самой передовой современной технологией. Они даже собрали венчурный капитал, достаточный для финансирования первоначальной разработки, и все, что им требовалось, это привлечь промышленных партнеров, которые помогли бы коммерциализировать разнообразные приложения технологии. Они делали все от них зависящее, чтобы заинтересовать компании технологией, но никто так и не захотел подписаться под тем, что не приобрело еще четких очертаний. Проект умер, и технология пропала втуне. Но примерно десятилетие спустя нам стали попадаться ссылки на ту же технологию, которую пытались коммерциализировать другие компании. На сей раз промышленность была готова, и компании сделали на ней большие деньги. К сожалению, наш клиент забежал на десятилетие вперед. Весь фокус в том, чтобы обладать хорошим видением, позволяющим опережать свой рынок — но не на десятилетие. Желательно идти на год-два впереди, потому что больше этого срока, если придется ожидать, пока другие догонят, вы прождать не сможете. Чтобы избежать этой распространенной причины провала, убедитесь, что концепция нового продукта не предполагает в качестве предварительного условия других радикальных изменений в промышленности, дожидаться которых вы не можете. 2. Опоздание с выходом на рынок Это самая простая ситуация, чтобы о ней много говорить, но многие, так или иначе, в нее попадают. Нет смысла дожидаться, пока конкуренты придут с каким-нибудь замечательным товаром на рынок, чтобы потом пытаться его копировать. Но это именно то, что случается, снова и снова, в большинстве отраслей экономики. «Запуски» товаров-аналогов имеют мало шансов на успех. Мы знаем, что многие консультанты скажут вам совсем другое — они советуют обождать, и пусть кто-нибудь другой попробует воду, прежде чем вы вступите в реку, не подвергая себя пионерному риску. Но когда первым запускает товар на рынок другой, то он не только проверяет «воду», но и мутит ее. Потенциал вашего товара ограничен долей лидера рынка, поэтому наряду со снижением риска снижается и уровень потенциально возможного вознаграждения. На моей практике снижение риска редко когда оправдывает снижение вознаграждения. Если вы все же «запускаетесь» вторым или третьим, а не первым, то должны предложить рынку нечто в своем роде особенное — то, что делает товар отличным от других и лучшим, по крайней мере, в каком-то сегменте рынка. Иначе кому нужен ваш товар? 3. Недостаток идей, попадающих на рассмотрение Компании берут в разработку лучшие из имеющихся в их распоряжении концепций нового продукта. Эти их представления или идеи о товаре, тем самым, выступают для них в качестве ограничений. Если увеличить количество и поднять качество идей, мы улучшим список претендентов, из которых ведется отбор. Не жалейте времени и усилий на приложение креативных методов и процессов и постарайтесь собрать как можно больше информации от потребителей, от своих работников и поставщиков. (Многие методы приведены в тексте главы). Такие действия ведут в долгосрочной перспективе к увеличению показателя успеха новых товаров, так как это обеспечит вас множеством хороших идей, с которыми можно работать дальше. Никогда не берите тусклые, скучные идеи, имитирующие чужие разработки лишь по причине того, что у вас нет ничего лучшего. Продолжайте думать. Вы можете выйти с товаром-победителем. 4. Недостаточно строгая проверка предлагаемых идей Если вы следовали нашим рекомендациям, сформулированным в предыдущем пункте, то наверняка выбрали ничем не сдерживаемый, свободно текущий, креативный подход к разработке концепции нового продукта. Отлично. За исключением того, что вы теперь обладаете массой бредовых идей, и если не будете соблюдать осторожность, какая-нибудь из них обязательно проскользнет дальше без тщательного рассмотрения. Поэтому пора сменить амплуа и заняться приложением строгих методов исследования и анализа к каждой отдельно взятой концепции прежде, чем приступить к процессу разработки, и периодически возвращаться к этому уже в ходе процесса разработки. Многие компании не обращают внимания на предупредительные сигналы и тратят деньги впустую, разрабатывая товары, которые обречены на провал. Чтобы гарантировать тщательное рассмотрение всех концепций, подумайте над разработкой системы формальных критериев наподобие приводимых ниже, позаимствованных в Gould Corporation, производителе средств программного обеспечения для промышленных изделий: • Возможно ли представить товар на рынок в ближайшие пять лет? • Обладает ли он потенциалом, позволяющим достичь продаж на уровне, по крайней мере, $ 50 млн. и 15-процентного темпа роста? • Обеспечит ли товар уровень рентабельности не ниже 30 процентов по отношению к объему продаж и не ниже 40 процентов по отношению к инвестициям? • Сможет товар стать лидером в части технических характеристик или лидером рынка? Многие хорошие идеи не сумеют преодолеть эти четыре барьера, выставленные на их пути. Но те, что преодолеют, имеют большие шансы на успех. 5. Принятие нереалистичных обещаний в части нового товара Предположим, ваша компания изобретает новую банковскую услугу, предназначенную не допустить перерасхода клиентами средств на своих счетах. Тем или иным образом эту услугу вы связываете с массой других финансовых продуктов и услуг, начиная с кредитных карточек до полисов страхования жизни и фондов во взаимном пользовании, чтобы добиться автоматического управления денежной наличностью. Предложение звучит крайне заманчиво. Продукт тянет на лидера рынка. При опросе потребителей все говорят о том, что были бы рады выбрать из банковских счетов такой, на котором невозможен перерасход. И все же такой продукт, наверное, провалится на рынке по одной простой причине: он не сможет гарантировать людей от перерасхода их денег. Что реально можно сделать, это трансформировать прочие финансовые активы клиентов в наличность с тем, чтобы покрыть их безответственные траты (и, безусловно, такая возможность привлечет самых безответственных транжир, поскольку они постоянно имеют проблемы с поддержанием в порядке своих банковских счетов). И вот через несколько месяцев ваши клиенты окажутся, наконец, без денег и прочих активов, обращаемых в наличность, и тогда их положение будет еще тяжелее, чем если бы они оставались при своем привычном банковском счете. Проблема заключается в том, что концепция представлена в ложном свете всем, и не только потребителям. Если все в компании думают, что товар способен удержать клиентов от перерасхода, или что-либо еще в этом роде, анализ и прогнозы рынка начинают строить на основе ложных допущений. Убедитесь в том, что тщательно проверили, как функционирует товар. Отвечает ли он сделанным обещаниям, или последние надо умерить, прежде чем оценивать рыночный потенциал товара? 6. Разработка слишком большого числа продуктов одновременно Это настолько понятно, что мы можем не пояснять, но лишь предупредить о том, что маркетеры попадаются в эту ловушку, несмотря на ее очевидность. Если у вас имеется несколько хороших концепций товара, существует искушение разрабатывать их все. Но сомнительно, что вы в состоянии хорошо разработать их все сразу. Будьте любезны бороться с соблазном. Выведение нового товара на рынок требует много внимания и ресурсов — всех, какими вы располагаете. Не делите эти ресурсы на половинки и четвертушки. 7. Недоинвестирование перспективных разработок Многие издержки на разработку продукта и все маркетинговые затраты на новый товар требуется отражать в отчетности сразу. Их не разрешается амортизировать на протяжении жизненного цикла продукта. Это означает, что управляющие финансами компании, собственники или инвесторы могут смотреть на разработку продукта и на затраты, связанные с внедрением товара на рынок, скорее с позиций краткосрочной перспективы, нежели рассматривать как инвестиции ради будущих доходов, которыми они (будем надеяться) являются. В результате многие компании их урезают, пытаясь разработать первоклассные продукты с бюджетом «третьего класса». Если вы предложите построить новый завод, совет директоров благосклонно отнесется к вашему желанию сделать это «как следует». Но если вы предложите осуществить маркетинг нового товара, они непременно постараются обрезать бюджет наполовину. Разработчикам новой продукции и маркетерам надо постоянно бороться за поддержку. Один из способов, позволяющих устранить проблему, это делать так, как поступает компания ЗМ, то есть означает устанавливать конкретные цели получения доходов за счет продажи новых товаров. Например, если компания ставит себе целью получение 50 процентов годового дохода от товаров, представленных на рынок за последние три года, это принуждает всех думать об издержках на новые товары как об инвестициях ради будущих доходов. И обычно это помогает «разморозить» кое-какие ресурсы, необходимые вам для эффективного маркетинга новых товаров. 8. Дозволение менеджерам иметь среди проектов «любимчиков» В средних и крупных компаниях отдельные менеджеры часто «укрывают» любимые проекты в своих бюджетах. В результате эти проекты не подвергаются строгой проверке, как другие. Менеджеры сопротивляются усилиям по централизации управления разработкой новой продукции, проявляя «местничество». Показатель числа провалов по таким проектам является высоким. Во многих случаях единственная причина выделения проектов-любимчиков — это выстраивание собственной империи. Сделайте такие проекты видимыми и установите те же самые высокие стандарты, как и на разработку всех прочих концепций товаров. 9. Пренебрежение заинтересованными сторонами Любой, кто так или иначе может испытать на себе воздействие вашего товара, является заинтересованной стороной. Сама компания и ее инвесторы наряду с потребителями являются заинтересованными сторонами, на которых вам, наверное, приходится сосредоточивать свое внимание при разработке нового товара. В конце концов, вы добиваетесь взаимодействия компании и потребителей. Но как способен воздействовать этот товар на другие стороны? Не нанесет ли он вред окружающей среде? Не станут ли им злоупотреблять дети и не причинит ли он им вреда? Не оскорбит ли чувства каких-то групп населения? Если вы не думаете о том, каким представится ваш товар различным заинтересованным сторонам, вы можете встретить неожиданное неприятие и сопротивление. И запуск нового товара из приятной поездки превратится в езду с дорожными столкновениями либо даже закончится трагически. 10. Недостаточно хорошо проработанные маркетинговые программы Многие хорошие концепции товара были убиты плохими программами маркетинга. Разрабатывать программы под новый товар трудно, поскольку вы твердо не уверены в его свойствах. Приходится делать допущения о том, как среагирует рынок и какие возражения или беспокойство могут возникнуть при этом у потребителей. Убедитесь, что вы хорошо продумали все эти вопросы и знаете, как ваш план сумеет преодолеть и рассеять любые подобные возражения или тревоги потребителей. Когда компания Coca-Cola представила на рынок быстрозамороженный концентрат апельсинового сока быстрого приготовления «Минутка» в специальной бутылке, она полагала концепцию великолепной. Она и была таковой! Продукт легче смешивался с водой, чем конкурирующие концентраты в банках, и можно было выдавить ровно столько, сколько нужно для приготовления сока, убрав остальное в морозилку. Во многих семьях выпивают только один-два стакана апельсинового сока в день, поэтому зачем разводить полный кувшин? Но этому нововведению, основанному на изменении упаковки, не удалось закрепиться, в основном из-за того, что потребители испытывали затруднения при пользовании. Они не привыкли рассчитывать, сколько воды требуется добавлять в концентрат. И на практике оказалось не так просто выдавливать содержимое в стакан, ничего при этом не испачкав. Поскольку никто таких проблем не предвидел, программа маркетинга никак их не учитывала. Если бы знать это заранее, компания могла применить и другие идеи - сделать упаковку более удобной в использовании, провести, например, обучающую рекламу или демонстрацию применения в магазинах. Не забывайте о том, что и самая лучшая концепция товара потерпит крах, если не будет сопровождаться хорошей программой маркетинга. Разработку новой продукции сегодня осуществлять тяжелее, чем когда-либо в прошлом, и даже когда она завершается успехом, остается множество различных вызовов в управлении продуктом. В следующей главе мы рассмотрим тенденции в управлении продуктом, а затем вернемся к проблеме разработки продукции в приложении, посвященном «турбомаркетингу». 9. Управление товаром Рождение, смерть и иногда воскрешение Каждое утро я просыпаюсь около 5.30 со смешанным чувством воодушевления и паники, поскольку мне сразу приходит на ум вопрос: «Сколько американцев купят и прочтут сегодня Hearst magazine?» И эта мысль приходит одной из первых потому, что судьба тысячи четырехсот работников и будущее всего нашего бизнеса зависят от того, насколько хорошо мы информируем и развлекаем шестьдесят пять миллионов американцев, читающих наши публикации. — Кэтлин Блэк, президент Hearst Publications ' Управление товаром или ассортиментом товаров - это стрессовый бизнес. Ваши проблемы не заканчиваются после представления рынку нового товара. В известном смысле, они только начинаются. Необходимо наращивать объем продаж и долю рынка, поддерживать ощущение ценностной необходимости товара в глазах покупателей. Каждое утро, когда вы просыпаетесь, состояние управляемого вами товара уже отличается от его состояния днем ранее. Но к лучшему или худшему изменится положение дел? Это находится в ваших руках, в руках ваших конкурентов и покупателей. Это зависит также от многих других сил, которые вы лишь отчасти можете контролировать. Хотя успехи в прошлом — еще не гарантия успеха ваших товаров в будущем, они, конечно, помогают. И если успешное представление товара вы дополните хорошим дальнейшим управлением в соответствии со стадиями жизненного цикла, есть все шансы, что этот цикл окажется долгим и прибыльным. В этой главе мы покажем, как поднять шансы на долгую и счастливую жизнь вашего товара. И, может быть, поможем улучшить ваш сон! От выхода на рынок к росту... Мы надеемся В главе 8 мы проследили за движением товара, начиная с появления идеи и до выведения его на рынок. В первое время после этого продажи товара обычно растут медленно. Иногда идея нового товара оказывается настолько грандиозной, что каждый стремится сразу же его купить, но гораздо чаще пройдет время, прежде чем люди узнают о нем. Большая часть потребителей не стремится быть в числе первых приобретающих новый товар (и так по большинству рынков). Они ждут, когда его оценит кто-либо, оказывающий сильное влияние на мнение других (лидер мнения); либо узнают о товаре от своей референтной группы. Промедление также связано с тем, что и сами компании не спешат наводнить рынок новым товаром. Они предпочитают более осторожное поэтапное представление товара, начиная с региональных рынков продаж и рекламы, позволяющее тем самым снизить риск, сопровождающий выведение товара на рынок, и приобрести опыт по мере дальнейшей работы. Осторожное поведение потребителей и компаний уступает место постепенному наращиванию усилий и активности (в случае, если товар имеет успех) по мере быстрого роста. Представьте себе, что кто-то купил и проверил товар, он ему понравился, и человек рассказал об этом товаре двум другим знакомым или незнакомым людям. Скоро следует ждать роста по экспоненте. На беду менеджеров, далеко не всегда можно столь просто добиться экспоненциального роста! Но при успешном выведении товара на рынок за этим обычно следует фаза быстрого роста продаж по мере проникновения товара на основной массив целевого рынка. Темпы роста, однако, не могут все время нарастать, поскольку рынок состоит из ограниченного числа потребителей. В конечном итоге, после того как основная масса людей, которые хотели купить товар, уже сделали это, число новых покупателей уменьшается. Если большая часть тех, кто уже приобрел товар, продолжает его покупать, продажи не снизятся. Но они редко когда продолжают расти прежними темпами. Таким образом, фаза роста характеризуется ростом продаж, который сначала ускоряется, потом замедляется. Когда последнее происходит, скажем, до уровня темпов роста ВВП или конкретного целевого рынка, мы говорим, что продукт вышел из фазы роста и вступил в фазу зрелости. К этому моменту большая часть потенциального рынка уже ознакомилась с товаром, и все, за исключением самых консервативных потребителей, уже его купили. Поскольку потребление товара далеко не всегда трансформируется в регулярное его использование, продажи компании обычно стабилизируются на уровне, который значительно ниже 100-процентного охвата потенциального рынка. Фаза роста жизненного цикла товара характеризуется возрастанием конкуренции. Заметив успех товара, первым вышедшего на рынок, конкуренты могут вывести свои марочные товары и начать отвоевывать свою долю рынка. Для этого существуют только два пути: либо захватить долю рынка у конкурента, либо убедить покупателей переключиться на выпускаемые ими товары. Это происходит в жестокой борьбе, поглощающей много средств. Альтернативой может быть попытка убедить тех, кто не покупает товар, купить его раньше, до того как они приобретут товар конкурирующей марки. Если они попробуют товар данной компании и он им понравится, задача компании облегчится, потому что удержать таких покупателей в качестве своих клиентов легче, чем завоевать их у конкурента. Но если компания, первой вступившая на рынок, заполняет весь рынок еще до появления на нем товара-конкурента, остается единственный путь. Новой компании придется отвоевывать свою долю рынка у первой. Предстоит побороть лояльность потребителей к первой торговой марке и убедить их в том, что предлагаемый товар имеет существенные отличия от привычной им марки и он лучше настолько, что преимущества оправдывают все беспокойства, риски и издержки, связанные с переключением на другую марку. Хотя менеджерам и специалистам по маркетингу нравится думать, что потребители преданы и лояльны их торговой марке и самому производителю, в действительности привязанность к торговым маркам бывает не столь сильной. Появление все большего числа товаров, из которых можно сделать выбор, в сочетании с преобладанием практики стимулирования продаж с применением ценовой конкуренции, привели в последние годы к разрушению постоянной привязанности к торговым маркам. Тем не менее по большинству видов товаров привязанность достаточно высока для того, чтобы поддерживать авторское преимущество. На рис. 9.1 представлены результаты опроса потребителей об их лояльности разным торговым маркам. |