КУРС MBA по МАРКЕТИНГУ - Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайэм. Mba inmarketing second editioncharles D. Schewe, Alexander Watson Hiam
 Скачать 5.23 Mb.
|
|
Для развития воображения Секреты творчества Маркетеры - включая и вас самих - должны уметь сконцентрироваться на разработке новаторских идей своих товаров и услуг. Хорошая мысль. Начнем! Но как это сделать? Здесь невозможно применить «силовой подход», как станет ясно из следующей цитаты, взятой нами из главы книги Алекса (А. Хайэма, одного из авторов книги - Ред.) по маркетингу «Маркетинг для чайников» (1997): «ОК! Подошло время быть людьми творческими. Внимание, приготовились, ПОШЛИ! Ну как, уже есть хорошие идеи? Нет? А сейчас? Все еще нет???» 13 Чтобы быть креативным, надо следовать моделям поведения, пробуждающим творческое начало. Они часто отличаются от моделей, которых вы придерживаетесь в повседневной работе. Тем, кто хочет попробовать, необходимо внести творчество в календарный план и бюджет. В компании P&G 3,4 процента от объема продаж (или около 1,2 млрд. долл.) ежегодно адресно направляются на нововведения. 14 Помимо этого вам надо научиться прислушиваться к своему творческому зуду и поощрять его — это непреодолимое желание решать возникающие проблемы и находить новые пути. Мэри О'Мира, директор по креативам компании Young & Rubicam, дает классическое описание такого рода поведения в процессе творчества: «Внутреннее стремление, побуждение к творческому решению проблем — новыми и необычными способами — проистекают из своего рода хронического зуда; неудовлетворенности всеми существующими на данный момент решениями. Даже если последние были вашими собственными решениями». Другими словами, никогда не довольствуйтесь хорошим! Как и сотрудники компании Billabong, являющейся производителем гидрокостюмов. Им пришло на ум, что молнии на гидрокостюмах пропускают воду и, к тому же, металлические застежки молний не растягиваются так, как растягиваются резиновые костюмы, что может отразиться на движениях серфингистов. И эти сотрудники фирмы продолжали расчесывать свою болячку, пока, наконец, не нашли способ использовать Velcro и некоторые другие материалы взамен молний. Результатом стал новый пользующийся спросом товар, удостоенный награды Общества промышленных дизайнеров. В-третьих, выделив ресурсы на обеспечение креативности и озаботившись проблемами, которые необходимо решать, мы еще должны погрузиться в процесс структурированного творческого мышления. Не следует просто сидеть и ждать озарения. Примените какие-либо методы из массы занимательных приемов генерирования творческих идей. Зажгите себя сами! Может быть, вы уже пробовали применять метод мозгового штурма, при котором группа договаривается, что все ее члены попытаются генерировать и записать как можно больше новых идей, преодолевая естественную боязнь сказать что-нибудь не то и показаться глупым. Существует много вариаций мозгового штурма - например, задаются вопросы, относящиеся к проблеме, которой вы озабочены, а мозговой штурм должен дать на них ответы. Или можно сыграть в стародавнюю «чепуху», когда все по очереди на одном листе бумаги делают каждый свою запись, формируя список идей. (Попробуйте также игру в «чепуху» по электронной почте!) Еще нам нравятся приемы, которые используют аналогии, вербальные или визуальные, для стимулирования мышления, выходящего за привычные рамки (между прочим, неплохая аналогия творческого процесса). Предложите самому себе или группе поразмышлять об аналогиях, сначала сформулировав то, что вас гложет, как проблему, а затем задавшись вопросом: «Какие явления/предметы/ситуации имеют сходство с поставленной проблемой?» Эти и многие другие методы генерирования творческих маркетинговых идей рассмотрены в «Маркетинге для чайников». И еще одно указание - получите удовольствие! Если все усилия «породить» креативность не способны увлечь и не доставляют удовольствия, значит, что-то вы делаете не так. Измените процесс, смените обстановку, поменяйте состав группы, но добейтесь, чтобы все пошло гладко. Из плохого процесса невозможно извлечь хорошие идеи. Разработки Что же такое «новый» товар? На этот вопрос можно ответить по-разному. С точки зрения управляющих таковым является все то, что сама организация считает новым товаром. И в этом подходе есть известный смысл, поскольку в большинстве случаев такая новизна ведет к новым НИОКР и организационным формам, новым рекламным кампаниям и составляющим комплекса маркетинга. Но, в конечном счете, имеет значение одно — видит ли потребитель что-нибудь новое и значимое в выходе товара на рынок. Многие товары-аналоги в наши дни волнуют воображение только самих менеджеров. Попытайтесь вспомнить новые товары на полках вашего гастронома, появившиеся за последний год. Несколько? Десятки? И сколько из них вы приобрели? Каким бы число ни оказалось, оно будет несопоставимо меньше 10 301 новых продовольственных и 2 863 новых непродовольственных товаров, появившихся в магазинах бакалейно-гастрономического профиля в 1990 году." (И число это с каждым годом возрастает — в 1991 году их появилось в магазинах 15 401.) 18 Одно из твердых правил компании Campbell (которое ей хорошо бы ввести ранее, о чем мы еще поговорим) заключается в том, что новые товары должны быть существенно лучше с точки зрения потребителей, чем уже имеющиеся на рынке. Подразумевается, что рейтинг новых товаров в потребительских тестах должен, как минимум, на 1,6 пункта превосходить рейтинг товаров- конкурентов. Это — весьма существенное различие; и это барьер, который оказалось не по силам преодолеть большинству из 13 164 новых товаров гастрономического профиля в 1991 году. Гордон МакГа-верн, генеральный директор компании, так формулирует проблему: «Потребитель ожидает лучшего качества и сервиса. Суметь доставить ему то и другое — вот в чем заключается подлинный секрет успеха нового товара». Новые товары могут представлять собой простые модификации, незначительные усовершенствования или значительные, крупные новшества. Крупное новшество — это такое, которое никогда не продавалось никакой другой организацией, как было в случае с Intell, когда она вывела на рынок полупроводники, или с компанией Searle, создавшей NutraSweet. Но всем нововведениям не обязательно быть столь потрясающими. Воодушевленная идеей «волшебного маркера», ChesebroughPonds разработала «лак для ногтей в авторучке». Товар, получивший название Polishing Pen, получил быстрое признание у производителей косметики. По словам эксперта отрасли, «это лучшая из концепций, с которыми мне довелось ознакомиться в косметической промышленности за последние 10 лет». Возможно, это также самая простая концепция. Не занимаясь созданием новых лаков, разработчики просто поменяли упаковку — а в результате изменили способ пользования товаром. Около 70 процентов товаров, выводимых на рынок крупными американскими компаниями, это модификации, еще 20 процентов — незначительные усовершенствования и 10 процентов составляют крупные новшества. 21 В этом же исследовании показано, что крупные новшества получают более значительную поддержку у высшего руководства фирм, что является ключевым фактором успеха новых товаров. Booz, Allen & Hamilton используют в своей работе модель, в рамках которой новые товары объединены в шесть групп: 22 1. Товары — «новые в мире». Это товары вроде цифрового телевидения или Всемирной паутины, создание которых приводит к появлению принципиально новых рынков. 2. Новые товарные ряды. Новые виды товаров, позволяющие выйти на новые рынки. R. J. Reynolds, например, добавил сеть магазинов бубликов к своему товарному ряду сигарет. 3. Дополнения к существующим товарным рядам. За основу берется имеющийся товарный ряд (например, Jell-O Puddings Pops) и осуществляется «продление торговой марки»/простого товара (например, Jell-O Gelatin Pops). 4. Улучшения или модификации существующих товаров. Повышение воспринимаемой ценностной значимости или уровня удовлетворения потребностей, либо замена имеющихся товаров лучшими. Новое поколение «параболических» лыж легче в управлении и поощряет потребителей заменять свои старые лыжи на новые — резкий рост продаж в отрасли, которая очень нуждалась в оживлении. 5. Репозиционирование. Изменение восприятия имеющегося товара, как в случае с PepsiCo, которая ушла от своего прежнего несколько деревенского имиджа (Иеху! Утренняя роса!) при рекламе цитрусового напитка и стала позиционировать его как напиток для «парней в стиле «Дью» - этих бросающихся вниз головой на страховочной веревке, съезжающих с круч на горных велосипедах парней, которым все нипочем. 6. Снижение издержек. Предложение той же ценности за меньшую цену. Scott Paper предложила салфетки для лица, туалетные салфетки, бумажные полотенца по ценам до 30 процентов более низким, чем товары конкурирующих фирм. Обывательское мнение в последнее время стало склоняться в пользу позиций, обозначенных в нижней половине этого списка. Например, многие менеджеры и эксперты в своих комментариях стали высказывать удивление по поводу того, что высокая конкурентоспособность японских товаров и уступка США на многих рынках японским производителям связаны с акцентом, который японские компании делают на незначительных новшествах приростного характера. Если провести сравнение с бейсбольным матчем, то временами американским компаниям удается сделать удачную перебежку, заняв «дом», но японские компании набирают очко за очком одиночными ударами и, в конечном итоге, выигрывают. Сегодня американских разработчиков продукции принуждают заниматься «продлением торговой марки» или слегка наращивать, улучшать отдельные характеристики товара, отказавшись от погони за фундаментальными нововведениями, результатом которых становятся «новые в мире» товары. Такой совет, мягко говоря, неразумен. Японские фирмы, возможно, и были слабы в фундаментальных НИОКР, но они компенсировали это лучшей общей постановкой дела с инициированием новых идей и их разработкой — лучшей, поскольку их идеи и разработки сильнее ориентированы на потребителя, ими эффективнее управляют и реализуют намного быстрее. Но одновременно японцы «наращивают мускулатуру», если говорить о проведении исследований, и скоро станут первыми не только в «одиночных ударах», но и в перебежках. Если американские фирмы отправят на «скамейку запасных» спортсменов-тяжеловесов, чтобы научиться пробивать одиночные удары, они потеряют гораздо большую долю рынка. Проблема сводится к лидерству на рынке в глазах потребителей, что подразумевает необходимость подталкивать вперед «дело» потребителя посредством новых разработок значительно чаще и более последовательно, чем конкуренты. Как говорит МакКенна, в маркетинге, «в чем вы лидируете, тем и обладаете. Лидерство — это обладание». 23 Добившиеся успеха японские компании владеют рынками, потому что они добились на них лидерства, и если их американские конкуренты напутают в этом вопросе и сконцентрируют усилия на мелких новшествах, имея в виду цель скорее незначительного увеличения своей доли рынка, нежели обеспечения рыночного лидерства, они лишь укрепят позиции ведущих японских компаний в представлении потребителей. С другой стороны, если они сумеют и дальше лидировать в части крупных нововведений и при этом научатся поддерживать это лидерство непрерывными, но не столь масштабными новшествами, лидерство на рынке станет вполне достижимой целью! Конкуренция как на внешних, так и на внутренних рынках является главной силой, подгоняющей процесс нововведений. Но этому стимулу противостоят ограничения, накладываемые обществом и правительством (например, нормативные акты, призванные защитить окружающую среду и повысить безопасность потребителей), высокие (особенно для малых фирм) издержки при проведении НИОКР, ориентация фирм на быструю окупаемость инвестиций и высокая стоимость заемных средств. Тем не менее, ключом к успеху на мировых рынках являются нововведения, и очень часто путь к превосходству в маркетинге лежит через техническое совершенство. 24 Вот как говорит об этом Ричард Свингл, директор стратегического маркетинга компании Compaq Computer Corporation: «50 процентов наших доходов — от товаров, выведенных на рынок за последний год. Мы поедаем своих же детей. Но если мы не станем этого делать, это сделает за нас кто-то другой. За прошлый год мы представили двенадцать новых моделей компьютеров». 25 Более старые модели товаров теряют свой блеск и удаляются с рынка, создавая потребность в новых товарах, которые должны прийти на их место. Новые товары могут исправить невнятный имидж, снизить общий риск, открыть новые рынки и каналы распределения. Поэтому тревожно наблюдать, что расходы на НИОКР в США вновь после десятилетия роста стали снижаться. 26 Может быть, по этой причине возникла и ситуация, описываемая на страницах «Уолл-стрит джорнэл»: «Пищевые компании испытывают голод на новые идеи. «Запуски» новых пищевых товаров упали в прошлом году (1996) на 20%, самое резкое падение за последние два десятилетия. После череды слияний в 1980-е годы отделы НИОКР в пищевых компаниях поредели... Kellogg, бизнес которой целиком зависит от наблюдения за тем, что происходит за обеденным столом, умудрилась проглядеть приход рогаликов». 27 Такие же жалобы могут высказать сегодня многие отрасли, но это еще куда ни шло. Вы не должны проглядеть крупных новшеств. Сейчас, когда ведущие компании подзабыли, как это делается, для этого самое подходящее время! Организация разработки новых товаров Ответственность за новые товары принимает в большинстве фирм одну из четырех основных форм. Многие компании используют подход «управляющего продуктом», или «бренд-менеджера». Каждый такой менеджер несет полную ответственность за продукт (бренд) — за определение целей, выработку стратегий, установление цен и бюджета на рекламу, работу с торговым персоналом. Менеджер отвечает также за выработку концепций нового товара и разработку товара на их основе. Зачастую управление одновременно новыми и ранее созданными товарами превышает «нормальный» объем должностных обязанностей. Поэтому ряд компаний используют систему, при которой новые товары после успешного «запуска» передаются под управление другому менеджеру. Некоторые компании формируют комитеты по новой продукции, обычно составленные из топ- менеджеров различных отделов. Члены комитета собираются, чтобы выработать новые концепции товара; по выполнении поставленной задачи они возвращаются к своим обычным обязанностям. Хотя у такого подхода есть преимущество изначального вовлечения высших менеджеров в дела, связанные с новой продукцией, у него существуют недостатки: он забирает много дорогого времени топ- менеджеров; члены комитета предрасположены ставить свои собственные интересы выше интересов других его членов. Также комитетам по новой продукции, как правило, требуется много времени на выработку рекомендаций, их идеи не всегда работоспособны. Возьмем, к примеру, Zima, чистый солодовый напиток компании Coors, который, как предполагалось, станет самым «хитовым» у «поколения экстремалов». Отчеты о ходе ведущихся разработок сходились на том, что «Zima может стать товаром, от начала до конца созданным в рамках комитетской структуры». 28 Большая команда специалистов была привлечена на долговременной основе к разработке напитка. Ко времени окончания работы продукт вобрал в себя идеи очень многих людей, но только, — увы! — был не слишком хорош на вкус. Ряд организаций создает постоянные отделы новой продукции, сотрудники которых заняты на полновременной основе. Такой отдел обычно занимает высокое место в корпоративной иерархии и обладает значительными полномочиями. Иногда он работает в связке с временными комитетами по новой продукции. Обычно отдел планирует и координирует всю деятельность, связанную с разработкой новых товаров, — с момента генерирования идей до управления всем процессом создания. Новым подходом является «венчурная команда». В крупных компаниях, таких, как Dow Chemical, Monsanto и Westinghouse, группы менеджеров, каждый из которых является специалистом в определенной области, получают задание вывести новый товар с заданными свойствами на рынок. Команда располагает необходимыми для этого ресурсами, экспертными знаниями и опытом в области конструирования, инженерного обеспечения, управления инвестициями, анализа рынка, бухгалтерского учета, маркетинга. Чтобы стимулировать творческий процесс, членов группы обычно освобождают от их повседневных обязанностей и переподчиняют напрямую высшему руководству компании. Ключевой, но обычно почти не комментируемой проблемой любой из названных структур является проблема их взаимоотношений с потребителем (к сожалению, привычным является акцент на том, как разработчики новой продукции взаимодействуют с остальной частью фирмы, а не с потребителем). Если между ними дистанция — например, они поддерживают взаимосвязь с потребителями путем опросов, содержащих вопросы в закрытой форме, и проводимых отделом маркетинга с использованием сторонних организаций по контракту, — такая структура не сможет выполнить той роли катализатора, каковой представляется МакКенну функция разработчиков в новых фирмах, ориентированных на рынок. Далее мы обсудим типичные стадии процесса разработки новых товаров: генерирование идей, просеивание, или отбор предложенных идей, выработка и проверка концепции, проведение бизнес- анализа, собственно разработка продукта, пробный маркетинг и коммерциализация. Стадия 1: генерирование идей Источников идей о новых товарах много, и они разнообразны. Иногда пишут потребители, предлагая новые товары. В одном исследовании технологических нововведений определили, что в 74 процентах случаев источником новой идеи стали потребители (было изучено 137 конкретных ситуаций). Многие компании поощряют работников вносить предложения. General Electric выплачивает $ 2 млн. ежегодно в виде премий тем работникам, которые помогли компании прийти к удачной идее, тогда как ЗМ награждает таких работников памятными подарками и выдает им соответствующие удостоверения. Ученые и инженерно-технические работники часто предлагают изобретения и делают открытия, ведущие к созданию нового товара. Имеются свидетельства тому, что компании, преуспевшие в нововведениях, предоставляют своим работникам большую степень свободы заниматься новыми идеями. В ЗМ, как рассказывают, один уволенный ученый продолжал тайно приходить в лабораторию, работать над созданием улучшенного асфальтового покрытия и, в конце концов, получил продвижение на пост вице-президента. Высшие менеджеры — еще один источник идей нового товара. Имеются консультативные фирмы, специализирующиеся на генерировании таких идей. Такие «мозговые центры» оценивают ресурсы компании, анализируют ее цели и придумывают концепции. Один из широко распространенных методов генерирования идей получил название мозговой атаки. Подход основан на посылке, что подлинно новаторские идеи часто являются соединением нескольких, существовавших ранее, в результате чего появляется на свет идея неочевидная и интригующая. («Мозговая атака» — широко обсуждаемая концепция, но по какой-то причине она редко применяется на практике, несмотря на простоту и выгоды, которые несет ее применение.) Проводятся сессии групповых обсуждений для того, чтобы выработать как можно больше новых идей. Группа обычно состоит из 6-10 человек. В начале обсуждения формулируется конкретная проблема или цель. Членов группы поощряют быть в предлагаемых ими решениях абсолютно раскованными, не стесняясь высказывать самые «дикие» способы решения проблемы. Возможность практической реализации в ходе проводимой сессии не имеет значения. Идеи не критикуются, и, следовательно, ничто не удерживает от их высказывания. С началом сессии одна высказанная идея «тянет» за собой следующую. За короткое время могут появиться сотни идей, поэтому важно, чтобы кто-нибудь записывал их на доске или в блокноте. Только после завершения свободно текущего процесса генерирования никем не критикуемых идей группа может перейти к «сортировке» и отбору наиболее перспективных и многообещающих. 31 В исследовании, в котором изучались свыше 700 компаний, выяснилось, что они все больше сочетают процедуры генерирования идей с анализом общего характера бизнеса и стратегии новых продуктов. 3 ' При таком подходе скорее следует ожидать, что идеи нового товара отразят общие цели компании. Процесс включает определение стратегической роли (ролей) новых товаров, как и формальных финансовых критериев, по которым будет измеряться их эффективность. Более четкое представление о назначении новых товаров помогло существенно снизить «уровень смертности» идей новых продуктов. В 1968 году требовалось 58 таких идей, чтобы «подняться» до одного- единственного успешно проявившего себя на рынке товара. В 1982 году «уровень смертности» сократился до пропорции семь к одному, и полагают, что он постепенно снизится еще больше. 33 Хотя пока нет количественных исследований, которые могли бы подтвердить наше утверждение, пробивает себе дорогу тенденция инкорпорировать идеи и оценки потребителей на стадии генерирования идеи нового продукта. Это делают косвенным образом, когда работников поощряют генерировать идеи, что подталкивает их думать «как потребители» и наблюдать за поведением потребителей в повседневной жизни (такие компании, как DowBrands, GE и ЗМ). Это делают и в прямой форме — сегодня применяется намного больше групп для тематического опроса и лабораторий испытания новых товаров, в которых потребители входят в прямой контакт с концепцией нового товара, и их даже просят помочь улучшить, доработать концепцию товара, предлагаемого фирмой. Стадия 2: отбор идей После того как собрано много идей и предложений, следующий шаг состоит в том, чтобы снизить их количество до управляемых размеров. Применяются три общих критерия, по которым идет отбор. 34 Идеи нового товара должны вписываться в общую стратегию компании. Также они должны базироваться на ресурсах и «умениях» организации — финансовых, технологических и управленческих. Наконец, идея, чтобы имело смысл работать с ней дальше, должна обладать рыночным потенциалом. (Вновь мы имеем дело с традиционной мудростью, тогда как прямая, в явной форме, оценка идеи потребителями не включена в уравнение.) Маркетеры часто устанавливают формальные процедуры и критерии для отбора идей, которые предполагается подвергнуть более пристальному изучению. Например, Center for Concept Development использует детализированную форму оценки нового товара. " Идеи товара получают рейтинговую оценку по нескольким десяткам факторов, таким, как эффективность, надежность, внешний вид, дизайн, потенциал рынка, стартовые позиции для выхода на рынок, уровень государственного регулирования. (Как правило, фирмы предпочитают работать со своими собственными перечнями.) Каждый фактор затем объединяется с близкими ему факторами в «группу», а уже определенные комбинации таких групп образуют, в терминологии этой консультативной фирмы, «главные аспекты». Таковых насчитывается всего четыре: собственно товарная единица, компания, внешняя среда и венчурные характеристики. Чтобы понять, что они означают, проанализируем факторные группы, из которых они составлены. 1. Товарная единица. Функциональные характеристики, возможность сбыта, «обороняемость», маркетинг. 2. Компания. Технология, производство, рынок. 3. Внешняя среда. Конкуренция, поставщики, правительство. 4. Венчурные характеристики. Обеспечение проекта, инвестиции, стратегия. Если вы предполагаете воспользоваться этой структурой для оценки идей новых товаров, разработайте конкретные критерии по каждой факторной группе. Например, перечислите факторы, которые могут быть связаны с «функциональными характеристиками» нового товара. Затем оцените последовательно все рассматриваемые идеи по каждому фактору, используя шкалу от 1 до 3 баллов (в направлении от «слабого» к «сильному»), и сложите баллы по всем факторам и затем по всем группам факторов, чтобы знать, в каких «главных аспектах» идея может считаться сильной, а в каких — слабой. Ричард Свингл из Compaq дает следующие пояснения: «Мы не думаем о том, чтобы сохранять лицо. В некоторых компаниях случается, что новые товары приобретают «критическую массу», так что процесс уже нельзя остановить, независимо от того, каков товар сам по себе. К Compaq это не относится». Р. Свингл говорит о могущественной силе, которая устанавливает рамки, в которых могут быть восприняты первоначальные идеи, и, что не менее опасно, ограничивает способность компании «остановить» новые товары, когда они не оправдывают ожиданий. Эта сила зовется инерцией, или склонностью организации сопротивляться изменениям. Намного легче продолжать двигаться в прежнем направлении, чем выполнить поворот кругом. Вот почему фирмам часто бывает так трудно распознавать и применять новаторские идеи. Даже когда им удается быть инновационными, инерция способна придать процессу обратный импульс, «институционализируя» разработку товара. Любая компания должна периодически проводить оценку разрабатываемого продукта так, будто он оценивается впервые. «Просеивание» и анализ, которые применялись, чтобы отобрать идеи в самый первый раз, могут быть повторены, когда идеи уже были взяты в разработку и прошли ее, повторяемые, например, на каждом определенном этапе, что позволит управляющим фирмы выявить проигравших в этой гонке прежде, чем это сделает за них рынок. Стадия 3: выработка и проверка концепции На стадиях генерирования идей и их отбора разработчики имеют дело только с основной сутью идеи, общей концепцией. На третьей стадии разработчики пытаются идею конкретизировать. Например, если они определили ранее, что будут производить новые конфеты, ответы на следующие вопросы помогут сформулировать на основе общей идеи уже более конкретизированную концепцию: 1. Кто будет покупать новый продукт? Конфета может привлекать к себе (нести «призыв») детей, взрослых или пожилых людей, либо все три группы сразу. 2. В чем главное достоинство, выгода нового продукта? Конфета может привлекать к себе как сладость, как легкая закуска с высокой энергетической ценностью либо как питание диабетиков в срочных ситуациях. 3. При каких обстоятельствах будет происходить потребление нового товара? Можно предлагать конфету детям в качестве поощрения и подарка или использовать как замену завтрака, или как еду диабетиков, у которых образовался избыток инсулина. После разработки концепции следующий шаг состоит в ее тестировании. Должна быть выявлена реакция потребителей. Этого добиваются представлением группе потребителей словесного описания товара либо его изображения, после чего их просят честно высказать свое мнение. На этом этапе разработчиков интересует, как можно улучшить идею товара, и лучший способ выяснить это — спросить потребителей. В отрасли, производящей игрушки, это обычно делают так: приглашают детей поиграть в новом лабораторном помещении с игрушками, наблюдая, с какими из них они играют больше, с какими не играют. Если есть товар-победитель, метод сразу на него укажет. Например, когда фирма Huffy испытывала новый детский велосипед Street Rocker с радио на руле, то, как заметил управляющий разработкой новой продукции Уэнс Бейсер, продукт «пользовался такой популярностью, что нам пришлось, в конце концов, удалить его из помещения лаборатории, иначе не удалось бы получить никакой информации ни об одном другом испытываемом товаре». В отрасли, производящей компьютеры, товары выставляют перед потенциальными потребителями из сферы бизнеса и промышленности на предназначенных для этого испытательных площадках, и разработчики тесно работают вместе с потребителями, чтобы высветить проблемы и внести улучшения в дизайн. Описанный подход применим при испытании концепции любого товара, и компании проявляют все больший интерес к изысканию способов расширения участия потребителей в этом процессе. Стадия 4: проведение бизнес-анализа Следующий шаг в процессе разработки нового товара заключается в прогнозировании издержек, прибыли, рентабельности инвестиций и поступлений денежной наличности после того, как товар окажется на рынке. Бизнес-анализ осуществляется не от случая к случаю; необходимо смоделировать, получив подробные и реалистические оценки, максимальные и минимальные объемы продаж и их влияние на финансовое здоровье компании. Требуется спрогнозировать возможные продажи при разных вариантах цен, просчитать вероятные издержки для разных объемов производства. Предстоит определить стартовые издержки, постоянные и переменные затраты, а также влияние экономии, обусловленной масштабом производства. Необходимо разработать планы пробного маркетинга, определяя параллельно связанные с ним расходы. Наконец, требуется разработать набор бюджетов зрелого бизнеса, чтобы оценить уровень окупаемости товара. Результат этого анализа является ключевым, поскольку недостаточно произвести хороший товар, который нравится потребителям, — надо еще, чтобы его производство и продажи были длякомпании прибыльными. Любая концепция нового товара должна удовлетворять обе стороны, представленные в уравнении обмена, а не одну или другую! Оценка продаж и издержек — не простая задача, иногда правила оценки задаются слишком прямолинейно и жестко. Соус длямакарон Прего компании Campbell почти завалил проверку на стадии бизнес-анализа. Согласно установкам корпоративной политики требовалось, чтобы новый товар демонстрировал прибыль уже через год, тогда как по Прего она ожидалась лишь через три года. Проницательные менеджеры, сознавая, что политика годичного срока окупаемости тянет разработки назад, изменили правила и — к выгоде Campbell, Прего завоевал общенациональный рынок. Бизнес-анализ должен включить также оценку величины риска, с которым столкнется компания при выведении нового товара на рынок. В целом, чем больше новизны, тем выше риск. Две приоритетные области анализа риска — производственные мощности, в силу огромных размеров необходимых им инвестиций, и маркетинговые мероприятия, в силу их важности дляповышения уровня удовлетворенности потребителей. Если товар можно произвести, используя существующие производственные мощности и маркетинговые возможности, риск снижается. В этом случае потребуется меньше инвестиций в новые корпуса и оборудование, а маркетер выгадает на том, что использует ранее приобретенные знания о рынке. С другой стороны, принимая больший риск, можно получить большие выгоды. В уже упоминавшемся исследовании было выяснено, что из идей, сопряженных с самым высоким риском (которые стали основой для 30 процентов новых товаров, выведенных на рынок), вышли 60 процентов наиболее успешных новых товаров. 37 Стадия 5: разработка продукта На следующей стадии концепция нового товара приобретает осязаемую форму и материальную оболочку: изготавливается прототип. Его можно увидеть и подержать в руках, его достоинства и свойства можно продемонстрировать. Производственные инженеры и специалисты по НИОКР конструируют образец; маркетеры работают над названием марочного товара, которое отразило бы идею или концепцию товара; проектируется упаковка; определяются и взаимоувязываются основные составляющие комплекса маркетинга. Также идет анализ стратегии позиционирования товара на рынке. Компания Gillette использует на этой стадии уникальный метод тестирования товаров для бритья. Ежедневно около 1000 мужчин и женщин в десятках стран мира пользуются образцами товаров у себя дома или в помещениях компании Gillette. Они оценивают товары с позиции чистоты и комфортности бритья. Дополнительно используются многочисленные специальные устройства: кинокамеры для ускоренной съемки и электронные приспособления, которые измеряют длину усов до миллионных долей дюйма. Пластмассовые болванки выбритых лиц используются в качестве эталонов для сравнения чистоты бритья, лаборанты измеряют и взвешивают количество срезанной щетины. Эти данные наряду с отчетами медиков, статистиков, металлургов заносятся в компьютеры, хранящие сведения за пять лет с любыми подробностями, относящимися к бритью. На стадии разработки продукта многие идеи «увязают» на долгие месяцы или годы, или совершенно сбиваются с пути. На этой стадии самые разные функциональные службы фирмы призываются к тесной кооперации при создании прототипов товаров и при разработке технологических процессов производства и распределения, планов маркетинга и других элементов, без которых невозможно превратить идею в реальность. Традиционный и наиболее логически обоснованный подход состоит в том, что продукт движется от одной функциональной сферы деятельности компании к другой последовательно, так что с каждым таким элементом разрабатываемого продукта работают поочередно. Но этот подход себя изживает, как отмечает «Бизнес уик»: Много всяких ярлыков пристало к процессу разработки товара, в насмешку прозванному «инвалидной командой» (bucket brigade). Кто-то в исследовательской лаборатории выходит с идеей. Затем она передается в конструкторский отдел, который переводит идею в чертежи. После чего производственники, получив спецификации от конструкторов, начинают думать, как произвести задуманное. В конце цепочки ответственность за завершенный продукт сваливается на маркетинг... То и дело планы пересматриваются, разработка возвращается в службы, стоящие ближе к началу цепочки, указывая на проблемы, которых можно было бы избежать... Результат — медленное реагирование, высокие издержки, невысокое качество. Сравните систему с той, которую применяет большинство японских компаний. Ее можно назвать подходом «укороченного цикла» к разработкам - они резко принимаются за создание новых продуктов и в мгновение ока реагируют на изменение потребительских предпочтений. Чтобы довершить картину, менеджеры японских фирм поднимают коммуникации на уровень высших приоритетов на самых ранних стадиях проекта. Они собирают команду экспертов, «вытягивая» их из разных функциональных сфер бизнеса, чтобы загодя предвидеть возможные «обвалы» и «оползни», грозящие проекту, и уверенно провести проект по организации от начала и до конца». 38 Если мы, обсуждая проблему разработки продукции, выделяем несколько этапов, это не следует понимать так, что и разработка товара должна представлять собой последовательность отделенных друг от друга стадий разработки. При этом выполняются разнообразные по своему характеру задачи, но они должны быть интегрированы в единое целое, чтобы над ними можно было работать одновременно, опираясь на очень интенсивные, постоянно поддерживаемые коммуникации, охватывающие в подробностях различные вопросы между всеми вовлеченными в процесс разработки сторонами. Это и есть процесс «укороченного цикла», доведенный до совершенства японцами; и одним из эффективных путей его реализации является формирование междисциплинарных команд. Весь вопрос в том, как их сформировать и как управлять такими командами, чтобы укороченный цикл разработки стал реальностью. Согласно Дервину Ф. Филлипсу, вице-президенту Gillette, один из секретов состоит в том, чтобы избежать жесткого управления процессом «сверху вниз»: «Наличие межфункциональных перегородок, разделяющих группы, работающие в разных службах, является повсеместным явлением. Скажем, разработчик «перебрасывает» идею через такую перегородку и полагает, что другая функциональная группа дальше управится с ней сама. Как мне кажется, американские компании сейчас это понимают и чаще пытаются строить разработку новой продукции на основе команд. Центральным вопросом становится создание команды из многих индивидуумов, достижение согласия по системе реализуемых целей и предоставление им возможности действовать дальше самостоятельно, без вмешательства сверху, характерного для организационных структур прошлого» 39 Том Питере, являющийся сторонником командного подхода, называет ряд факторов, которые могут помочь командам добиться успеха: • Многофункциональный подход к формированию. Команда должна включить всех, кто заинтересован в новом товаре, в том числе потребителей. • Формирование на полновременной основе. Ключевые члены команды должны быть сосредоточены только на проекте, а не разрываться между проектом и своими постоянными обязанностями. • «Локализация». Вся команда должна быть собрана в одном месте. • Постоянные коммуникации. Постоянные коммуникации должны свободно пересекать все межфункциональные перегородки; все члены команды должны быть вовлечены в процессы принятия решений. • Адресное выделение ресурсов. Не дело, чтобы команде приходилось делить ресурсы на разработку новой продукции с финансированием каких-либо текущих операций фирмы. • Вовлеченность лиц, представляющих внешние интересы. Потребители, поставщики и другие внешние группы, имеющие интерес в продукции, должны участвовать во всех этапах разработки. 40 Обратите внимание, что эти правила способны «напрягать» организацию как в части использования устоявшихся организационных форм, так и приверженности определенной культуре; это обстоятельство помогает объяснить, почему усилия по разработке продукции столь часто идут очень тяжело! Стадия 6: пробный маркетинг Пробный маркетинг заключается в том, что маркетеры замеряют реакции потенциальных потребителей на реальные товары в реальных условиях. Они наблюдают, как «сработал» товар на отобранных рынках и оценивают вероятность его успеха на большем рынке. Компания получает возможность выяснить позицию дистрибьюторов, занятую по отношению к товару, и замерить реакцию конкурентов. Пробный маркетинг часто может дать информацию, позволяющую улучшить стратегию маркетинга - выбрать тип рекламы или раскладку товаров в местах покупок. При пробном маркетинге фирма рекламирует и осуществляет распределение товара точно таким же образом, каким предполагает это делать при выходе на национальный рынок, предлагая его по тем же ценам. Если выясняется, например, что розничные торговцы не выделяют под товар достаточной площади в местах покупок или размещают его не лучшим образом, то фирма имеет возможность, осуществив небольшие затраты, подкорректировать ситуацию прежде, чем выводить товар на национальный рынок. Для большинства фирм очевидно, что потратить 1 млн. долл. предпочтительнее, нежели нести 20-миллионные потери с выходом на национальный рынок. Но в последние годы маркетеры испытывают меньше энтузиазма по поводу пробного маркетинга. Метод отнимает время, дорог и не имеет защиты от шпионажа и саботажа конкурентов. Например, когда General Foods проводила пробный маркетинг замороженного детского питания, Gerber, Libby и Heintz скупили все партии питания на пробных рынках. Поэтому многие маркетеры сейчас обходятся без пробных рынков. Quaker Oats захватила 40 процентов рынка «легкой закуски в гранулах» благодаря своим Chewy Granola Bars и покрытым шоколадом Dipps без их предварительной проверки рынком, a P&G успешно «запустила» растворимый кофе без кофеина Folgers, не проводя пробного маркетинга. Но не всегда применившую такой подход фирму ждет успех. Например, печенье компании Campbell под названием Pepperidge Farm Star Wars потерпело поражение после того, как всеобщее увлечение «звездными войнами» (по-английски Star Wars) начало быстро сходить на нет. Стадия 7: коммерциализация Как только товар успешно опробован, он готов к коммерческому запуску — полномасштабному производству и сбыту на целевом рынке. Хотя предыдущие стадии являются дорогостоящими, самые значительные инвестиции как в производство, так и в маркетинг осуществляются на этом этапе. Miller Brewing Company, например, инвестировала 247 млн. долл. в строительство высокоавтоматизированного завода в Алабаме (штат Джорджия), чтобы производить на нем легкое пиво. К счастью, компания оказалась в выигрыше; рынок легкого пива рос быстрыми темпами, тогда как традиционное пиво находится в стадии зрелости, когда не происходит роста. Нововведения по самой своей природе связаны с риском, поэтому особенно ценны стратегии, помогающие новаторам минимизировать их подверженность инвестиционному риску на ранней стадии жизненного цикла продукта. Фармацевтическая компания Merck, базирующаяся в Нью- Джерси, часто инвестирует крупные суммы в создание производственных мощностей для производства новых лекарств задолго до того, как Федеральное агентство по лекарственным средствам дает разрешение продавать их на рынке. Однако фирма пытается минимизировать риски, по возможности оттягивая момент, когда приходится делать в этой игре крупные ставки; далее если это означает для нее необходимость вести производство «на живую нитку», весьма непростым и дорогостоящим образом. Например, прежде чем приступить к возведению корпусов нового завода стоимостью 200 млн. долл. дляпроизводства «примаксина», нового антибиотика, который уничтожает большую часть известных науке болезнетворных микробов, Merck организовала сложное производство, разбитое на 10 стадий, осуществляемых раздельно на нескольких заводах компании. Фирмы редко начинают со сбыта товара одновременно на всем национальном рынке. Они чаще действуют методом поэтапной «выгрузки» нового товара, переходя от одного географического ареала к другому. (Это можно рассматривать как еще один способ снижения риска при выведении товара на рынок.) Использование этого приема позволяет распределить значительные издержки «запуска» нового товара на более длительный период времени, одновременно у компании появляется возможность поэтапно отрегулировать свою программу маркетинга. |