КУРС MBA по МАРКЕТИНГУ - Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайэм. Mba inmarketing second editioncharles D. Schewe, Alexander Watson Hiam
 Скачать 5.23 Mb.
|
|
Ценообразование и жизненный цикл продукта Стратегии ценообразования должны корректироваться в течение жизненного цикла продукта. Рассмотрим, чем отличается ценообразование дляновых, «зрелых» и «угасающих» товаров на разных стадиях жизненного цикла (Рис. 10.5). Начальная стадия Ценообразование на новый товар — далеко не тривиальная задача. Мало что известно о затратах на производство продукции, о том, много ли потребителей захотят оплатить его покупку, как прореагируют конкуренты. При этом первоначальное решение о цене является важным, особенно ввиду высокого процента неудач, связанных с выпуском новой продукции. Трудность установления цены на новый товар в большой мере зависит от степени его новизны. На товар, отличающийся большой новизной, сложнее всего определить цену, поскольку нет точки отсчета в умах потребителей. Примерами могут служить такие товары, как гольф-клуб «Большая Берта» и программное обеспечение для распознавания голоса. Составляющая спроса триединой формулы ценообразования в такой ситуации вызывает особое беспокойство. Затраты все-таки можно оценить, иногда удается даже сделать замеры реакции конкурентов — но зачастую невозможно спрогнозировать уровень спроса. Имея дело с уникальными товарами, основной выбор надо делать между стратегией «снятия сливок» и стратегией «проникновения». Новые товары, у которых имеются четко обозначенные товары-аналоги, или которые сами замещают существующие, могут быть классифицированы как товары- аналоги. В таких случаях у специалиста по маркетингу есть больше вариантов предложения. Когда Eraser Mate компании Gillette стала продаваться на рынке как первая ручка со стирающимися чернилами, ей, тем не менее, приходилось конкурировать с обычными шариковыми авторучками и фломастерами. Ключевым для специалистов по маркетингу был вопрос о том, как много потребителей заплатят за воспринимаемые ими отличия в функциях или внешнем виде товара. Если потребитель не воспримет отличий, цена не может сильно отличаться от цен на альтернативные товары и торговые марки. Для таких товаров приемлемы стратегии «воспринимаемой ценности» или «потребительной ценности». Иногда специалисты по маркетингу предлагают сделку с назначением специальной цены для выхода на рынок. В течение ограниченного периода времени новый товар предлагается по пониженной цене. Это попытка склонить потребителей к испытанию товара в надежде, что тем самым удастся сформировать лояльность к торговой марке. Такой подход не следует смешивать со стратегией «проникновения». Стадия быстрого и стадия медленного роста Громадный спрос, сопутствующий стадии быстрого роста, поощряет политику высоких цен. Но более здравой является стратегия снижения цен по мере того, как реально дает себя знать экономия затрат, возникающая вследствие обучения организации. Удержание нормы прибыли на умеренном уровне имеет то дополнительное преимущество, что не поощряет конкурентов вступать на этот рынок. При условии, что потребители очень хотят купить товар, можно предложить модификации товара разного класса, учитывающие потребности всех сегментов рынка -от самых дешевых до моделей высшего класса. На стадии медленного роста, по мере того, как объем продаж начинает падать, стратегия ценообразования должна быть нацелена на расширение круга потребителей товара путем снижения цены. Применяется и более агрессивное ценообразование, чтобы увеличить продажи и одновременно бороться с конкурентами. Такая ценовая стратегия широко применялась японскими фирмами на американском рынке, когда они со своей продукцией электроники и автомобилестроения начали движение вниз по кривой опыта. Стадия зрелости Когда продукт переходит из стадии роста в стадию зрелости, регулирование цен становится стратегически важным инструментом. На этой стадии гибкость цен может стать ключом к эффективному ценообразованию. Большая часть продаж товаров, находящихся в стадии зрелости, представляет собой продажи замещения. Роста цен следует избегать, а когда он все же случается, то чаще по причине увеличения затрат, а не спроса. Стратегия ценообразования, рассчитанная на сохранение стабильной цены, если это осуществимо, является наилучшей. Хотя снижение цен представляется вполне логичным способом стимулирования продаж на стадии зрелости, тактика зависит от чувствительности потребителей к цене и уровня конкуренции. В отношении некоторых товаров — таких, как канцелярские скрепки или бельевые прищепки, — снижение цен вряд ли поднимет продажи и реально может привести к снижению прибыли, поскольку маловероятно, что изменится количество проданного товара. Более того, конкуренты могут отреагировать на это снижением своих цен. Стадия угасания Когда объем продаж товара начинает опускаться все ниже, у специалистов по маркетингу есть выбор из двух стратегий ценообразования, который зависит от их долгосрочных планов. Если они намерены снять товар с производства, подходящей стратегией окажется дальнейшее снижение цен, предпочтительно ступенчатое, пока не будут распроданы все товарные запасы. Альтернатива — удерживать цену, но сокращать затраты. В последнем случае часто сокращают затраты на стимулирование продаж. По мере того, как конкуренты покидают рынок, товар становится менее доступен потребителям. Часто какой-либо сегмент рынка продолжает в нем нуждаться. Поскольку эта потребность может быть достаточно сильной, фирмы, оставшиеся на рынке в период поздних стадий жизненного цикла товара, в действительности могут иметь возможность поднять свои цены. Ценностное ценообразование и концепция маркетинга Несколько лет назад в газетах появилась замечательная карикатура, изображающая покупателя у прилавка магазинчика. Вывеска в витрине гласила: «Лучшие цены, высочайшее качество». В самом магазине владелец разговаривал с покупателем: «У нас, — говорил продавец, — есть товар по низким ценам и высокого качества. Вам какой?» Не так уж велик выбор, оставленный покупателю. Но часто потребитель поставлен на рынке именно перед таким выбором. Потребители определенно делают заключения о качестве товара на основании цены. Вообще говоря, имеет смысл то, что более дорогой товар должен быть и лучшим. Предполагается, что товар оценен выше потому, что дороже обходится производителю, а это, в свою очередь, обусловлено использованием более дорогих (и, таким образом, лучшего качества) материалов при производстве. Это откровенная тавтология, но основывающаяся, тем не менее, на взаимно непротиворечивой системе доводов. Товары лучше потому, что стоят дороже. У них более высокие цены потому, что выше затраты при их производстве. Затраты выше потому, что используются более качественные материалы. Материалы являются более качественными потому, что стоят дороже. Стоят они дороже потому, что изготовлены из лучшего сырья, которое... Вполне может оказаться, что автомобиль, сделанный из более тяжелых и больших по размеру металлических частей, — лучше. В Детройте именно так всегда и считали и не обращали внимания на «консервные банки из-под сардин», которые импортировались в 1960-е годы иностранными автопроизводителями. Но более легкие и меньшего размера автомобили, использующие не так много материалов, и к тому же еще зачастую более дешевые, обнаружили свое превосходство в целом ряде других параметров. Они были легче и потому потребляли меньше горючего. На их производстве было занято меньше рабочих, которые могли собирать машины за меньшее время на более короткой сборочной линии. Ряд автомобилей имел конструктивные преимущества и был легче в управлении. Передний привод многих импортных машин позволял обходиться без громоздкого, тяжелого и дорогостоящего моста, необходимого для машины с задним приводом, при этом обеспечивал лучшее сцепление и управление. К 1990-м годам потребители и автопроизводители в Детройте стали понимать, что меньшее часто может быть большим, когда дело доходит до автомобилей. Оказалось, что можно получить лучшее качество за меньшую цену. Рис. 10.6. Ценностная кривая цены и качества Но, сказав это, мы должны также указать на очевидный контраргумент: по-прежнему сохраняется большой диапазон цен на автомобили, причем лучшие машины, как правило, стоят дороже. Хотя нововведения и хорошее рыночное воображение позволили отдельным производителям представить на рынок отдельные товары, предлагающие лучшее качество по низкой цене, это происходит в общем контексте привычного соотношения затраты — качество. Один из способов рассмотреть эту последовательность состоит в том, чтобы начертить кривую ценности, показывающую различные комбинации приемлемых для потребителей соотношений цены и качества. Как показано на рис. 10.6, кривая ценности исходит из допущения, что могут быть различные комбинации цены и качества, но приходится идти на компромисс. Товары, расположенные вдоль этой кривой, представляют различные компромиссы между ценой и качеством, обладающие одинаковой ценностью для потребителя. На верхнем конце кривой находится высокое качество, на нижнем -низкая цена. Какой товар желаете получить вы? Ни тот, ни другой. Чего хочет потребитель, так это низкой цены и высокого качества товара, который на этой кривой отсутствует. Когда новатор предлагает больше за меньшее, как в случае с иностранными автопроизводителями, это находится за пределами логики кривой ценности. Новая комбинация затрат и качества находится вне кривой. Это лучшая комбинация, большая ценность с точки зрения потребителя. Все точки на этой кривой, по крайней мере в теории, обладают равной ценностью, но новшество, выходящее за пределы кривой, является большей ценностью для покупателя. Руководство компании должно принять творческий, инновационный подход к созданию новых товаров и их маркетингу, и когда так и происходит, оно действительно может предложить больше за меньшее. В долгосрочной перспективе это и есть самый лучший подход к ценообразованию. Если вы не можете предложить товар, являющийся исключением, который лежит вне кривой ценности, — тогда, возможно, в ваших интересах вводить потребителя в заблуждение. Припомните разные фокусы, к которым прибегают продавцы автомобилей, напуская «тумана», — они оставляют клиента в неведении относительно того, какой будет окончательная цена, и что она в себя включает, и это затрудняет возможность вести торг за более выгодную сделку. Сравните это с подходом компании Caterpillar. Хотя их цены выше, чем у конкурентов, стратегия состоит в том, чтобы предлагать качество, превышающее предоставляемое, за дополнительную цену, так что продавцы могут вести продажи, ориентируясь на предоставление нужной информации, а не на обычные фокусы. Без сомнения, новые товары можно продавать в прямолинейной манере, концентрируясь на том, чтобы сообщить клиенту реальную информацию о товаре, а не на приемах его одурачивания. Итак, если вы используете ценообразование на основе ценности, предлагая нечто, обладающее реально большей ценностью, то в ваших интересах преодолеть всевозможные шумы и путаницу и сообщить реальную информацию о товаре без обмана. Стратегия ценностного ценообразования выходит за рамки установления цены и требует совершенно иного подхода ко всем переменным комплекса маркетинга. Помочь разглядеть различия между стратегией маркетинга на основе ценности товаров и стратегией, основанной на попытке убеждения потребителей (которая подходит для товара, не предлагающего реально большей ценности), может аналогия из области биологии. Среди бабочек (и ряда других насекомых и животных) существуют две распространенные формы мимикрии. Первая проявляется в том, что ядовитые бабочки, живущие в одном месте, как правило, выглядят похоже, даже если они относятся к разным видам. Все они имеют яркую предупреждающую окраску, так что хищники быстро учатся их избегать, как и всех на них похожих. И как показала эволюция, когда все ядовитые виды бабочек используют одни и те же предупреждающие цвета и рисунки на крыльях, обучение происходит еще эффективнее. В этом случае хищники оказываются вынужденными следовать очень простому правилу — не есть бабочек красного цвета с желтыми пятнами (к примеру), независимо от их формы, размера или вида. Они все ядовиты. Другой вид мимикрии связан с подделкой. Некоторые виды, вполне съедобные, эволюционировали к той же предупреждающей окраске, что и ядовитые. По этой причине хищники ошибочно принимают их за ядовитых, и те незаслуженно получают выгоды, связанные с опытом хищников. Но что произойдет, когда много съедобных бабочек станут походить на ядовитых? Процесс обучения даст сбой. Скажем, наивный молодой птенчик съедает красно-желтую бабочку, и она оказывается великолепной на вкус. Прежде, сколько угодно раз до этого, могли попадаться ядовитые, пока не произойдет этот опыт, давший новые знания. И чем меньше доля ядовитых бабочек среди съедобных обманщиц, тем быстрее пойдет процесс обучения хищников, и тем более эффективным он будет. При некотором отношении мимикрировавших бабочек к их общему числу система приходит в негодность, и хищники оказываются сбиты с толку и уже не проявляют осторожности в части красно-желтых бабочек. Это плохая новость и для хищников, и для всех бабочек. Аналогия совсем из другой области, но игра идет по тем же правилам, за исключением того, что специалисты по маркетингу стремятся, чтобы их товары были востребованы, тогда как в случае с бабочками желание противоположно этому. Так или иначе, те и другие осуществляют свои «сообщения» в идентичных целях. Проблема обучения потребителя и осуществляемого им выбора находится в параллели с обучением и выбором хищников. И когда доля подлинных ценностей оказывается низкой в сравнении с мимикрировавшими «двойниками», система приходит в негодность. Возможно, это уже происходит. И это ведет нас к важному заключительному положению, относящемуся к стратегии ценностного ценообразования: чтобы быть эффективной, она должна применяться последовательно. А это предполагает, что фирма должна последовательно осуществлять нововведения и предлагать потребителям ценности, превосходящие ценности, предлагаемые другими. Она должна продолжать движение, делая шаги, направленные за пределы кривой ценности, и не расслабляться, прячась за завесой «тумана» и зеркалами иллюзионистов в промежутке между такими шагами. Эту стратегию не спутаешь с другими, поскольку она по-особому строит свои отношения с потребителями. Это — стратегия, формирующая доверие и добавляющая стоимость, то есть она представляет собой квинтэссенцию концепции маркетинга. Но она требует постоянной приверженности со стороны руководителей бизнеса, каковая, возможно, стала самым дефицитным товаром. 11. Функция распределения Новые пути повышения рентабельности Логистика — долго невостребованная, операционно-насыщенная область деятельности — неожиданно становится стратегической функцией. — Роберт Сабас, Mercer Management' Движение со скоростью бизнеса. — Слоган UPS Движение со скоростью жизни. — Слоган Shell Oil Одно из жгучих желаний розничных торговцев состоит в том, чтобы найти того, кто все делает правильно, и попытаться улучшить за счет этого свой бизнес. — Аллен Л. Пеннингтон, президент Pennington Associates В прошлом мы добавляли стоимость к товарам наших поставщиков, делая закупки товаров большими партиями, храня и перевозя их, принимая и контролируя счета дебиторов. Сегодня — и, что еще важнее, завтра добавление стоимости будет происходить в результате обработки информации. — У.9. Уиллингтон, бывший председатель совета директоров, National Wholesale Druggist Association^ В 1987 году консультативная фирма Ernst & Whinney объявила о революции в распределении, и никто не обратил на это внимания. В отчете по исследованию системы логистики, сделанном ими по заказу Совета управления логистикой (Council of Logistics Management), сделан вывод о том, что «логистика... может являться критическим фактором успеха новых товаров или других стратегических инициатив. Для подтверждения этого факта посмотрите на отрасль микрокомпьютеров, где множество компаний, предлагающих вполне конкурентоспособные товары, быстро заполняют кладбище бизнеса из-за фатально некомпетентного ведения дистрибьюторских/сервисных операций». 4 Далее в отчете формулировались десять фундаментальных принципов логистики, которые, по утверждению авторов, настолько же важны для рентабельности компаний, что и принципы эффективного управления, приведенные в известном бестселлере Питерса и Уотермена «In Search of Excellence» (Книга переведена на русский язык: Т. Питере и У. Уотермен. В поисках эффективного управления. М., Прогресс, 1987.). Сегодня в деловых кругах с книгой Питерса и Уотермена знакомы все, но вряд ли кто слышал об отчете Ernst & Whinney. В предыдущих главах мы отмечали, что распределение может быть на редкость важной функцией, но на нее часто не обращают должного внимания. (Правда, мы говорили примерно то же о сфере НИОКР и ценообразовании. Возможно, истина состоит в том, что вся сфера маркетинга страдает от отсутствия понимания и внимания со стороны высшего руководства компаний!) В сфере распределения отчетливо различаются две ветви, но ни одна из них не пользуется постоянным вниманием менеджеров. Развитие и управление каналами распределения — цепочкой посредников, связывающих производителя с конечным потребителем — могут рассматриваться отдельно от логистики перемещения реальных товарных потоков. Понятие каналов распределения связано с отношениями между деловыми партнерами: изготовителями продукции, оптовиками, розничными торговцами, торговыми агентами (представителями) и т.д. Физическое распределение связано с реальным перемещением товаров и поэтому сосредоточено на проблемах их транспортировки и складирования. С точки зрения покупателя, это различие бессодержательно. Или товар можно удобно приобрести, быстро и гарантированно доставить, — или нельзя этого сделать. Но, с точки зрения компании, виды деятельности, связанные с каждым из этих двух направлений сферы распределения, настолько различны, что почти всегда и управляются раздельно. Логистика, в большей или меньшей степени, привязана к операциям, связанным с отгрузкой продукции, и имеет почти самый низкий статус из всех функций управления. Менеджеры по логистике получают меньше других. Каналами распределения обычно управляют из отдела продаж, статус которого в корпоративной иерархии обычно лишь немногим выше логистики. Специалисты по логистике и по продажам в американских компаниях традиционного толка редко активно общаются друг с другом, ибо во взаимоотношениях отделов идет яростный спор о том, чей статус выше. Но вернемся к революции в логистике. Изменилось что-либо реально, или Ernst & Whinney просто пытается привлечь барабанным боем внимание к этой функции в интересах National Distribution/Logistics Group? В значительной мере здесь присутствует и то, и другое. Конечно, в утверждениях, вроде тех, которыми мы начали главу, или в высказывании Говарда Гохберга, руководителя Land O'Lakes (компании, производящей молочные продукты), ощущается ветер перемен: «Мы хотим, чтобы нас воспринимали как по-настоящему ценных поставщиков — тех, кто действительно заботится об удовлетворении нужд покупателей. Этот дух должен присутствовать у всех участников каналов маркетинга и логистики, в том числе и у наших работников». 5 В статье, опубликованной в Harvard Business Review, в частности, говорится: «Когда коммуникации были ограничены телефоном и почтовой перепиской, а транспортировка занимала недели и месяцы, а не часы и дни, тогда сосредоточение усилий на нескольких товарах имело смысл, как и вертикальная интеграция, позволяющая менеджерам контролировать каждый шаг производственного процесса. Сейчас эта привычная формула стратегии больше не работает». Изменение стратегического мышления, описанное в главе 2, в значительной мере было вызвано этими двумя тенденциями — возросшими скоростями и качественным прогрессом как в сфере коммуникаций, так и транспортировки. Авторы статьи продолжают, говоря о том, что теперь у менеджеров есть возможность . «разделить цепочки создания стоимости в своих компаниях, оставив за собой наиболее важные функции и передав выполнение прочих другим компаниям по всему миру (аутсорсинг — outsourcing) с целью минимизации операционных затрат, при этом осуществляя координацию наиболее важных видов деятельности с целью обеспечения максимального соответствия запросам покупателей». В результате появляется новая форма организации компании. Многие виды деятельности, добавляющие стоимость, даже часть ключевых производственных процессов могут быть переданы поставщикам, партнерам и филиалам по всему миру. «При таких обстоятельствах становится возможным осуществить сдвиг организации в сторону менее интегрированной, но более сконцентрированной на ключевых направлениях деятельности. Более того, такой сдвиг выступает уже необходимым условием успешной конкуренции». Это фундаментальное изменение стратегии и организации, по мнению авторов, означает, что «менеджерам следует выбросить из головы представление, будто производство... может осуществляться отдельно от деятельности по предоставлению услуг, которые делают это производство возможным и эффективным (или что оно является более важным, чем обслуживание)». Эти услуги включают распределение и логистику, как и многие другие специализации в маркетинге, включая сбор и обработку маркетинговой информации, разработку первоначальной концепции и нового товара, управление отношениями с покупателями, представлением товара и его жизненным циклом. Эти виды деятельности критически важны для того, чтобы заявить покупателям об определенной позиции, занимаемой компанией на рынке, и поддерживать ее на протяжении времени. Вновь процитируем статью из Harvard Business Review: «Реальная концентрация на стратегических целях означает, что компания может сосредоточить на выбранных ею рынках больше сил, чем кто-либо другой. Когда-то это означало обладание более мощной ресурсной базой, заводами, исследовательскими лабораториями, каналами распределения дляподдержки своего товарного ассортимента. В настоящее время наличие физических условий, включая превосходящие по внешнему виду характеристики товара, лишь в редких случаях дают преимущество, которое можно поддерживать длительное время. Эти условия слишком просто обойти, товары заново сконструировать, сделать их точную копию, слегка превзойти. Вместо этого устойчивое преимущество становится следствием выдающегося уровня профессионально- квалификационных характеристик, умелой логистики, накопленной базы знаний или других сильных сторон именно в части обслуживающей деятельности. Сторон, которые конкуренты не могут воспроизвести и которые могут выражаться в явно демонстрируемой покупателю более высокой полезности товара по сравнению с аналогами». 8 Означает ли это, что нам надо отказаться от замечательных идей, например, главы, посвященной созданию товаров, ради очередного нового «мировосприятия»? Сколько же раз придется бедному читателю пройти сквозь этот процесс? В действительности революция в логистике и разработке товаров — это составные части одного процесса, который объясняет также и революцию в стратегическом мышлении, в результате которой управление обслуживанием и комплексное управление качеством вытеснили традиционные организационные диаграммы и матричные структуры. Чтобы найти ключ, объединяющий эти фундаментальные изменения в природе управления организациями, придется поискать среди самых прозаических ее видов деятельности, не отличающихся высоким статусом. А именно, среди логистики приобретения сырья и комплектующих, с одной стороны, и доставки потребителям готовой продукции и услуг, с другой. Здесь, в самом низу корпоративной иерархии, среди складов с комплектующими и подъездных путей происходит нечто фундаментальное, способное возродить или разрушить любой бизнес в нашей стране. С точки зрения улучшения качества и обслуживания роль логистики является основополагающей. Джозеф Фуллер из консультативной фирмы Monitor Company так говорит об этом при обсуждении рыночной стратегии Coca-Cola: «Движущей силой дифференциации услуг является логистика. Так, хорошо известно, что Coca-Cola в последние лет десять значительно расширила предлагаемый ассортимент: диетическая «Кола», вишневая, не содержащая кофеина. Менее известно, что компания одновременно дифференцировала товары по характеру обслуживания, делая это на основе постоянного переосмысления логистики товаропроводящей сети». 9 Например, теперь Coca-Cola может конкурировать за доступ к магазинам и ресторанам, основываясь на более высокой скорости доставки или своевременности поставок. Это началось в Японии, и началось с отношений между компанией и ее поставщиками. Каоро Ишикава, в прошлом известный японский статистик, объясняет данное положение: «Двадцать пять лет назад... японская компания закупала в среднем около 70 процентов материалов, идущих в производство (считая в стоимостном выражении), у внешних поставщиков... Если поставленные детали оказывались бракованными, то, как бы ни старались рабочие на сборке, товар не мог получиться хорошим. Зная это, мы в конце 1950-х годов начали обучать подрядчиков, работающих по контрактам с нами, контролировать качество. Мы стремились к тому, чтобы они стали специализироваться, достигли высокого уровня в своей области. Сегодня японские автомобили и электроника считаются в мире самыми лучшими. Одной из причин является превосходная работа поставщиков этих отраслей. Напротив, в западных странах компании пытаются производить все детали и комплектующие на собственных заводах». К. Ишикава доказывает, что компании универсального профиля не могут конкурировать со специализированными поставщиками. Например, сталепрокатное производство в компании Ford «не может конкурировать с японскими предприятиями, на которых работает много инженеров, и которые осуществляют экспорт продукции по всему миру. В смысле качества и эффективности те и другие просто несопоставимы». Таким образом, разработка комплексной системы качества в Японии не была ограничена границами предприятия, а в значительной степени была сосредоточена на управлении взаимосвязями с поставщиками. Система требовала намного более тесных связей на всех уровнях, с тем, чтобы создать возможности для совместной работы, которая позволила бы заложить высокий уровень качества в создаваемые товары и производить их затем в строгом соответствии со спецификациями. Все это требовало повысить значимость логистики, значение которой долгое время принижалось. Ибо, полагаясь на специализированных поставщиков, фирмы, осуществляющие сборку конечной продукции, оказываются в зависимости от них в смысле получения необходимого количества деталей, которые к тому же требуются в нужное время. Это изменение в равной мере носило и практический, и философский характер. С практической точки зрения, поскольку большая часть деталей и комплектующих поступает извне предприятия, их транспортировка (время и место снабжения определяют поставщики) по необходимости становилась предметом особой заинтересованности. С точки зрения философской эти поставщики доставляли детали на предприятия, на которых, точно так же, как и у самих поставщиков, внедрялись принципы управления качеством. Альтернативе накопления бракованной готовой продукции на посту технического контроля ближе к концу технологической цепочки предприятие противопоставляет встраивание качества в каждую поставляемую деталь ближе к началу цепочки. И точно так, как устранялись расточающие труд и средства завалы забракованных готовых изделий, сокращались запасы деталей в начале цепи, горы деталей и комплектующих, которые прежде забивали склады предприятия. Управляющие постепенно пересмотрели свои взгляды на технологический процесс производства и стали включать в него, помимо собственно производства, также и доставку деталей и узлов поставщиками. Объектом управления стал весь процесс, а не только сборочная линия. Под таким углом зрения дорогостоящее накопление и хранение запасов на предприятии уступили место поставкам точно в срок именно тех деталей, которые требовались предприятию. Причем все они отвечали стандартам качества, и поставщики стали частью производственно-технологического процесса, а современные коммуникации и транспорт позволили плотно подогнать друг к другу операции тех и других, соединив их в единое целое. Японские предприятия в сфере электроники и автомобилестроения освоили новые технологии в области информатики и транспортировок, поставив их на службу концепции новой стратегической ориентации. Суть концепции, в формулировке авторов статьи в Harvard Business Review, в том, чтобы добиться устойчивых преимуществ, вытекающих из «выдающегося уровня профессионально- квалификационных характеристик, умелой логистики, накопленной базы знаний и других сильных сторон, относящихся к обслуживанию», в противоположность инвестициям в кирпичи и цементный раствор производственных монстров — полностью интегрированных и автономных заводов. За успехами японцев в управлении процессами и результирующим ростом производительности труда и качества продукции стоял простой, но революционно новый подход к логистике. Американские компании сегодня также убедились в необходимости следовать этой стратегии. Вы, конечно, заметили, что пока наше повествование касалось лишь отношений, охватывающих логистику поставок, но не отношений с покупателями. В то же время с точки зрения поставщиков эти отношения являются отношениями с покупателями; и даже за рамками этой простой симметрии изменения в логистике оказали драматическое влияние на отношения с покупателями. Ибо, развивая более тесные отношения с поставщиками, компании одновременно стали укреплять связи с покупателями. Такие возможности раскрылись в низовом звене японской компании, а сейчас это же происходит со многими американскими компаниями. Назначение программ качества состояло в том, чтобы обеспечить качество покупателю. Качество нельзя продать, если оно удовлетворяет интерес инженеров, менеджеров или инспекторов, кого-либо другого помимо физического лица или организации, которым предназначен товар. Понять, как покупатели определяли качество товара, не так-то просто — вы могли составить себе об этом ясное представление после анализа маркетинга в части II книги. Для этого потребовалось укрепление связей и улучшение информационных потоков между покупателем и производителем, как и между всеми сторонами, вовлеченными в процесс распределения, которых эта информация касается. Японские компании ищут прямого контакта с покупателями, что очень напоминает процесс установления прямых связей с поставщиками. Когда они стали задавать себе и покупателям вопросы о качестве товара, проникая в глубь явлений, они пришли к пониманию товара в более широком смысле, осознав, что он включает в себя все виды обеспечивающих услуг, что товар является понятием, ориентированным на действие, зависимым в той нее степени, скажем, от его доступности, как и от более осязаемых характеристик, таких, как размер или мощность. Чтобы произвести высококачественный товар, надо научиться управлять всеми его характеристиками, включая физическое распределение, обеспечивающие услуги типа ремонта и обучения обслуживающего персонала, даже в том случае, если эти услуги выполняются другим участником канала распределения. Поиски конкурентоспособности, основанной на качестве, неизбежно вели менеджеров дальше по каналу товаропроводящей сети, одновременно в направлениях вверх и вниз по этому каналу (считая, что компания занимает в ней центральное место), так, чтобы превратить участников в единую организацию, состоящую из многих компаний, но с общей целью ориентации на потребителя. При этом использовались новые информационные технологии и новая концепция управления. Логистика и каналы распределения под таким углом зрения представляются единым целым, а результаты их работы неотделимы от свойств товара, закладываемых в процессе инженерного обеспечения и производства. Для этого руководители бизнеса должны были взглянуть на процесс с точки зрения покупателей. Хотя было удобно изучать эти функции и управлять ими порознь, становится очевидным, что их надо рассматривать как неразрывно связанные составляющие степени удовлетворенности потребителей. Связи должны быть столь сильными, что сегодня нельзя допускать, чтобы эти составляющие развивались и действовали самостоятельно. Разработка и производство являются частью общей миссии вместе с логистикой и распределением. Это новая миссия. В функции распределения революция, как минимум, уже началась. То, что никто не обратил внимания на тезис, сформулированный Ernst & Whinney в 1987 году, указывает, что это процесс, который, возможно, находится только в самом начале и который продолжается. Со временем менеджеры поймут истинный смысл этой революции. Легко увлечься быстротекущими изменениями в управлении и просмотреть фундаментальные вещи. Если функция распределения помогает осуществить потребительскую революцию в управлении, можно быть уверенными в том, что и сама она будет охвачена этой революцией. Практические повседневные вопросы распределения и логистики предстанут в ином освещении; и те компании, которые смогут эффективно управлять этими областями деятельности, превзойдут других и в управлении изменениями во всех прочих сферах. Это означает, что сейчас имеются все основания для того, чтобы заняться рассмотрением фундаментальных основ распределения товаров и услуг. К чему мы и приступаем без дальнейших разговоров. |