Ме недж мент
 Скачать 465.5 Kb.
|
|
Факторы, влияющие на изменение культуры Изменения в культуре организации необходимы, когда нынешняя культура не способствует росту эффективности или не отвечает целям организации. На возможность изменения культуры влияет ряд факторов.  В результате влияния этих факторов организации может потребоваться корректировка поведения работников. Ситуации, сформированные вышеназванными факторами, следующие: Необходимо повысить эффективность; Миссия организации изменилась; Усилилась конкуренция на рынке (местном или международном); Внедряются новые технологии; Меняется рынок; Организации проводят слияние или поглощение; Организация быстро растет; Организация выступает на международный рынок. Три пути в изменении культуры Культуру можно менять тремя путями.  Меняется культура, но нормы поведения остаются прежними. В этой ситуации меняется одно или несколько убеждений работников, часть ценностей, но общие стандарты поведения остаются прежними. Это самый незначительный уровень изменений. Меняется поведение, но культура остается прежней. Это возможно при появлении субкультур, когда группа из нескольких работников убеждена в необходимости изменений, но не находит поддержки у большинства. Если субкультура усилит влияние – произойдут изменения. Этот уровень часто служит индикатором кризиса в организации. Меняется и поведение, и культура. Самый существенный уровень изменений, когда люди верят в необходимость изменений и ценят нововведения. Методы изменения организационной культуры Сначала происходит осознание необходимости смены культуры, затем определяют уровни, на которых будет проводиться изменение (отдельные работники, группы работников, отделы, организация в целом). Методы изменения культуры: Смена фокуса внимания менеджеров (переключение на новые объекты или нормы поведения); Смена стиля управления конфликтами; Смена управления кризисными ситуациями; Изменение организационных ролей и их содержания (применяется на этапе обучения новых сотрудников); Смена системы стимулирования и ее критериев; Смена кадровой политики; Смена символов; Замена обрядов и церемоний другими, более значимыми. Вопрос: 40. Жизненный цикл организации. Жизненный цикл организации. Концепция жизненного цикла появилась в конце XIX в. как комплекс идей, которые включали в себя идеи наследственности, а также адаптации, выживания и вымирания на уровне отдельных видов и целых популяций живых организмов. Модель цикла составляла процесс изменений, которые претерпевает организм в процессе своего развития Жизненный цикл организации - это общесистемные свойства организации, отражающие совокупность периодов динамических изменений в ходе ее жизнедеятельности от формирования к ликвидации, в течение которого меняется последовательность отдельных этапов, каждый из которых характеризуется определенным комплексом стратегических целей, задач, ресурсов, технологий и структуры. Такие периоды называют циклами или фазами развития организации. Основными являются четыре: 1) основания 2) период ускоренного роста и развития; 3) этап стабилизации деятельности; 4) прекращения существования На первом этапе обеспечивается предпосылка для создания организации - формулируется цель. Она конкретизируется, когда основатели начинают определенную практическую деятельность. На самом раннем этапе важные элементы ее структуры еще не определены, и не привлечены к работе. Это очень ответственный и важный период, в это время готовится будущее организации, определяется качество выполнения определенных задач, основными из которых являются: 1) определение миссии организации - основной цели, ее сути, в которой будет заложено то, чем она будет полезна для учредителей и других людей; 2) разработка стратегических планов на длительный период и тактики - на ближайший период; 3) поиск и привлечение ресурсов: временных, человеческих, материальных, финансовых, информационных; 4) разработка целесообразных форм контроля; 5) разработка организационно-правовых форм существования организации; 6) определение степени готовности к практическим действиям Период ускоренного развития - один из самых опасных этапов из-за высокого уровня нестабильности. Это временные трудности. Именно в этот период для предпринимателей, действует дополнительный благоприятный фактор - отсутствие конкуренции именно в этой новой ниши рынка. В условиях эффективного управления организация быстро переходит к следующему этапу своего жизненного цикла. На третьем этапе стабилизация деятельности достигается благодаря упорядочению связей между отдельными ее элементами, которые по горизонтали составляют так называемые функциональные участки и по вертикали - уровни управления. Распределение связей в системе по вертикали называют иерархией. С момента образования для системы важно упорядочить и закрепить связи, добиться их производительности и стабильности. Это достигается благодаря созданию определенных правил, процедур, соблюдение которых составляет культуру определенной группы. Такие правила фиксируются в уставе. В неформальных группах они действуют в форме «неписаных законов». Таким образом упорядочиваются взаимоотношения людей. Приобретенная стабильность постоянно вступает в конфликт с потребностями изменений, вызываемых как внутренними, так и внешними факторами, не зависящими от организаций. Неуравновешенное состояние, в свою очередь, вредит успешному достижению цели, а длительное пребывание ведет к дезинтеграции целого, разрушение системы из-за разрыва внутренних связей. Возникает необходимость согласования внешнего воздействия с внутренними процессами. Оно достигается с помощью процесса управления, на этом этапе способствует сохранению структуры, поддерживает деятельность системы и одновременно обеспечивает целесообразны перемены, предотвращая возможное развитие конфликтных состояний. Завершение цикла зависит от двух основных факторов - наличия незавершенной цели и качества управления. Конец цикла может быть обусловлен тремя основными причинами: 1) в связи с завершением задачи, для решения которой была создана организация; 2) в связи с отменой задания (цели) из-за потери ее целесообразности для заинтересованных лиц; 3) через энтропийное саморазрушения вследствие неэффективного управления. ВОПРОС 41. Управление организационными изменениями. Управление организационными изменениями. ОТВЕТ: Характер, глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы. Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера. Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно. Основные принципы управления организационными изменениями: Осуществляйте только необходимые и полезные изменения. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками. Проводите эволюционные преобразования. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте внимание стадиям «размораживания» и «замораживания». Идентифицируйте проблемы, которые не удалось в процессе изменений. Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике. Она состоит из шести этапов: на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению; на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов; на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования; на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам; на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений; на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. ВОПРОС 42. Стратегии организационных изменений. ОТВЕТ: Под стратегией организационных изменений следует понимать комплекс взаимосвязанных мероприятий и процессов по системной перестройке организации с целью обеспечения ее эффективного функционирования в существующих условиях. Ключевым моментом формирования стратегии организационных изменений является определение степени вовлеченности персонала в его проведение. Если для осуществления организационных изменений используется авторитарный стиль руководства, основанный в основном на методах принуждения, т.е. так называемые жесткие методы, то вовлеченность персонала незначительна. Они принуждаются к работе по новым правилам под угрозой замены и увольнения. Большая вовлеченность персонала в проведение организационных изменений обеспечивается так называемыми мягкими методами – убеждением в необходимости реформ, привлечением к участию в разработке планов преобразований, обучением новым правилам работы. В промежутке между этими двумя "полюсами" находятся "компромиссные" методы, основанные на заключении "сделок" с персоналом, имеющими цель не ухудшения положения сотрудников. На основе данной систематизации принято выделять пять стратегий изменений, приведенных в таблице. (по К. Торли и Х. Уирдениусу)
Директивная стратегия базируется исключительно на "жестких" методах принуждения. Разработанный руководством организации план внедряется без учета мнения персонала. Для ее осуществления руководитель должен быть наделен всей полнотой власти и ресурсами, позволяющими преодолевать сопротивления изменениям. Поскольку эта стратегия не предусматривает привлечения персонала организации, то руководитель должен обладать всей необходимой информацией для разработки стратегического плана преобразований. К главному недостатку директивной стратегии можно отнести снижение внутренней мотивации персонала организации к навязанной им силовыми методами деятельности и, как следствие, уменьшение производительности труда. Стратегию, основанную на переговорах, целесообразно применять в ожидании организованного, труднопреодолимого группового сопротивления персонала, личные интересы которого явно пострадают в результате планируемых преобразований. Как и в директивной стратегии, план проведения организационных изменений разрабатывается и внедряется руководством, однако персоналу предоставляется право высказывать свои пожелания и просьбы, которые воспринимаются с сочувствием. Сопротивление персонала снижается за счет предоставления ему руководством некоторых благ в виде материальных и других уступок. Нормативная стратегия предусматривает, что "нормой" является привлечение персонала организации к планированию, организации и внедрению изменений. Так, нормативную стратегию широко использует японская фирма "Тойота", в которой практически весь персонал организован в кружки качества. Этим достигается эффективное вовлечение персонала в постоянное совершенствование производства. Проведение изменений является групповой нормой. При нормативной стратегии ставится задача не только преодолеть сопротивление персонала, но и добиться у него чувства причастности, ответственности и сформировать внутреннюю мотивацию к достижению целей организационных изменений. К недостатку нормативной стратегии следует отнести сложности мотивирования персонала к проведению подобной деятельности. Аналитическая стратегия так же, как и директивная, формируется руководством организации. Однако к ее разработке привлекаются технические эксперты. На них возлагается изучение проблем и разработка обоснованных предложений по необходимым организационным изменениям. Проблемы персонала особо не учитываются. Стратегия, ориентированная на действия, используется в том случае, когда нет четкого понимания, как решить организационную проблему. Используется ситуативный подход – план организационных изменений корректируется по мере получения промежуточных результатов. Это метод проб и ошибок. Вопрос 43. Виды сопротивлений работников организации изменениям. ОТВЕТ: Сопротивление – противодействие воздействию кого-нибудь, чего-нибудь. С точки зрения анализа стратегии, сопротивление – выражение «иррациональности» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов. Сопротивление изменениям возникает всегда, когда изменения связаны с прошлым поведением организации, ее культурой и структурой власти. Логическое сопротивление— означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать. Психологическое сопротивление— обычно основано на эмоциях, чувствах и установках. Является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а значит, он обязан учитывать их. |