Международный консорциум Электронный университет Московский государственный университет экономики, статистики и информатики
 Скачать 1.7 Mb.
|
|
1 Международный консорциум «Электронный университет» Московский государственный университет экономики, статистики и информатики Евразийский открытый институт Е.В. Назарова Антикризисное управление кредитными организациями Учебно-практическое пособие Москва 2007 2 УДК 336.71 ББК 65.262.1 Н 192 Назарова Е.В. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КРЕДИТ- НЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ: Учебно-практическое пособие. – М.: Изд. центр ЕАОИ. – 2007. – 237 с. ISBN 978-5-374-00066-5 © Е.В. Назарова, 2007 © Евразийский открытый институт, 2007 3 Содержание Введение................................................................................................... 5 Глава 1. Введение в курс «Антикризисное управление кре- дитными организациями» ................................................ 7 1.1. Предмет, задачи и необходимость изучения дисциплины .... 8 1.2. Эволюция антикризисного менеджмента .................................. 11 1.3. Стратегия развития банка в условиях структурных реформ 13 1.4. Система защитных механизмов в кредитной организации..... 14 Глава 2. Банковский кризис: причины возникновения, ви- ды и последствия.................................................................. 23 2.1. Понятие и содержание финансового кризиса........................... 24 2.2. Экономическая природа банковского кризиса ........................ 26 2.3. Классификация банковских кризисов......................................... 27 2.4. Внутренние и внешние причины кризиса банков ................... 29 2.5. Механизм преодоления и предотвращения банковского кризиса ................................................................................................ 31 Глава 3. Риски ликвидности и банкротство кредитных ор- ганизаций................................................................................ 41 3.1. Устойчивость кредитной организации: понятие и критерии оценки ................................................................................................. 42 3.2. Понятие и виды риска ликвидности кредитной организации.. 46 3.3. Организация управления ликвидностью .................................. 48 3.4. Мероприятия по управлению ликвидностью ........................... 52 Глава 4. Институт страхования банковских вкладов ............... 63 4.1. Понятие и цели создания системы страхования банковских вкладов ................................................................................................ 64 4.2. Виды систем страхования банковских вкладов ........................ 67 4.3. Организация системы страхования банковских вкладов в России.................................................................................................. 70 4.4. Международный опыт страхования банковских вкладов ........... 73 Глава 5. Финансовое оздоровление кредитной организации .. 83 5.1. Содержание и критерии санации кредитной организации .. 84 5.2. План финансового оздоровления кредитной организации .. 88 5.3. Недостатки в составлении и реализации планов финансо- вого оздоровления кредитных учреждений и возможные варианты их решения...................................................................... 92 Глава 6. Временная администрация по управлению про- блемным банком .................................................................. 103 6.1. Порядок назначения и функционирования временной ад- министрации по управлению кредитной организацией ....... 104 6.2. Организация и порядок работы временной администрации при ограничении полномочий исполнительных органов кредитной организации ................................................................. 109 Антикризисное управление кредитными организациями 4 6.3. Организация и порядок работы временной администрации при приостановлении полномочий исполнительных орга- нов кредитной организации.......................................................... 110 6.4. Особенности деятельности временной администрации, на- значенной Банком России после отзыва у кредитной орга- низации лицензии............................................................................ 113 Глава 7. Реструктуризация кредитной организации................ 135 7.1. Понятие реструктуризации кредитной организации............. 136 7.2. Реструктуризация: цели, задачи, принципы ............................. 138 7.3. Процедура реструктуризации кредитной организации ........ 139 7.4. Виды реструктуризации кредитной организации................... 142 Глава 8. Реорганизация кредитной организации ...................... 149 8.1. Понятие реорганизации кредитной организации................... 150 8.2. Правовые основы реорганизации кредитной организации .. 152 8.3. Слияния и поглощения как фактор роста стоимости банка . 156 8.4. Особенности слияний и поглощений в России......................... 158 Глава 9. Институт банкротства кредитной организации ........ 165 9.1. Понятие и причины банкротства кредитной организации... 166 9.2. Несостоятельность (банкротство) кредитной организации в условиях РФ ....................................................................................... 167 9.3. Конкурсное производство в отношении кредитной органи- зации: проблемы и пути их решения .......................................... 171 9.4. Функции и задачи конкурсного управляющего кредитной организации....................................................................................... 178 Глава 10. Государственное регулирование отношений несо- стоятельности (банкротства) кредитных организаций. 191 10.1. Понятие государственного регулирования отношений несостоятельности (банкротства) кредитных организаций 192 10.2. Инструменты государственного регулирования отношений несостоятельности (банкротства) кредитных организаций .... 195 10.3. Органы государственного регулирования отношений не- состоятельности (банкротства) кредитных организаций .... 196 Глава 11. Зарубежный опыт антикризисного управления и финансового оздоровления кредитных организаций 207 11.1. Регулирование отношений несостоятельности (банкрот- ства) кредитных организаций в США ...................................... 208 11.2. Практика антикризисного управления в Австрии ............... 210 Вопросы для проведения итогового контроля ................................ 218 Темы лабораторных (семестровых) работ ........................................ 221 Тематика рефератов (эссе).................................................................... 222 Тематика курсовых работ .................................................................... 224 Итоговый тест .......................................................................................... 226 Список рекомендуемой литературы ................................................. 236 5 Введение Антикризисное управление кредитными организациями – учебный курс, который является продолжением курсов общеэконо- мического характера. Данный курс непосредственно связан с таки- ми дисциплинами, как банковское дело, банковское законодательст- во, финансовый менеджмент в банке, теория антикризисного управления. Курс «Антикризисное управление кредитными орга- низациями» входит в цикл специальных дисциплин специальности «Банковское дело», а также в качестве базового курса – в цикл обще- профессиональных дисциплин по специальности «Антикризисное управление». Проблема антикризисного управления является сравнительно новой для российских банков. Впервые отечественные банки столк- нулись с кризисом ликвидности на межбанковском рынке в августе 1995 года. В результате многие из них лишились лицензий. Наи- больший импульс к изучению данной проблемы был дан кризисом августа 1998 года. Законодательным собранием и Банком России бы- ла разработана и принята нормативная база по банкротству, рест- руктуризации и финансовому оздоровлению, создано Агентство по реструктуризации кредитных организаций. Однако нерешенными остались вопросы широты понятия ан- тикризисного управления и его места в общем управлении коммер- ческими банками, соотношения и взаимосвязи антикризисного управления в отдельном банке и в банковской системе в целом, пре- дотвращения и профилактики кризисных явлений в банках, повы- шения качества и эффективности управления, а также ответствен- ности руководства за банкротство банка. Предлагаемый курс содержит основные понятия, категории, методы, различные подходы и концепции антикризисного управле- ния кредитными организациями. Освоение этой дисциплины позволит слушателям: студентам, аспирантам, служащим коммерческих банков и иных кредитных организаций, приобрести профессиональные знания, которые они могли бы использовать в целях финансового оздоровления и ре- формирования финансово-кредитных учреждений. Целью преподавания данного курса является формирование у слушателей фундаментальных знаний и целостного представления о сущности и роли управления банковской деятельностью в усло- виях кризиса. Антикризисное управление кредитными организациями 6 В результате изучения курса слушатели должны: • знать основные категории, цели и методы антикризисного управления кредитными организациями; • уметь определить характер и вид причин банкротства конкрет- ного кредитного института; произвести комплексный анализ состоя- ния кредитной организации на основе признаков банкротства; • иметь представление о зарубежном опыте антикризисного управления и финансового оздоровления кредитных организаций; • обладать навыками разработки и реализации антикризисных программ путем применения соответствующих антикризисных процедур. 7 Глава 1. Введение в курс «Антикризисное управление кредитными организациями» Изучив тему 1, студент должен: знать: • предмет, задачи и необходимость изучения антикри- зисного управления кредитными организациями, совре- менные тенденции в мировой экономике, финансах и банковском бизнесе, систему защитных механизмов в кредитных организациях, эволюцию антикризисного менеджмента, содержание банковского контроллинга, виды антикризисного менеджмента, тактические и стра- тегические антикризисные мероприятия. уметь: • оценить состояние российской экономики, финансо- вого рынка, определить наличие у банка стратегии раз- вития. акцентировать внимание на понятиях: • антикризисное управление кредитными организация- ми, реактивный антикризисный менеджмент, превен- тивный антикризисный менеджмент, структурные пре- образования банковского сектора экономики; система защитных механизмов в кредитных организациях, бан- ковский контроллинг. приобрести навыки: • оценки финансового состояния кредитных органи- заций и проведения инвентаризации их активов. Антикризисное управление кредитными организациями 8 Читать: • Тавасиев А.М. Антикризисное управление кредитными орга- низациями: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Финансы и кредит» и «Антикризисное управле- ние». – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – Глава 1, п.1.1; глава 5; глава 11. • Тютюнник А.В., Турбанов А.В. Банковское дело. – М.: Финансы и статистика, 2005. – Часть 1, С. 34–36. Выполнить задание: 1. в данном пособии. – Глава 1. 2. в учебном пособии Тавасиева А.М. на С. 36 – 1 и 2; на С. 94; на С. 259–260. Краткое содержание. Предмет, задачи и необходимость изучения дисциплины «Антикризисное управление кредитными организа- циями». Современные тенденции в мировой экономике, финансах и банковском бизнесе. Эволюция антикризисного менеджмента в РФ. Выбор банком стратегии развития в условиях структурных реформ. Система защитных механизмов в кредитных организациях. Банков- ский контроллинг. План действий банка при возникновении пред- кризисной ситуации. 1.1. Предмет, задачи и необходимость изучения дисциплины «Антикризисное управление кредитными организациями» Антикризисное управление кредитными организациями представляет собой самостоятельную область знаний, фиксируемую специальными нормативными актами, а также наличием собствен- ного специфического предмета исследования. Предметом изучения антикризисного управления кредитными организациями являются формы, методы антикризисных процедур, применяемых в отношении кредитных организаций-должников для целей их финансового оздоровления или ликвидации. В центре внимания данной учебной дисциплины находятся следующие проблемы: • анализ и оценка кризисных ситуаций; • управление банковскими рисками; • планирование деятельности и развития банка; Введение в курс «Антикризисное управление кредитными организациями 9 • стратегия управления банком; • прогнозирование кризисов; • механизм преодоления и предотвращения кризисов; • реструктуризация кредитной организации; • санация и ликвидация кредитной организации; • оценка и мотивация персонала. Курс «Антикризисное управление кредитными организация- ми» является актуальным. Необходимость его изучения обусловле- на рядом причин. Во-первых, в российской экономической науке проблема ис- пользования кризиса для эффективного управления кредитной ор- ганизацией – новая, неразработанная тема, ибо отечественная эко- номика после семидесяти лет плановой системы хозяйствования впервые переходит на такие условия развития, когда кредитные ор- ганизации функционируют на основе частной собственности и управление кредитной организацией во многом зависит от усилий самой организации. Во-вторых, в настоящее время в российской банковской систе- ме происходят структурные преобразования, в частности: активно внедряются международные стандарты учета, начинает работать система страхования вкладов, активно меняется нормативная база, нарастает конкуренция среди западных банков, повышаются требо- вания к уровню капитализации и качеству капитала, в структуре банковских услуг увеличиваются небанковские продукты. В-третьих, современная мировая экономическая среда, в ко- торой функционируют все хозяйствующие субъекты, включая бан- ки, характеризуется: финансовой глобализацией, интернационали- зацией хозяйственных связей между поставщиками и потребителя- ми продуктов и услуг, возрастанием роли нематериальных активов и стратегического менеджмента. Расширение сферы деятельности финансовых институтов за пределы национальных экономик меня- ет конъюнктуру национальных и мировых рынков, усиливает кон- куренцию между участниками рыночных отношений, увеличивает риски финансовых кризисов, банкротств. Все это подталкивает рос- сийских банкиров к качественным изменениям и повышению кон- курентоспособности своего бизнеса. К сказанному следует добавить, что под влиянием глобализа- ции и информатизации экономического пространства в деятельно- Антикризисное управление кредитными организациями 10 сти коммерческих банков в настоящее время прослеживаются сле- дующие тенденции. • Консолидация банковского капитала. Укрупнение банков на ос- нове слияний и присоединений способствует укреплению конку- рентных позиций на уровне национальной экономики и завоеванию новых сфер влияния на мировом рынке. • Сокращение доли традиционных банковских операций в пользу рас- ширения объема и спектра услуг по сопровождению клиентов на откры- тый рынок капитала. Данное направление способствует сокращению доли процентных расходов банков и стимулирует поиск новых не- процентных доходов. • Инвестиционный бизнес вытесняет с рынка традиционный депо- зитный и процентный банковский бизнес, который в условиях глобали- зации не может обеспечить доход, достаточный для прямых инве- стиций в реальный сектор экономики. • Создание виртуальных банков, выход банков на финансовый ры- нок нефинансовых организаций. • Унификация и стандартизация финансовых услуг, бизнес-процес- сов, национальных банковских систем. На основе Базельского соглаше- ния вырабатываются единые международные стандарты банковско- го дела, банковского надзора. Позитивные изменения в системе национальной экономики РФ создают основу для повышения эффективности использования кре- дитных ресурсов, расширения сферы деятельности кредитных органи- заций и в то же время определяют основные цели и задачи их рефор- мирования. Одной из таких задач является совершенствование системы антикризисного управления кредитными организациями. Антикризисное управление кредитными организациями смяг- чает банковские риски и предотвращает возможность возникнове- ния финансовых кризисов, что способствует успешному развитию банковского бизнеса и обеспечению в течение длительного периода времени его конкурентного преимущества. В рамках антикризисного менеджмента различают реактив- ный и превентивный. Реактивный антикризисный менеджмент содержит комплекс мероприятий, направленных на ослабление или преодоление кризисного процесса (см. главу 2). Превентивный антикризисный менеджмент включает инструменты, используе- мые для предотвращения кризиса в кредитной организации (см. главу 2). Введение в курс «Антикризисное управление кредитными организациями 11 Антикризисное управление кредитными организациями в рамках национальной экономики осуществляется на двух уровнях. Первый уровень – управление банковской системой в целом и от- дельными ее звеньями со стороны Центрального банка и других ор- ганов централизованного управления банковской сферой. Второй уровень – управление коммерческими банками (кредитными орга- низациями) со стороны самих коммерческих банков (кредитных ор- ганизаций). 1.2. Эволюция антикризисного менеджмента Многообразные кризисные процессы в финансовой сфере РФ – «черный» вторник 1994 года, кризис на рынке МБК в августе 1995 го- да, крах срочного рынка в конце 1997 года, системный банковский кризис в августе 1998 года – выдвигают на первый план необходи- мость выработки государством и кредитными организациями анти- кризисных мер. Если рассматривать эволюцию антикризисного ме- неджмента в РФ, то условно можно выделить следующие его основ- ные этапы. Первый этап (1992–1998 гг.) характеризуется формированием рыночных отношений в банковском секторе экономики России, от- сутствием эффективных инструментов антикризисного менеджмен- та. Низкое качество антикризисного менеджмента этого периода, в частности, слабость и непрофессионализм надзорных органов, от- сутствие института ответственности для руководителей кредитных организаций, нечеткое законодательное оформление прав кредито- ров – следствие недостаточного внимания государства к проблемам банков. Так, при возникновении локальных банковских кризисов действия Центрального банка РФ ограничивались мероприятиями оперативного характера, в основном поддержанием ликвидности банковской системы. Процедуры идентификации слабых банков, воздействия на качество управления, государственной поддержки проблемных банков не были развиты в той мере, чтобы служить эффективным инструментом антикризисного менеджмента. Второй этап(1998–2004 гг.).Государство впервые столкнулось с острой необходимостью проведения процедур антикризисного управления в системообразующих банках. На этом этапе ЦБ пред- принимает тактические и стратегические меры по восстановлению банковской системы после августовского кризиса 1998 года. К так- Антикризисное управление кредитными организациями 12 тическим мерам можно отнести погашение задержанных платежей, выдачу стабилизационных кредитов, кредитов овернайт, ломбард- ных и внутридневных. Меры стратегического характера предпола- гают восстановление ликвидности банковской системы, увеличение капитала и ресурсной базы, создание условий, стимулирующих кре- дитование банками реального сектора экономики. Одним из основных элементов общей стратегии преодоления системного банковского кризиса является реструктуризация банков- ской системы. Комплексная программа реструктуризации банков- ской системы была разработана Банком России и одобрена Прави- тельством РФ. В соответствии с Указом Президента России органи- зовано Агентство по реструктуризации кредитных организаций (АРКО). Цель реструктуризации банковской сферы – создание на- дежной, устойчивой банковской системы, способной не только ак- кумулировать денежные средства населения и корпоративных кли- ентов, но и осуществлять эффективное кредитование реального сек- тора экономики. Основные направления реструктуризации бан- ковской системы – это: • принятие мер по предупреждению банкротств банков; • отзыв лицензий у банков на осуществление банковских опе- раций; • ликвидация проблемных банков; • рекапитализация банков. Рекапитализация банков – это восстановление и наращива- ние капитала банков. Третий этап (2004 – н. в.). В настоящее время в развитии анти- кризисного менеджмента банков можно выделить две тенденции: • Курс на укрупнение банковских институтов и снижение их аб- солютной численности. Снижение количества кредитных организа- ций, их укрупнение даст возможность окончательно зафиксировать структурные звенья банковской системы, вовлечь больше ресурсов в хозяйственный оборот, сократить среднее количество ежегодных банкротств и тем самым повысить имидж российской банковской системы. • Введение системы страхования вкладов (ССВ), создание инсти- тута корпоративного ликвидатора. ССВ способствует проведению масштабной инвентаризации активов банковской системы. Опреде- ление реального размера капитала банков, структуры собственни- ков, величины «плохих» активов увеличит прозрачность банков, ко- Введение в курс «Антикризисное управление кредитными организациями 13 торые получат право работать со средствами населения. Повысится эффективность банковского надзора за деятельностью участников ССВ, так как его будет осуществлять наряду с ЦБ РФ еще и спе- циально созданный институт по страхованию вкладов. Можно предположить, что собранная база данных создаст условия для бо- лее активного вмешательства органов надзора в решение проблем тех банков, которые не пройдут отбор в ССВ. 1.3. Стратегия развития банка в условиях структурных реформ Структурные преобразования банковского сектора эконо- мики предполагают изменение принципов организации и функ- ционирования его институтов, формирование стратегии развития банков. При проведении структурного реформирования банковской системы первыми столкнутся с необходимостью изменения страте- гии развития средние и мелкие кредитные институты. Данные организации узко специализированы и ограничены масштабами региона. Поэтому ключевой причиной их кризиса может стать от- сутствие стратегического планирования или выбор неправильной стратегии. Средние и мелкие банки должны ясно представлять, в каком качестве они собираются участвовать в неизбежных процессах консолидации: будут они филиалами крупных банков, захотят со- хранить независимость или уйдут с рынка? Также актуальным будет вопрос о степени прозрачности, необходимой для привлечения но- вых клиентов и увеличения капитала. Крупные банки более универсальны, имеют широкие воз- можности для диверсификации. Реформы не будут угрожать их су- ществованию. Как показал опыт 1998 года, крупные банки должны уделять особое внимание рентабельности филиальной сети и расхо- дам на персонал. При проведении проверок на предмет допуска в ССВ большое внимание будет уделяться бизнес-планам кредитных организаций на ближайшие два-три года. Участие в процессах консолидации должно найти в них свое отражение. Наиболее важной задачей структурной перестройки банков- ского сектора экономики, которую необходимо решать, остается за- дача сохранения ресурсной базы. Следует отметить, что в условиях благоприятной макроэкономической конъюнктуры потеря крупно- Антикризисное управление кредитными организациями 14 го пассива в большей степени способна ослабить устойчивость кре- дитной организации, чем кризис ликвидности, вызванный набегом мелких вкладчиков. Это особенно актуально для российской бан- ковской системы, где велика доля мелких и средних банков. Стратегически важным для банка является клиент, который выполняет одно из следующих условий: • формирует значительную долю работающего кредитного портфеля банка или портфеля нерыночных векселей, приравнен- ных к кредитной задолженности; • формирует значительную долю привлеченных ресурсов банка; • формирует значительную долю доходов банка от оказания услуг; • оказывает существенное влияние и способствует формирова- нию и расширению устойчивой клиентской базы посредством при- влечения в банк денежных оборотов по операциям «связанного» бизнеса; • обеспечивает значительную долю совокупной величины обо- ротов по текущим операциям клиентов. 1.4. Система защитных механизмов в кредитной организации Концепцияантикризисного менеджмента включает: иденти- фикацию кризиса, планирование мероприятий по его преодоле- нию, реализацию указанных мероприятий, контроль за ходом их проведения, внедрение системы защитных механизмов (СЗМ). СЗМ смягчает воздействие кризисных явлений и препятст- вует распространению кризиса внутри кредитного института. Проведение антикризисных мероприятий не является обязательной частью повседневной работы банка: без СЗМ бизнес вполне может оставаться рентабельным и стабильным. Значение СЗМ возрастает в период структурных преобразований, когда управление с расчетом на возможность возникновения кризиса становится особенно акту- альным. К системе СЗМ банка относят: работу с проблемными акти- вами, внедрение принципов банковского контроллинга, создание плана действий на случай возникновения предкризисной ситуации. 1. Работа с проблемными активами. За последние два года наблюдается стремительный рост кредитных портфелей банков. Повышение активности на кредитном рынке обеспечивается благо- Введение в курс «Антикризисное управление кредитными организациями 15 приятной макроэкономической ситуацией. Ее изменение может привести к кризису ликвидности. Поэтому важно уделять повышен- ное внимание управлению кредитным риском. Система защитных механизмов по предупреждению кризиса должна содержать набор четких инструкций для сотрудников управления кредитования. Ес- ли возникнут основания полагать, что заемщик может не исполнить обязательства, то банк должен планировать проведение следующих мероприятий: • досрочное истребование долга в связи с ухудшающимся фи- нансовым положением заемщика или по другим объективным при- чинам; • расторжение договоров либо внесение в них изменений, по- вышающих качество кредита; • заключение с должниками соглашений по реструктуризации обязательств (отсрочка, рассрочка, отступное, новация); • уступка права требования по договору. Среди мероприятий, планируемых для взыскания задолжен- ности по проблемным кредитам и сокращения портфеля проблем- ных активов, необходимо отметить следующие: • претензионно-исковые мероприятия; • инициирование и сопровождение процедур банкротства должников; привлечение третьих лиц (специализированных орга- низаций) для выполнения работ по взысканию просроченной за- долженности; • списание безнадежных к взысканию проблемных активов; • прочие мероприятия, в том числе по повышению рыночной стоимости прав требования по проблемному кредиту. Нетрудно предположить, что с ростом кредитной экспансии на балансе кредитных организаций увеличится количество просро- ченных кредитов. В настоящее время их доля в общем объеме кре- дитов отечественной экономики колеблется от 5 до 10%. Величину проблемных кредитов бывает трудно определить, так как эти акти- вы переоформляются в векселя или автоматически пролонгируются банками. Балансовая стоимость кредита регулируется путем созда- ния резервов, что оставляет банку место для субъективного мнения. Если убыток от вложений в котируемые ценные бумаги сразу попа- дает в поле зрения надзорных органов, то определение величины Антикризисное управление кредитными организациями 16 «плохих» кредитов требует проверки на месте, тщательной инвен- таризации кредитного портфеля, зачастую особого, аналитического подхода к оценке и занимает много времени. Дистанционные методы надзора будут малоэффективны, если банк сознательно занижает долю «плохих» активов. Можно с уве- ренностью сказать, что до настоящего времени кредитные институ- ты не смогли нарастить достаточный уровень капитализации, необ- ходимый для своевременного списания «плохих» активов. Если эта ситуация не изменится, угроза кредитного шока для банковской системы России будет сохраняться. 2. Банковский контроллинг как основа СЗМ. Важным усло- вием повышения устойчивости российских кредитных организаций может стать интеграция принципов контроллинга в модель управ- ления. Рассмотрим некоторые из них. Во-первых, акционерам и ме- неджерам следует руководствоваться доминантой рентабельности при оценке работы банка, его отдельных подразделений, основных направлений деятельности. К сожалению, в некоторых российских банках этот принцип не является определяющим. Во-вторых, необ- ходимо поставить на поток процесс оптимизации издержек кредит- ной организации. Для этого требуется постоянно совершенствовать процедуру распределения расходов (в том числе и общих): • между структурными подразделениями; • между филиалами, головной компанией, дополнительными офисами; • по основным сферам и направлениям деятельности; • по группам клиентов. В-третьих, необходимо построить систему информационного обеспечения процессов управления. С этой целью в банке формиру- ется специальное подразделение (служба контроллинга), непосред- ственно подчиняющееся руководству. Его главными функциями являются планирование и контроль. Система информационного обеспечения процессов управления функционирует следующим образом. Текущие показатели расходов и доходов регулярно обра- батываются службой контроллинга – анализируется их динамика и производится сравнение с плановыми величинами. Вместе с рас- шифровкой возможных причин отклонений они поступают руково- дству, что формирует почву для принятия своевременных действий, предупреждающих кризисную ситуацию. Введение в курс «Антикризисное управление кредитными организациями 17 В качестве примера рассмотрим баланс усредненных капита- лов банка. Данный баланс основан на среднехронологических ос- татках по соответствующим позициям за минимальный отчетный период (среднедекадных/среднемесячных), принимая во внимание, что валовые показатели активов и пассивов на отчетные даты (конец месяца/квартала) могут неадекватно отображать реальное состоя- ние вследствие высокой подвижности средств на данных счетах (на- пример, остатки на счетах юридических лиц или краткосрочные межбанковские кредиты). Теперь расшифруем отдельные позиции баланса усредненных капиталов. В качестве активов, не приносящих доход, могут выступать основные средства, беспроцентные кредитные продукты, проблем- ные активы. Вложения банков в уставный капитал дочерних органи- заций очень часто также не приносят доход. К бесплатным привлеченным средствам относятся расчетные счета юридических лиц. Многие банки не начисляют процент по остаткам на счетах предприятий и организаций, если только этот клиент не является стратегически важным. Доходность/стоимость кассовым методом характеризует фак- тически полученные/уплаченные средства. Метод начисления от- ражает требования/обязательства, возникшие в плановом периоде, срок предъявления/исполнения которых еще не наступил. Для по- вышения эффективности этого инструмента планирования и кон- троля необходимо заблаговременно переносить активы из одной группы в другую в случае увеличения (уменьшения) рисков или ожидания изменения макроэкономической ситуации. 3. План действий банка при возникновении предкризисной ситуации. Важный элемент СЗМ – составление конкретного плана действий. Он должен включать в себя: предложения по восстановле- нию ликвидности, привлечению ресурсов, восстановлению капита- ла. Подобный план не является принципиально новым. План действий обязательно должен содержать оценку вероят- ности наступления кризиса ликвидности в течение определенного периода времени и расчет потребности в ресурсах, необходимых для его преодоления. График и объемы движения денежных пото- ков внутри банка могут быть нарушены в случае: • досрочного предъявления клиентами требований к банку; • неисполнения контрагентами обязательств перед банком в срок; • отсутствия возможности для рефинансирования. Антикризисное управление кредитными организациями 18 Угроза кризиса ликвидности определяется путем сравнения рас- четной величины потребности в ресурсах с ежедневным остатком на счетах учета денежных средств, ГДО, ценных бумаг для перепродажи, средств в расчетах. Сопоставив альтернативные издержки по увеличе- нию остатка высоколиквидных средств с расходами на краткосрочное рефинансирование в предкризисной ситуации, выберем наиболее при- емлемый вариант. За основу следует взять статистическую информацию прошлых лет о ставках привлечения на рынке межбанковских кредитов для этого банка в период кризисов. Можно рассмотреть несколько спо- собов покрытия дефицита ликвидности, например привлечение средств на межбанковском рынке, обращение к источникам рефинансирования в Банке России, продажа активов или передача их в залог. Отдельный раздел плана действий следует посвятить оценке размера максимально возможного убытка. Чтобы определить его вели- чину в денежной форме, рассчитаем вероятность наступления курсо- вых и валютных рисков, изменения ставки процента, а также кредит- ных рисков в течение определенного планом периода времени и срав- ним ее с размером собственных средств банка. Для каждого направле- ния активных операций установим лимит собственного капитала. Сравнение запланированной прибыли с величиной возможных убыт- ков по каждой группе активов в течение определенного периода помо- жет разработать мероприятия по изменению структуры операций. Ос- новные мероприятия, предпринимаемые банком для смягчения воз- действия внешнего шокового явления, сводятся к следующему: сниже- ние издержек, увеличение резервов и пересмотр лимитов. Увеличение резервов представляется довольно сложной за- дачей в условиях недостатка капитала банков. Целесообразно соста- вить график рассрочки по созданию резервов и включить его в план действий. В банковском бизнесе основную долю издержексоставляют расходы на персонал и программно-аппаратные средства. Их со- кращение должно минимально отразиться на качестве и быстроте клиентского обслуживания. Лимитированиепредставляет собой ограничение объема (портфелей, позиций) и сроков текущих операций в разрезе основных направлений деятельности, а также базовых ставок размещения и при- влечения ресурсов. Одним из принципов МСФО является оценка ка- питала банка как разницы между активами, взвешенными с учетом риска (чистыми активами), и обязательствами. Этот принцип уже сей- час следует использовать при составлении лимитов на банки-контра- Введение в курс «Антикризисное управление кредитными организациями 19 генты. При расчете лимитов банку следует обратить внимание на спо- собность его главных партнеров быстро реагировать на изменение си- туации и адаптироваться к кризису. Также особое внимание руково- дству банков следует уделить структурным лимитам. Увеличение активных операций должно обеспечиваться при- ростом ресурсной базы банка (остаткам по счетам клиентов, ростом капитала и т.д.). При расчете ресурсного обеспечения лимитов сле- дует учесть вероятность оттока клиентов в связи с изменением кон- курентных условий. Временные трудности банка можно решить путем вливания дополнительного капитала. План действий должен предусматри- вать обращение за помощью к акционерам в период возникновения трудностей, а также рассматривать круг потенциальных стратегиче- ских инвесторов, заинтересованных стать акционерами банка. Реформирование банковского сектора экономики предпола- гает: разработку и применение на уровне банков системы защитных механизмов в предкризисной ситуации; на уровне государства – оценку финансового состояния кредитных организаций и проведе- ние инвентаризации их активов. Контрольные вопросы: 1. Что является предметом изучения антикризисного управления кредитными организациями? 2. Как соотносятся понятия «антикризисное управление» и «управление в условиях кризиса организации»? 3. Приведите примеры структурных преобразований банковской системы. 4. Назовите глобальные тенденции развития мировой банковской системы. 5. Как отразились мировые тенденции развития на российской банковской системе? 6. В чем состоит задача реформирования банковской системы? 7. Как часто следует пересматривать стратегию развития банка? 8. Охарактеризуйте этапы становления и развития антикризисного менеджмента в РФ. 9. Что включает система защитных механизмов банка? 10. Какую роль в антикризисном управлении кредитной организа- цией играет контроллинг? Антикризисное управление кредитными организациями 20 Выполните задания: 1. Охарактеризуйте современное состояние российской экономики. 2. Назовите особенности финансового и фондового рынка России. 3. Выделите цели и этапы реформирования банковского сектора экономики РФ. 4. Разработайте план действийбанка при возникновении предкри- зисной ситуации. План семинарского занятия по теме 1: 1. Предмет и основные проблемы курса «Антикризисное управле- ние кредитными организациями». 2. Эволюция антикризисного менеджмента в денежно-кредитной сфере РФ. 3. Стратегия развития банка в условиях структурных реформ. 4. Система защитных механизмов – ключевой элемент антикризис- ного менеджмента. 5. Контроллинг в банке. Тесты 1. Предметом изучения антикризисного управления кредитными организациями являются: а) вопросы, связанные с различной деятельностью банков; б) формы и методы антикризисных процедур; в) методы анализа финансового состояния банка; г) риски в банковской практике. 2. Антикризисные меры – это: а) меры по совершенствованию управления в банке; б) рекомендации по выбору стратегии поведения банка на рынке; в) действия, направленные на ослабление влияния факторов, определяющих неплатежеспособность банка-должника; г) мероприятия, направленные на повышение эффективности производства и реализации услуг. 3. Антикризисные процедуры – это: а) внесудебные и судебные процедуры; б) процедуры принятия решения, учета и контроля; Введение в курс «Антикризисное управление кредитными организациями 21 в) официально установленный порядок функционирования кредитной организации; г) процедуры рассмотрения коллективного трудового спора. 4. Консолидация банковского капитала – это: а) процесс роста капитала за счет накопления; б) организация длительных прямых производственных связей между банками; в) укрупнение банков на основе слияний и присоединений; г) столкновение интересов различных банков. 5. Унификация и стандартизация банковского дела – это: а) установление единых требований, предъявляемых к знаниям, навыкам, умению работников банка; б) установление единых норм и требований, предъявляемых к банковскому делу, банковскому надзору; в) установление единых требований к процессу создания новых финансовых инструментов, видов операций, платежных сис- тем; г) установление единых требований к организации сферы дея- тельности по консультированию вопросов, связанных с созда- нием банковского продукта. 6. К тактическим антикризисным мерам можно отнести: а) погашение задержанных платежей; б) увеличение капитала; в) предоставление стабилизационных кредитов; г) создание условий, стимулирующих кредитование банками ре- ального сектора экономики. 7. Меры стратегического характера предполагают: а) восстановление ликвидности банковской системы; б) предоставление кредитов овернайт; в) предоставление ломбардных кредитов; г) увеличение ресурсной базы. 8. Рекапитализация банков – это: а) разукрупнение банков; б) восстановление и наращивание капитала банков; в) минимизация затрат и потерь банков; г) согласование действий банков. Антикризисное управление кредитными организациями 22 9. Структурные преобразования банковского сектора экономики означают: а) создание новых финансовых институтов; б) формирование стратегии развития банков; в) определение параметров бюджетов для структурных подраз- делений банков; г) изменение принципов организации и функционирования ин- ститутов банковского сектора. 10. Основу банковского контроллинга составляет: а) контроль над издержками банка и их рациональное сокраще- ние; б) планирование работ по созданию привлекательности образа банка; в) оценка банковских рисков; г) концепция системного управления кредитной организацией. 11. Целью банковского контроллинга является: а) повышение финансовой устойчивости банка; б) стремление обеспечить успешное функционирование органи- зационной системы банка; в) стремление повысить качество и возможности обслуживания; г) установление долгосрочных взаимовыгодных отношений с за- падными партнерами. 12. В банковском бизнесе основную долю издержек составляют: а) расходы на содержание административно-управленческого персонала; б) хозяйственные расходы; в) затраты на ремонт основных фондов; г) амортизационные отчисления. Антикризисное управление кредитными организациями 23 |