Методы противодействия организационному забыванию технологических знаний в сфере ресторанного бизнеса и общепита: анализ опыта. Методы противодействия организационному забыванию технологических знаний в сфере ресторанного бизнеса и общепита анализ опыта российских компаний

• Название: Методы противодействия организационному забыванию технологических знаний в сфере ресторанного бизнеса и общепита анализ опыта российских компаний
• Анкор: Методы противодействия организационному забыванию технологических знаний в сфере ресторанного бизнеса и общепита: анализ опыта
• Дата: 14.06.2022
• Размер: 0.8 Mb.
• Имя файла: Kudryavceva_Diplom.docx
• Тип: Документы; #590332
• страница: 3 из 12

Глава 1. Теоретические аспекты противодействия организационному забыванию технологических знаний в сфере ресторанного бизнеса

1.1. Управление знаниями внутри организации

Система управления знаниями, как новое направление управленческих знаний берет свое начало с 1993 года, когда состоялась первая конференция в Бостоне, специально посвящённая проблематике управления знаниями в организациях. В настоящий момент это одно из самых перспективных и бурно развивающихся направлений менеджмента, как науки, так и практики¹.

Человеческое общество в лице США, Японии, стран ЕС вступило в постиндустриальную, или информационную, эпоху, когда основное внимание уделяется сфере услуг и коммуникаций. Сегодня всё чаще говорят о четвертичном, или информационном, секторе экономики, потому что главенствующие позиции в жизни людей теперь занимают процессы обмена, обработки и хранения информации. Как пишет В.Л. Иноземцев: «Наука и знания стали непосредственной производительной силой, их носители – олицетворением высшей власти, существующей в обществе, а ценности, связанные с образованностью и интеллектуальной деятельностью, - непререкаемыми свидетельствами человеческого достоинства»².

Процесс информатизации нашей жизни в силу всеобъемлющего своего характера сказался на существующих методах организационного управления. Относительно недавно, в 70-80-ые годы прошлого века, с внедрением различного рода компьютерных сетей и нового программного обеспечения у фирм появилась возможность управлять информационными системами. Сразу же заговорили об информационном менеджменте.

В начале 90-х гг. XX века перед менеджерами фирм встали новые проблемы (рисунок 1.1), которые информационный менеджмент не в состоянии был решить. Возникла концепция управления знаниями (knowledge management – буквально «менеджмент знаний»).



Рис.1.1. Основные вопросы, поставленные перед фирмами информационным обществом³

Определяющим стратегическим аспектом на сегодняшний день становится эффективность располагаемой информации. Сущность этого понятия можно наглядно проиллюстрировать на примере так называемой «лестницы знаний», которая приводится в книге профессора Клауса Норта (рисунок 1.2).



Рис. 1.2. «Лестница знаний»⁴

Информация становится знанием ситуации на рынке. Информация становится знанием в том случае, когда она не только несёт значимый контекст и сообщает, что произошло, но и говорит, почему это произошло, помогая тем самым принять правильное решение.

В результате применения знаний организация получает работу, то есть труд работника фирмы.

Четыре ключевых термина: «данные», «информация», «знания» и «работа» являются неотъемлемыми составляющими понятия эффективность информации. Решения же основываются на знаниях, опирающихся, в свою очередь, на ту или иную информацию. Вдобавок информацию нужно надёжно хранить, поддерживать в актуальном состоянии и предоставлять пользователям в нужном виде и в нужное время. Насколько люди умеют правильно анализировать полученную информацию и принимать на её основе грамотные управленческие решения, совершать верные действия – прерогатива менеджмента знаний.

Константин Черников ссылается на определение, данное в 1996 году «Американским советом продуктивности и качества», которым к управлению знаниями относятся следующие виды деятельности⁵:

• 
  - выработка общей стратегии бизнеса;
  
• 
  - распространение передового опыта;
  
• 
  - обучение персонала;
  
• 
  - получение знаний о клиентах;
  
• 
  - управление интеллектуальными ресурсами;
  
• 
  - инновации.
  

Данное определение не может претендовать на полноту и правильность, так как просто перечисляет те аспекты организационного управления, с которыми knowledge management теснее связан.

Д. Стоунхауз связывает понятие knowledge management с рядом процессов⁶:

• 
  генерирование знаний – обучение сотрудников индивидуально и коллектива организации в целом;
  
• 
  формализация знаний - разработка правил, принципов и методов;
  
• 
  хранение знаний - определение подходящего способа хранения, который допускает в последующем внедрять знания внутри фирмы;
  
• 
  диффузия знаний – распространение знаний внутри организации и ограничение его за пределами предприятия;
  
• 
  координация и контроль знаний – важно удостовериться в том, что организационные знания созвучно применяются и не противоречат друг другу.
  

Эффективность этих взаимообусловленных процессов зависит непосредственно от организационной культуры, организационной структуры предприятия, его инфраструктуры и коммуникационных связей.

Профессор К. Норт даёт похожее определение Wissensmanagement (в немецком языке на сегодняшний день устоявшимся является это понятие, что буквально соответствует русскому варианту «управление знаниями»), выделяя составляющие⁷:

• 
  обеспечение знаниями – важно убедиться, что для развития предприятия и расширения его деятельности имеются все необходимые знания;
  
• 
  применение знаний – гарантирование того, что знание применяется внутри или вне организации, причём именно там, где оно особенно актуально;
  
• 
  передача знаний – проверка того, что знания везде используются оптимально (если нет, то их потоки следует направить иначе);
  
• 
  усвояемость знаний – гарантия того, что организация целиком и каждый отдельный её сотрудник обучаемы;
  
• 
  совершенствование знаний – актуализация и расширение знаний; «забывание» устаревших знаний.
  

Менеджмент знаний ставит главной целью оптимальное использование такого ресурса, как знания, в разработке и создании новых продуктов, процессов и сфер деятельности. В частности, К. Норт приводит схему, отражающую различия между знаниями и капиталом (рисунок 1.3).

Анализ схемы наглядно показывает преимущества знания перед капиталом как ресурса. Особенно обращает на себя внимание уникальное свойство знания приумножаться, используясь. Подобным свойством не обладает ни один другой ресурс, используемый организацией.

Итак, в основе knowledge management лежит качественно ещё более сложный термин – «организационные знания». Санчез характеризует организационные знания, как практические знания, теоретические знания и стратегические знания. Уайтхилл говорит о привычных знаниях, научных знаниях и зашифрованных знаниях.



Рис. 1.3. Различия между знаниями и капиталом⁸

В исходном многообразии точек зрения подчас трудно выбрать ту, которая полнее всех отражает суть изучаемого явления. Получается, что каждый исследователь придумывает своё определение для вроде бы уже объяснённых вещей, считая, что его трактовка единственно верная и что лишь она одна имеет право на существование. В данном случае термины не принципиальны. Просто из-за относительной новизны дефиниции этих понятий ещё не успели окончательно закрепиться в научной литературе.

Среди специалистов в области управления знаниями существует общепризнанное деление организационных знаний на явные (открытые) и неявные (скрытые). Неявные знания существуют индивидуально внутри каждого в виде «я знаю как» - это привычки, шаблоны поведения, образ мышления и интуиция (то, что человек знает и ощущает, порой на подсознательном уровне, но не может выразить). Неявные знания очень часто сложно изложить документально и высказать традиционным способом. Компании, быть может, ничего не знают об этих знаниях, но работники ими обладают.

Явные знания – это накопленный людьми жизненный опыт, который может быть выделен и представлен в форме отчётов, анализов, руководств, указаний, практических рекомендаций к действиям или в виде определённых кодов. Подобные знания могут быть открыты для коллективного доступа в библиотеках документов, пользуясь которыми, другие люди могут превратить их снова в собственные неявные знания (сделав их частью бессознательного). Об открытых знаниях компании известно, что они у неё, наверняка, есть, точнее, есть у её сотрудников.

B связи с этой классификацией приведём определение управления знаниями, предложенное К. Черниковым. По мнению исследователя, его можно определить как разработку и внедрение процессов накопления, кодификации, представления в доступной форме и использования имеющихся открытых знаний, а также создания новых; разработку и внедрение процессов поиска, кодификации и использования скрытых знаний⁹.

Все процессы управления знаниями основаны на использовании персонального компьютера и программного обеспечения. Для создания простейшей базы знаний достаточно ввести в компьютер личные данные каждого сотрудника организации. В результате получится электронная картотека, отражающая принципиальную информацию по каждому работнику, которая должна быть доступна как руководству фирмы, так и всем сотрудникам. К. Черников называет её справочником «Кто что знает и умеет»¹⁰.

Следующим этапом может быть создание «карты знаний» или «дерева знаний», то есть электронного справочника всех баз данных компании с указанием содержащейся в них информации (подобную вещь разработал в своё время рядовой сотрудник, программист компании American Express).

Как понять, какие знания сотрудника организации важны для её деятельности, а какие – нет. Как узнать, какими знаниями, в том числе вытесненными, сотрудник обладает в принципе. Можно лишь догадываться о его эрудированности, начитанности, профессиональной компетенции. Полной же информации о том, что знает человек, нет. Меж тем поле knowledge management иное, нежели изучение проблем подсознательного. Его задача – эффективно использовать имеющиеся и получать новые знания, делать их доступными для всех сотрудников, находить этим знаниям должное и своевременное применение.

Рассмотрим ещё одну классификацию знаний, которая включает знания предметной области, знания людей и знания процессов.

Знания предметной области наиболее конкретны. Это то, в чём тех или иных людей считают специалистами. Они определяют квалификацию работника. На них работодатель обращает внимание в первую очередь. Они складываются из полученного образования и опыта работы в той или иной сфере.

Следующий тип знания – знание людей. Оно основывается на том, кого человек знает – это группы, с которыми он работает внутри организации, те люди, чьи карточки хранятся в картотеке, а также существующие и потенциальные партнёры компании. Эта информация определяется на основании резюме или базы данных, содержащей сведения о профессиональных качествах специалистов или внешних контактах организации. Подобные источники информации не столь быстро обновляются, что не позволяет им оперативно отражать те новые знания и опыт, которые приобретают сотрудники. Этот тип знаний очень важен для принятия управленческих решений, например, при делегировании полномочий (если знаешь людей, то понимаешь, кому можно поручить исполнение данного дела, а кому нельзя его поручить ни при каких обстоятельствах).

Третий тип – знание процессов, информация о том, как заставить знания быть действенными. Это знание того, как организованы деловые процессы внутри организации: процессы обслуживания заказчиков, оформления приказов или распоряжений начальства. Данный тип знаний складывается из накопленного опыта, что в некоторой степени сближает его с первым типом (знания предметной области), а также из общего уровня интеллекта работника (умение находить решение поставленной задачи).

Естественно, простой доступ к накопленным сведениям недостаточен. Важно, чтобы сотрудники были способны анализировать и усваивать эти знания так, как это необходимо для дальнейшего совершенствования и развития деятельности предприятия. Реализация этого аспекта на практике затруднительна, поскольку при постоянно ускоряющихся темпах общественного развития пред фирмой встаёт проблема ускорения ответа на изменение внешней среды, что невозможно без навыка работников быстро обучаться и сразу применять полученные знания на практике. Вновь полученные в результате общения людей между собой знания (а общение во многом обеспечивает обмен информацией) будут перенесены на организацию управления процессами внутри фирмы. Управление знаниями людей и процессов представляет собой, пожалуй, самую значимую часть технологии менеджмента знаний¹¹.

Наиболее эффективны, как правило, те сотрудники, которые хорошо знают предметную область, людей в своей организации (к кому и по какой проблеме можно обратиться), те, кто хорошо понимает организационную структуру и бизнес-процессы. Какой-то один тип знаний не может восполнить пробелы двух других. Важна интеграция всех трёх типов. В идеале интеграция подобного рода значительно экономит ресурсы фирмы, даёт последней сравнительные преимущества перед конкурентами и позволяет эффективно, без задержек реагировать на сигналы из внешней среды. Можно привести также четыре стратегические цели менеджмента знаний, которые по своей сути приоритетны для любой фирмы. Это повышение способности организации к инновациям, повышение восприимчивости, эффективности и компетентности организации и её сотрудников.

Инновации необходимы для развития организации. Современные компании просто обязаны рассматривать нововведения, как центральный элемент стратегии, потому что от этого напрямую зависит их лидирующая позиция, их конкурентоспособность на рынке. Компании всегда нуждаются в появлении новых идей о продуктах или услугах. Применение менеджмента знаний будет способствовать координации совместной умственной деятельности сотрудников всех филиалов организации, невзирая на географическую разбросанность, чтобы генерировать новые идеи.

Восприимчивость (быстрота реагирования) – ещё одна стратегическая цель. Это не просто способность организации отвечать на запросы заказчиков и клиентов в течение какого-либо промежутка времени, будь то час или сутки. Подразумевается, что каждая организация стремится развить способность быстро реагировать на непредвиденные события. Восприимчивость часто трактуется как быстрое реагирование на тенденции развития рынка с последующей реализацией открывающихся при этом новых для организации возможностей.

Под эффективностью подразумевают то, что очень часто организации или их подразделения пытаются вновь изобрести колесо. Например, люди работают над каким-либо проектом, но не знают, что иное подразделение в компании работает над таким же или подобным ему вопросом. Может быть, это происходит в другом филиале или же похожий проект выполнялся пару лет назад, но задача уже получила решение. «Если бы компания «Хьюлетт-Паккард» знала всё, что знает компания «Хьюлетт-Паккард», она была бы в три раза прибыльнее», - сказал Лью Плат, президент корпорации «Хьюлетт-Паккард»¹². Эти слова актуальны для любой компании, организации или фирмы. Технологии управления знаниями могут и должны использоваться для увеличения эффективности деятельности организации, устраняя двойную работу. Эффективность – это также возможность просто и быстро использовать свой предшествующий опыт и опыт других людей.

Компетентность. Когда звучит это слово, большинство людей думают об обучении или тренингах. Действительно, обучение – существенная часть работы по повышению компетентности сотрудников. Однако было обнаружено, что большую часть информации сотрудники получают от своих же коллег. При этом передаётся опыт, связанный с продажами, управлением, технические тонкости. В каждой компании существует неформальная сеть коммуникаций, иногда называемая «фольклором компании». Разумным было бы использовать решения, накопленные в этой сети, для коллективной работы, гибко и систематически распространяя фольклорный опыт между сотрудниками.

Уместно сформулировать четыре вопроса, ответы на которые характеризуют эффективность управления знаниями:

• 
  Насколько легко сотрудники находят информацию, необходимую для выполнения повседневной работы?
  
• 
  Занимаются ли группы или отдельные сотрудники одними и теми же проблемами повторно?
  
• 
  
  
• 
  Насколько доступны эксперты по тем или иным вопросам для коллег по организации?
  
• 
  Поощряется ли в организации совместная работа, обмен информацией, поиск новых возможностей для улучшения продуктов, процессов, увеличения прибыли или восприимчивости к потребностям заказчиков?
  

Стратегические цели обозначены на схеме (рисунок 1.4).



Рис. 1.4. Инновации, восприимчивость, компетентность, эффективность и их взаимодействие¹³

Квадраты, их обозначающие, взаимосвязаны. Знание, созданное или использованное в одном из квадратов, влияет на аналогичное знание в другом квадрате. Индивидуальная компетентность увеличивается, если поделиться ею с коллегами во время мозгового штурма. Результат индивидуального или группового обучения может быть выявлен и оформлен для повторного использования по всей организации. Ресурсы знаний, соединённые с профессиональными индивидуальными и коллективными навыками, помогают организации быстрее реагировать на изменяющиеся требования клиентов, на рыночную ситуацию. Успех на каждой стадии замыкает цикл, способствуя получению сотрудниками ценного опыта.

Эффективные решения по управлению знаниями предоставляют доступ к информации через интерсети (сети, которые используются только внутри организации и предназначены исключительно для внутренних пользователей). Они позволяют систематически накапливать знания и структурировать их так, чтобы люди получали нужные данные в нужный момент и не отвлекались на несвоевременную информацию или устаревшие данные.

Объём информации, поступающей в организацию из внешней среды, постоянно возрастает (это объясняется не только увеличением доли полезной информации, но и увеличением количества информационного мусора). Если объём информации возрастает слишком быстро, система становится неповоротливой и действует медленнее. Важно, чтобы пользователи не запутались в многочисленных базах данных, горах документов и огромном количестве поступающих сведений. Приемлемым решением было бы ограничение первичных поступлений аннотациями и сводками; ознакомившись с ними, заинтересованные пользователи могут получить доступ к более подробной информации (принцип избирательности-не избирательности информации).

Ценность знаний повышается, когда они предоставляются в нужный момент. Системы с постоянным доступом девальвируют ценность знаний, поскольку сотрудники привыкают постоянно получать ненужные им сведения и могут проигнорировать важное сообщение или потратить массу времени на чтение интересных посланий, не связанных с их профессиональными обязанностями. Однако предлагаемый западными коллегами вариант ограниченного доступа к информации видится очень и очень опасным (важные сведения «on line» могут поступить тогда, когда доступ в систему был закрыт).

В системе, построенной по принципу «вытягивания» знаний, пользователи сами ищут нужные данные. Система с «проталкиванием» знаний распространяет информацию. Часто пользуются фильтрами, настроенными на потребности пользователя. Системы с «вытягиванием» не отвлекают пользователей ненужными обновлениями данных, но требуют активности и инициативы. Системы с «проталкиванием» доставляют информацию прямо на пользовательские настольные системы и поэтому сильнее влияют на принятие решений, однако они хорошо работают, если правильно предугадывают потребности пользователей¹⁴.

Знания создаются людьми, и поэтому нельзя оставить без внимания роль человеческого фактора в менеджменте знаний. Знание в значительной степени опирается на людей. Очень важно (и об этом уже неоднократно говорилось) использовать системы накопленного опыта, чтобы им могли воспользоваться другие. Такого рода экспертные системы могут стимулировать сотрудничество и взаимодействие отдельных работников или самих фирм и фиксировать результаты совместной работы вне зависимости от того, каким образом происходит сотрудничество (по электронной почте, в чатах, на досках объявлений, видеоконференциях, при личном общении).

Каждый день вносит новый вклад в корпоративную систему знаний, умений и навыков. Нередко эти бесценные капиталы существуют только в головах сотрудников и безвозвратно теряются при увольнении или переходе на другую работу. Пробст приводит интересный пример. В декабре 1994 г. с поста управляющего рекламным агентством SAATCHI & SAATCHI под давлением акционеров ушёл его основатель, Морис Саатчи. Спустя некоторое время он создал новое предприятие, переманив 30 наиболее способных и перспективных работников прежнего агентства. В течение четырёх недель агентство SAATCHI & SAATCHI потеряло 50 миллионов фунтов стерлингов рекламных бюджетов.

Обмен знаниями является неотъемлемой частью рабочего процесса сотрудников. Люди делятся информацией всё время – в вестибюле, по телефону, через электронную почту. Как правило, процесс этот не упорядочен. Цель организации управления знаниями – в том числе канализировать обмен информацией.

Основная трудность заключена в создании технологии, способной преодолевать человеческие барьеры. Например, если обратиться к сотрудникам с просьбой актуализировать резюме, чтобы каждый был в курсе, где искать требуемую информацию, они, скорее всего, отнесутся к такой просьбе без должного понимания. Но если это явится обязательным условием их участия в ценной дискуссионной группе, люди, скорее всего, выполнят просьбу. Немедленное вознаграждение компенсирует им затраченные усилия.

Сотрудник может регулярно сохранять документы в базе данных, не задумываясь о том, что именно было сохранено и где. Если система будет запрашивать ключевые слова, категории, сотрудник вряд ли станет возражать против этой небольшой дополнительной нагрузки. Если же система станет выполнять черновую работу, например, обновляя информацию о налогах, или удаляя устаревшие материалы, работник будет счастлив. Если технология управления знаниями построена с учётом особенностей человеческого поведения, да ещё индивидуализирована, то вероятность участия сотрудников в процессе обмена и повторного использования знаний повышается.

Организации создают новые знания и действуют на их основе. Качество и скорость этой деятельности являются первейшей целью, которую должна ставить перед собой любая организация, если она хочет быть конкурентоспособной. Её конкурентоспособность всё больше зависит от возможности систематически развивать способности сотрудников (от той же способности к быстрому обучению) и от оптимизации организационных процессов в целом. Решающую роль в организации завтрашнего дня будет играть управление знаниями.

Управление знаниями не является панацеей. Й. Мальхорта рассматривает три мифологемы, идеализирующие менеджмент знаний¹⁵.

Миф первый: технологии управления знаниями позволяют сообщать нужную информацию в нужное время нужному человеку. По Мальхортуаподобная идея присуща индустриальной бизнес-модели. Изменения конъюнктуры равновесного рынка в ней легко предсказать на основе имеющейся информации. Для этого менеджерам компании достаточно проанализировать условия на рынке за прошлые периоды. В основе новой, «информационной» бизнес-модели заложено постоянное непредсказуемое изменение. Сегодня долгосрочное планирование отступает на второй план, больше внимания уделяется подвижности и гибкости фирмы, способности быстро реагировать на внешние изменения. Для этой модели Мальхорта придумал особое название «модель ожидаемого сюрприза».

Миф второй: информационные технологии позволяют аккумулировать человеческий опыт и знания. Базы данных и многопользовательские приложения записывают биты информации и пиксели. Но биты и байты не в состоянии полно отразить человеческие представления (красочность, глубину образов и символов). Информация привязана к контексту. Одна и та же информация, записанная в форме компьютерных данных, будет пробуждать в разных людях неодинаковые чувства, поскольку люди воспринимают действительность своеобразно. До тех пор, пока мы не можем сканировать сознание человека напрямую в базу данных, нельзя быть уверенным в том, что другой человек, воспользовавшись ей, получит весь опыт первого.

Миф третий: информационные технологии могут распределять человеческие знания. Даже если предоставить допуск всем работникам предприятия к общей базе знаний, это не значит, что они вообще будут смотреть или использовать содержащуюся в ней информацию. Управление знаниями в большей степени сосредоточено на эффективности и выработке консенсуса. При этом данные рациональны, статичны и не отражают контекст. Поэтому подобные системы не могут претендовать на обновление знаний, а уж тем более на создание новых.

Само управление знаниями в соответствии с чётко разработанной схемой невозможно. Люди в силах лишь приблизить этот процесс к идеалу. Сам же идеал недостижим. Управление знаниями действительно позволяет решить многие проблемы, касающиеся оптимизации деятельности организации, повысить его эффективность, конкурентоспособность. Но в полной мере воплотить на фирме концепцию управления знаниями сегодня нельзя: ещё нет технологий, которые для этого необходимы. Существующие технологии не позволяют полно отразить идеальное (мысли и знания) с помощью материальных носителей, а потому остаётся значительная доля погрешности.