Методические указания к практическим занятиям по дисциплине Экономика малого бизнеса Издво Алтгту барнаул 2014
 Скачать 0.85 Mb.
|
|
4.1.2 Производительность труда Важнейшим показателем эффективности использования трудового по- тенциала малого предприятия является производительность труда. Под производительностью труда понимают результативность (эффек- тивность) труда отдельного работника или целого коллектива в процессе про- изводства продукции или оказания услуг. Для измерения производительности труда, эффективности использова- ния трудовых ресурсов в промышленности используются два основных показа- теля: выработка и трудоемкость. 24 Выработка измеряется количеством продукции, произведенной в едини- цу рабочего времени или приходящейся на одного среднесписочного работника или рабочего в год (квартал, месяц). W TP = Q / N P =Q/T (49) где Q − объем выпускаемой продукции или оказываемых услуг в любых ед. измерения (натуральных, стоимостных, трудовых) произведенную одним работником или коллективом за определенный период; Т – время, затраченное на производство данного количества продукции; N Р − среднесписочная численность работающих, чел. Трудоемкость — это затраты рабочего времени на производство едини- цы продукции. Рост производительности труда определяется по отдельным факторам. Рост производительности труда вследствие уменьшения численности работающих на основе проведения организационно-технических мероприятий определяется (%): где N − численность работающих, рассчитанная на объем производства планируемого периода по выработке базового периода; ∆N − экономия численности работающих Доля прироста объема продукции за счет повышения производительно- сти труда, %: где RN − рост численности промышленно-производственного персонала, % RQ − рост объема продукции, % Существует четыре метода измерения производительности труда: Натуральный метод – объем выработанной продукции исчисляется в на- туральном выражении (тоннах, метрах, штуках). Достоинством этого метода является непосредственная сравнимость и наглядность показателей производи- тельности труда.Однако с помощью натуральных показателей можно измерять производительность труда лишь в рамках отдельных видов продукции. Стоимостной метод - производительность труда определяется как соот- ношение произведенной продукции, выраженной в денежных единицах, к за- тратам рабочего времени. Трудовой метод – продукция оценивается через количество времени, за- траченное на ее производство, измеряется в нормо-часах. 100 ) 100 ( 100 − − ⋅ = ∆ RQ RN Q W N N N W ∆ − ∆ ⋅ = ∆ 100 (51) (50) 25 Условно-натуральный метод – объем произведенной продукции фикси- руется в условно-натуральных измерителях (условные тонны, куб. метры, шту- ки). N Q W показатель й приведенны нат усл тр ) _ .( = (52) прi i баз нат усл К Q Q Q ∑ + = (54) Где Qбаз – объем производства базового вида продукции (за базовый вид продукции принимают изделия с max объемом выпуска и наибольшей тру- доемкостью) Кпрi – коэффициент приведения для каждого i-го вида изделия баз i прi t t К = (55) где ti – трудоемкость изготовления i-го вида изделий (час) tбаз - трудоемкость изготовления единицы базового вида изделий (час) n – количество видов изделий. 4.1.3 Направления деятельности в системе управления персоналом малого предприятия Сегодня кадровый менеджмент (работа с персоналом), считавшийся прежде второстепенным, выдвинулся на первый план и превратился в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений. К его ос- новным принципам следует отнести: безусловную ориентацию на требования законодательства о труде; учет не только текущих, но и перспективных потреб- ностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза ры- ночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы; со- блюдение баланса интересов организации и ее работников; создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости широкое сотрудни- чество с профессиональными союзами; наконец, забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод и достоинства. Основная задача кадрового менеджмента (менеджмента персонала) со- стоит в том, чтобы наиболее целесообразно соединить в процессе производства его трудовые и вещественные компоненты. Менеджмент персонала включает целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных усло- вий его работы Важнейшие из них: анализ и формирование системы управле- ния персоналом, организация и нормирование труда, организация рабочих мест, охрана труда, планирование потребности в трудовых ресурсах, подбор и рас- становка кадров, определение режимов работы, вопросы оплаты труда и льгот, оценка результатов деятельности работников и др. Классификация методов управления персоналом: 1. Прямые методы заключаются в использовании власти для принятия решения и навязывании подчиненным силой власти определенного образа дей- ствий с целью заставить их выполнить принятое решение. Действия исполните- 26 ля в данном случае однозначно определены. К прямым истодам относятся ад- министративно-правовые и организационно-распорядительные методы, кото- рые предусматривают использование директивного механизма воздействия на ОУ (объект управления) и дисциплинарной и материальной ответственности подчиненного за свои действия. Основу этих методов составляют гражданские нормы, административные права, трудовая дисциплина, чувство долга, а также инструкции, регламенты, конструкторская и технологическая документация, правила эксплуатации оборудования, правила техники безопасности, приказы, указания, распоряжения и т.п. Эта группа включает методы формирования структуры органов управления, руководства персоналом, утверждения норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, найма, подбора и расстановки кадров, разработки положений, должностных инструкций, стандартов и др. 2. Косвенные методы создают условия для принятия решения исполни- телем и используют механизмы эффективного выбора решения, мотивации, ма- териальной и моральной ответственности за произведенные действия. При этом материальная и моральная ответственность в большей части выступают как за- интересованность подчиненного в успехе дела. К косвенным методам относят экономические, социально-психологические и идеологические методы управле- ния персоналом. Экономические методы используют воздействие на исполнителей через экономические стимулы и условия деятельности. В основу методов заложена экономическая (материальная) заинтересованность в выборе эффективного ре- шения или поведения. В группу экономических методов входят технико- экономические анализ и обоснование, планирование и прогнозирование, мате- риальное стимулирование, ценообразование, налогообложение, экономические нормы и нормативы, кредит, методы анализа и построения системы управления персоналом и др. Социально-психологические методы воздействуют на исполнителя через систему моральной ответственности и социально-психологических установок, позволяющих изменять в нужном направлении поведение работника. Содержа- тельная сторона методов — это методы реализации творческой активности подчиненных, формирования позитивного социально-психологического клима- та коллектива, социальный и психологический анализ, социальное планирова- ние, делегирование полномочий, участие работников в управлении, планирова- ние карьеры и роста сотрудников, моральное стимулирование, традиции, стиль руководства и т.д. Идеологические методы также являются мотивирующими и воздей- ствуют на исполнителей через систему морально-политической ответ- ственности, чувство долга, любви к родине. К ним относят пропаганду, агита- цию, методы стимулирования политической и общественной активности, вос- питания трудовой морали, критику и самокритику, политическое образование и самообразование, политическую ответственность и др. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе. 27 4.1.4 Корпоративная культура малого предприятия Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожи- даний, разделяемых ее членами. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдель- ных личностей и групп. Невозможно написать должностные, производственные, технические и прочие инструкции персоналу на все случаи жизни. На современных малых предприятиях рабочие постепенно заменяются профессиональными операторами, которые управляют сложной техникой и имеют право принимать самостоятельные решения в пределах должностных полномочий. А поскольку они сами принимают решения, значит, не все пропи- сано в инструкциях. В тех случаях, когда инструкции отсутствуют, руководители и сотруд- ники при принятии решений ориентируются на свои знания и опыт. При этом существует вероятность, что сотрудник знает несколько способов решения по- ставленной задачи и выбор между известными ему способами определяется системой ценностейэтого работника, т.е. культурой. В данном случае – орга- низационной. Дальнейшее техническое и организационное развитие производства приведет к тому, что: – будет сложно разрабатывать должностные инструкции сотрудникам компании; – у сотрудников будет больше альтернативных вариантов решения про- блем и задач; – у руководителей и специалистов будет больше возможностей и пол- номочий для принятия самостоятельных решений. Следовательно, возрастет роль организационной культуры как инстру- мента руководства производственным поведением сотрудников. Культура – это система ценностей общества. Организационная культура – это система ценностей организации. Однако это не те ценности, которые объ- явлены в качестве таковых менеджментом компании. Это то, что реально ценят сотрудники. Отсюда следует, что менеджеры должны управлять культурой организа- ции, то есть ценностными установками, которые определяют поведение со- трудников. В публикациях по вопросам теории корпоративного управления часто встречается английский термин commitment, который означает: 1) обязанность, долг; 2) приверженность, выбор, ориентация, линия, политика; 3) обязательст- во. В контексте корпоративного управления этот термин означает привер- женность членов совета директоров, руководителей, сотрудников малого пред- приятия принципам корпоративного управления, принципам соблюдения прав владельцев предприятия и их интересов. Корпоративная культура любого малого предприятия включает элемен- ты высшего и низшего уровня. 28 К элементам высшего уровня относятся: – миссия организации; – основные ценности организации; – фирменные символы; – слоганы и девизы, гимн; – цели и задачи компании; К элементам низшего уровня относятся: – мораль (этика), нормы; – ритуалы, традиции и привычки; – язык; – мифы, история, герои; – искусство; – материальные формы и др. 4.2 Типовые задачи 1. Определить число рабочих по профессиям. Исходные данные предос- тавлены в таблице 8. Таблица 8 - Исходные данные Профессия Общее кол-во обслуживаемых мест Норма обслу- живания обо- рудования Количество смен Электромонтер 15 2 2 Сварщик 12 4 2 Оператор 20 5 2 2. В августе рабочие пекарного цеха работали 2500 чел.-дней. Празд- ничные и выходные дни составили 8 дней, неявки на работу - 400 чел.-дней. Определить среднее число фактически занятых рабочих; число рабочих за фак- тическое время работы. 3. В отчетном году одним рабочим было отработано 230 дней, в резуль- тате запланированных организационных факторов в плановом году предполага- ется увеличить количество отработанных дней 1 работником на 3 дня. Удель- ный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного пер- сонала составляет 70%. Расчетная численность на плановый период - 80 чел. Определить экономию рабочей силы в результате лучшего использова- ния рабочего времени. 4. В цехе, оснащенном автоматическим оборудованием, имеется 320 ав- томатов. Цех работает в две смены. Норма обслуживания для наладчика - 2 ав- томата. Процент эффективного рабочего времени составляет 90%. Определить потребность в наладчиках. 5. Нормативная трудоемкость производственной программы составляет 120 тыс. нормо-часов, средний процент выполнения норм выработки - 115%. Планом предусмотрено снижение трудоемкости на 20 тыс. нормо-часов. Реаль- 29 ный фонд рабочего времени одного рабочего в год равен 1840 ч. Определить среднесписочное число основных рабочих. 6. В цехе установлено 50 станков; режим работы 3-смен-ный; норма об- служивания — 10 станков на одного наладчика. Планируемые невыходы на ра- боту составляют 10%. Определите явочную и списочную численность наладчи- ков. 7. Среднегодовая численность рабочих за отчетный год составила 75 че- ловек. По собственному желанию было уволено 15 человек, за нарушение тру- довой дисциплины — 7 человек. Определите потери предприятия от текучести кадров, а также недовыполнение объема продукции по этой причине, если среднегодовая выработка на одного рабочего — 12 млн. руб.. и число плановых выходов — 230 дней. 8. Численность промышленно-производственного персонала предпри- ятия в базовом году − 55 чел. На основе разработанного плана внедрения НОТ в результате повышения норм обслуживания для контролеров, слесарей- ремонтников и расширение многостаночного обслуживания среди основных рабочих потребность в рабочей силе уменьшится на 12 чел. Одновременно бу- дут повышены на 10 % нормы выработки для рабочих сдельщиков. Определить численность промышленно-производственного персонала в плановом году, ес- ли доля рабочих сдельщиков в базовом году составила 35 %. 9. Фонд рабочего времени одного рабочего за год - 1740 часов. Числен- ность основных рабочих 60 человек. С учетом мероприятий по улучшению ор- ганизации труда планируется сократить потери рабочего времени с 12 до 7%. Определить величину потерь рабочего времени в базисном и планируемом пе- риодах в расчете на одного рабочего и общую, а также годовую экономию ра- бочего времени всех рабочих 10. Среднесписочная численность рабочих за отчетный год составила 67 человек. В течение года принято на работу 20 человек, уволено 18 человек, в том числе за нарушение трудовой дисциплины 6 человек, по собственному же- ланию 9 человек. Определите коэффициенты оборота, текучести кадров и ко- эффициент приема. 11. Норма времени на единицу работы для одного рабочего составляет 2 человеко-часа, норма выработки на 8-часовую смену — 4 единицы. После проведения организационных мероприятий норма времени снижена на 5%. Оп- ределите новую норму времени; норму выработки; процент повышения нормы выработки. 12. Определить рост производительности труда и экономию рабочей си- лы за счет увеличения объема производства, если известно, на предприятии в отчетном году работало 60 человек промышленно-производственного персона- ла, в том числе 42 рабочих, их них основных 28. В плановом году выпуск про- дукции увеличится по сравнению с отчетным на 10%. Численность основных рабочих растет пропорционально росту объема производства, вспомогательных – в половинном размере. 13. В отчетном году объем выпуска товарной продукции составил 75 млн. руб., среднесписочная численность ППП — 85 человек. В планируемом 30 году объем товарной продукции составит 81 млн. руб.. Производительность труда на одного работника должна увеличиться на 7%. Определите производи- тельность труда одного работника в отчетном и планируемом периодах; сред- несписочную численность ППП в планируемом году. 14. Определить среднегодовой уровень производительности труда и его изменение в плановом периоде, если известно, что за отчетный год выпущено 210 тыс. комплектов деталей, при количестве работающих 55 человек. В плано- вом году предусматривается увеличить выпуск комплектов в 1,7 раза при росте числа работающих на 17 человек. 4.3 Деловые игры Деловая игра 1: Деловое совещание: как выходить из тупиковой ситуа- ции Цель игры — отработка коммуникативных навыков в экстремальной (конфликтной) ситуации: навыков монологической спонтанной речи, диа- логической речи. Коммуникативные роли: группа экспертов заранее готовит заключение об экономическом положении предприятия (4-5 человек). Нарушения финансо- вой отчетности, рост задолженности в налоговой сфере, неумелое использова- ние кредитов. Эксперты готовят материал для ведущего совещание заранее, чтобы на основе их заключения он мог написать свою речь. Главному бухгал- теру и менеджеру по сбыту также предлагается составить тексты небольших выступлений. Группа предложений (4-5 человек) вносит предложения по выходу из кризисной ситуации, которые обсуждаются участниками совещания и оцени- ваются экспертами. Ведущий руководит этой работой. Рассматриваются и об- суждаются все предложения (сократить штат фирмы, заморозить счета и дея- тельность до получения новых кредитов и т.п.) Если, по мнению ведущего, цель совещания достигнута, подводятся ито- ги работы. Если выработка решения не получается, можно попробовать упро- стить задачу, изменив предлагаемые обстоятельства. В заключение формулиру- ется итоговое решение и записывается в форме резолюции. Деловая игра 2: Искусство переговоров: целенаправленный сбыт Цель игры — отработка речевых тактик и стратегий успешного ведения переговоров, совершенствование навыков диалогической речи. Ведущий и разработчик определяет, в какой последовательности участ- ники будут "проигрывать" ситуацию переговоров, делит аудиторию на неболь- шие группы по 2-3 человека. Одновременно за передний стол с обеих сторон садятся по две команды, представляющие фирму-производителя или крупную торгующую фирму (пред- ставительство какой-либо компании) и фирму-посредника. Прежде чем сесть за стол переговоров, стороны должны определить для себя позиции и интересы, преследуемые в ходе переговоров, особенности эко- номической ситуации, финансовые возможности фирмы. Внимание к деталям 31 — к ценовой политике, допустимым уступкам — должно быть особенно выра- женным на первом этапе переговоров. Первый этап — уточнение позиций и интересов. Второй этап — обмен мнениями по предмету обсуждения. Третий этап — отработка тактик и стратегий ведения переговоров. Четвертый этап — результирующий. Результатом в данном случае является не только достижение / недо- стижение договоренности, но и оценка успешности применяемых тактических приемов. После очередного раунда переговоров оценку участникам дают на- блюдатели, в роли которых выступают все остальные участники деловой игры. В ходе свободного обсуждения они высказывают свое мнение об успешности предпринятой попытки достичь соглашения, о коммуникативных навыках уча- стников переговоров, результаты оцениваются по таблице 8. Таблица 8 – Оценка результатов Оценивается положительно использование этикетных форм; точность использования терминологии; успешное использование речевой тактики; четкость мотиваций при общении. Оценивается отрицательно несоблюдение этикетных норм; нарушение грамматических норм; нарушение стилистических норм; нечеткость или отсутствие мотивации; некорректное высказывание. После выступления в роли переговорщиков всех участников подводятся итоги. Их подводит преподаватель, ведущий занятие. |