Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
це леполагания, на котором обеспечивается собственно выбор инновационной стра тегии с учетом интересов всех участников инновационного процесса, наступает этап разработки и оценки программ. Этап разработки и оценки инновационных программ организации начинает ся с запроса о разработке конкретных программ структурных подразделений со стороны высшего руководства. Содержание программ должно отражать характер деятельности подразделения, масштабы и особенности его участия в инновацион ном процессе, поэтому здесь происходит уточнение и конкретизация целей и стра тегии его деятельности. При переходе на средний уровень управления делается запрос о разработке альтернативных программ непосредственно в функциональ ные подразделения, которые и обеспечивают в конечном итоге их разработку, оценку и выбор наиболее подходящего варианта программы или комплекса про грамм. Отработанный вариант программы представляется на рассмотрение руко водству подразделения, которое, в случае согласия с ним, рекомендует его для включения в основную программу инновационного развития организации, а так же представляет высшему руководству обоснование для выделения предполагае мых ресурсов. На основе представляемых программ уточняются и корректируются отдель ные цели и задачи развития и организации в целом и ее подразделений, что по зволяет достаточно точно оценить ресурсные потребности участников инновацион ного процесса. Ресурсная обеспеченность позволяет оценить состояние процесса формирования «бюджета», с которого начинается третий этап — разработки «бюд жета». Все финансовые потребности подразделения должны быть подтверждены содержанием его целей и задач. Окончательное решение об утверждении «бюд 475 475 475 475 475 16.1. Выбор инновационной стратегии Рис. 16.1. Процесс выбора инновационной стратегии в управлении организацией жетов» подразделений принимается после согласования и увязки финансовых интересов и требований отдельных участников инновационного процесса с обще системными интересами. Глава 16. Разработка инновационной стратегии в управлении организациями 476 476 476 476 476 16.2. 16.2. 16.2. 16.2. 16.2. Механизм разработки инновационной стратегии Механизм разработки инновационной стратегии Механизм разработки инновационной стратегии Механизм разработки инновационной стратегии Механизм разработки инновационной стратегии Анализ динамических процессов, происходящих во внутренней и внешней среде организации при условии относительно стабильной ситуации в экономике в целом, дает возможность выявления взаимосвязи между организационными и продук тово технологическими изменениями с учетом их целей, интенсивности и мас штабов. Результаты анализа позволяют судить о влиянии характера, интенсивности и масштабности научных, технических и технологических инноваций на содер жание и направленность организационных и управленческих инноваций. В дан ном случае первые являются своеобразным источником необходимости и воз можности последних, определяющим фактором их возникновения. Проводимые организационно управленческие изменения, обеспечивающие новое качество организационных структур управления инновационной деятельно стью, в свою очередь, влекут за собой расширение сферы их компетенции и в итоге повышение общего уровня инноваций организации по сравнению с прежним со стоянием и конкурентами. Это, в свою очередь, дает толчок к активизации всех сторон ее деятельности для удержания достигнутого уровня и контроля большего сегмента рынка за счет выпуска более эффективного продукта. Важным моментом в решении организационных вопросов инновационного ме неджмента является выбор конкретного типа организационной структуры управ ления. Практика показывает, что организационные формы, приемы и методы управ ления инновационной деятельностью передовых организаций и фирм не имеют каких либо принципиальных различий и не отличаются особым совершенством по сравнению с другими. Но такие организации, как правило, принимают свои «уникальные» формы, наиболее отвечающие условиям и характеру их деятель ности — периодичности нововведений, источникам инновационных идей, мас штабам и типу организационной структуры фирмы в целом, характеру техноло гии, параметрам рынка новой продукции и т. д. [79]. Таким образом, выбор и создание новых организационных форм инновацион ного менеджмента в организации представляют собой совокупность следующих процессов: • формирование системы служб, охватывающей все аспекты инновационной деятельности; • определение сферы компетенции и стратегии этих служб; • распределение обязанностей, ответственности и установление межфункцио нальных взаимосвязей как внутри самой системы, так и с другими подразде лениями, прежде всего со службой маркетинга. Одновременно осуществляет ся распределение конкретных видов работ и заданий внутри инновационных служб. Основным признаком, определяющим особенности организации инновацион ного менеджмента, является профиль деятельности экономического объекта. Следует учитывать специфику инновационной деятельности научно исследова тельских, инженерных и других организаций, основной целью которых является 477 477 477 477 477 16.2. Механизм разработки инновационной стратегии проведение фундаментальных исследований и НИОКР, и предприятий, где ин новации выступают средством достижения общекорпоративных целей. На прак тике в том и другом случае применяются различные формы организации управ ления инновационным процессом. В свою очередь, во второй группе объектов выделяются две большие подгруппы. Это организации, проводящие инновацион ные исследования собственными силами и соответственно организации, не осу ществляющие таковых. В первой группе в зависимости от размера, масштабов деятельности, уровня развития производства, инновационного потенциала, особенностей развития от расли выделяются объекты с различной полнотой инновационного цикла. К ним относятся те, кто осуществляет: полный цикл создания и внедрения новшества; разного рода поисковые исследования и разработки — как фундаментальные, так и прикладные; только прикладные НИОКР; опытно конструкторские разработ ки по отдельным проектам. Отличительной чертой этой подгруппы является на личие собственных исследовательской и инженерно конструкторской баз, позво ляющих осуществлять такую деятельность. Среди объектов второй подгруппы можно выделить такие организации, что ориентируются главным образом на приобретение лицензий у передовых компа ний разработчиков новых продуктов, а также тех, кто делает основной упор на финансирование исследований сторонних организаций или творческих коллек тивов на контрактной, договорной основе, выступая при этом в качестве владель ца или совладельца создаваемого интеллектуального продукта. Более наглядно выделенные группы представлены на рис. 16.2. Рис. 16.2. Формы организации инновационного процесса Глава 16. Разработка инновационной стратегии в управлении организациями 478 478 478 478 478 На практике все указанные формы организации инновационного процесса тес но переплетены между собой. Это прежде всего характерно для крупных органи заций и фирм, реализующих комбинированную инновационную стратегию, хотя в пределах оборонительной и наступательной стратегии также применяются раз личные формы, позволяющие наиболее быстро и эффективно решать задачи раз вития производства в рамках одного из этих классов. В настоящее время обеспечение взаимосвязи между процессами принятия ре шений в инновационном менеджменте и организационной структурой является одной из ключевых задач эффективного стратегического управления. Именно организационные вопросы становятся основным фактором эффектив ного использования ресурсов, а также применения прогрессивных методов и средств менеджмента в процессе реализации инновационной стратегии. Поэтому при ана лизе организационных структур и форм осуществления инновационного процесса важно ответить на следующие вопросы: • каковы предпосылки и принципы внутриорганизационного построения хо зяйствующего субъекта в целом и его отдельных подсистем? • как обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие различ ных подсистем в процессе принятия решений в конкретной области? Для поддержания принятых темпов развития стратегии необходим постоян ный мониторинг влияния факторов, характеризующих динамические процессы, происходящие во внешней среде. И чем масштабнее и неопределеннее происхо дящие изменения, тем более гибкой и менее формализованной должна быть орга низационная структура. Это позволяет обеспечить требуемое взаимодействие подразделений и служб, имеющих различные организационные характеристики, избежать возможных противоречий и конфликтов, вызываемых различиями це лей, задач и приоритетов подразделений. В зависимости от типа организационной схемы инновационного менеджмента обычно выделяют следующие типы структур: 1. Организации со специализированными структурами, обособленно осуществ ляющими управление инновационной деятельностью. 2. Организации, не имеющие специализированных структур; в них функции инновационного менеджмента распределяются между традиционно суще ствующими функциональными и производственными подразделениями. 3. Организации со структурами смешанного типа, где существует специализи рованная служба, взаимодействующая с другими подразделениями и имею щая возможность реально воздействовать на них в сфере своей компетенции. Важной характеристикой управления инновационной деятельностью являет ся то, что здесь задействованы практически все подсистемы организации. Поэто му в организационной структуре смешанного типа ведущая роль принадлежит специализированным службам, обеспечивающим основное производство внут ренними и внешними НИОКР, отвечающими за успешное внедрение новых про дуктов в производство, а также за положение производителя на рынке инноваци онной продукции. Такие службы наиболее эффективны в крупных организациях, обладающих высоким научно техническим и инновационным потенциалом, раз 479 479 479 479 479 16.2. Механизм разработки инновационной стратегии витой опытно производственной базой, занимающих лидирующие позиции в от расли. К числу наиболее значимых вопросов управления инновационной деятельно стью в организации относится выбор критериев организационного построения специализированных служб и определение условий использования этих критериев. Конкретный тип организации инновационной службы определяется характером общей экономической стратегии, номенклатурой и ассортиментом производимых продуктов; уровнем и сложностью технологических процессов; особенностями организации производства и управления; уровнем инновационности и полнотой инновационного цикла. При выборе типа инновационных структур учитываются не только приорите ты перспективного развития организации, отражаемые в ее производственной программе, требования рынка и его участников, но и внутренняя логика исследо вательских процессов фундаментального и прикладного характера при сохране нии инновационного потенциала организации. Все сказанное позволяет сделать вывод, что при построении организационной инновационной структуры целесо образно использовать сочетание приведенных факторов, обеспечивающих эф фективное управление инновационной деятельностью по различным направле ниям. Практика показывает, что наиболее рациональными следует считать такие со четания принципов формирования организационной инновационной структуры [87], как: • виды исследований с областями знания; • виды исследований с номенклатурой производимой продукции; • виды продукции с областями знаний. Структура централизованных служб, как правило, первого типа (структура ла бораторий, занимающихся теоретическими исследованиями), основана на разде лении наук (например, физика, химия, физика твердого тела и полупроводников), а структура конструкторских бюро соответствует техническим принципам и/или возможностям использования продукции. Организационная структура, основанная на сочетании видов исследований с видами продукции, используется для децент рализованных служб, а структура третьего типа позволяет осуществить взаимо увязку целей и тенденций развития рынка и производителя. При характеристике принципов совершенствования организационных струк тур управления инновационной деятельностью используется традиционный под ход, основанный на выделении общих и частных элементов. Общие принципы используются для всех типов совершенствуемых структур, а частные — для их отдельных видов в зависимости от содержания инновацион ных процессов. Здесь важно четко выделить основную цель совершенствования, в соответствии с которой формируются его задачи. В качестве такой цели может быть: • создание качественно новой организационной структуры, начинаемое прак тически с нуля; • совершенствование отдельных элементов действующих структур. Глава 16. Разработка инновационной стратегии в управлении организациями 480 480 480 480 480 Среди общих принципов совершенствования обычно выделяют следующие: • принцип эффективности управления инновационной деятельностью с по мощью совершенствуемых структур. Данный принцип должен учитываться не только при совершенствовании процессов межфункционального взаимо действия подразделений организации, но и при формировании и использо вании информационных каналов и других форм коммуникационного обес печения взаимосвязи с партнерами различных уровней; • принцип комплексного ресурсного обеспечения деятельности прогнозируемой инновационной структуры организации. Его реализация дает возможность своевременно определить потребности, объемы и источники покрытия всех видов ресурсов и, следовательно, в значительной мере определить предпо лагаемый эффект от последующего функционирования совершенствуемой структуры; • принцип реальной новизны, т. е. наличие принципиальных отличий и преиму ществ перед другими, аналогичными по назначению структурами. Суть дан ного принципа состоит в том, что решение о совершенствовании организа ционной структуры должно приниматься с учетом конкретных проблем, стоящих перед организацией. Причем она не должна дублировать какие либо ранее разработанные в этой области аналоги; • принцип приоритетного выбора направлений инновационной стратегии. Ожидаемая организационная структура должна обеспечить максимальный эффект инновационной деятельности при заданных параметрах функцио нирования объекта (состоянии производственного и инновационного потен циала, материально технической базы, кадровом составе и пр.). Применение приведенных принципов позволяет конкретизировать содержа ние и последовательность осуществления этапов технологических цепочек процес са совершенствования организационных структур управления инновационным развитием объекта и выбрать наиболее эффективные инструменты управления инновациями. Технологический процесс реорганизации организационных структур предпо лагает использование отдельного набора инструментов и методов оптимизации и состоит из ряда процедур и этапов, описываемых в разделе общего менеджмента. Так, например, подготовительный этап предполагает сбор и первичную обработ ку информации о состоянии инновационных структур и выявление специфики приемов и методов их совершенствования в соответствии с характером иннова ционных процессов. Здесь же определяется конечная цель предусматриваемых мероприятий или строится дерево целей. Содержание целей влияет на процесс разработки программы проведения организационных изменений, отражающих полное ресурсное обеспечение, промежуточные и итоговые мероприятия, сред ства и методы реализации поставленных целей, критерии оценки эффективности функционирования ожидаемой организационной структуры. Поэтому система показателей эффективности обычно рассматривается не только в качестве само стоятельного элемента системы управления инновационной деятельностью, но практически разрабатывается в рамках программы развития этой деятельности. 481 481 481 481 481 16.3. Управление проектами в инновационной деятельности организации 16.3. 16.3. 16.3. 16.3. 16.3. Управление проектами в инновационной деятельности Управление проектами в инновационной деятельности Управление проектами в инновационной деятельности Управление проектами в инновационной деятельности Управление проектами в инновационной деятельности организации организации организации организации организации В исследованиях по проблемам организации управления инновационной дея тельностью в качестве одного из наиболее действенных современных системных инструментов инновационного менеджмента называется инновационный проект. В соответствии с понятиями процедур управления проектами последний мож но рассматривать как метод инновационного менеджмента, поскольку он базиру ется на совокупности принципов, многие из которых являются основополагаю щими. Таким образом, проект в основе своей несет элемент инновационности, позволяющий получить определенное качественное изменение в процессе его ре ализации. Понятие инвестиционного проекта, его основные цели, классификация, мето ды реализации и оценки эффективности подробно рассматриваются в разделе проектного управления инвестиционного менеджмента, поэтому здесь приведем лишь основные отличительные особенности проектов инновационного типа, хотя достаточно трудно выделить в системе проектного управления сферы примене ния, в которых бы не рассматривались в той или иной степени новшества различ ного уровня. Главное преимущество проектного управления состоит в снижении степени неопределенности и риска при разрешении конкретных проблем. Это достигается в результате постоянного самосовершенствования внутренней организации и персо нала с точки зрения развития их способностей быстрого реагирования на внешние изменения и принятия необходимых решений. Важным классификационным признаком является степень риска, сопровож дающего тот или иной проект. Здесь обычно выделяют: • проекты с очень высоким уровнем риска, для которых характерна наиболь шая неопределенность шансов на успех и результат которых заранее спрог нозировать практически невозможно; • проекты со средней или незначительной долей риска, когда ожидаемые ре зультаты в достаточной мере очевидны и окончательные итоги можно пре дугадать с относительно высокой степенью точности без особых дополни тельных расчетов и усилий. Привлекательность проектов первой группы заключается в высоком уровне их результативности и доходности и соответственно — вознаграждении участников в случае успеха. Кроме фактора риска проекты классифицируются также по следующим при знакам: • продолжительность, т. е. сроки выполнения; • источники финансирования; • объемы финансирования; • исполнители; • характер и назначение (функции и цели). Таким образом, проекты могут быть краткосрочными, среднесрочными и долго срочными (по срокам выполнения); реализовываться силами самого потребите Глава 16. Разработка инновационной стратегии в управлении организациями 482 482 482 482 482 ля либо с привлечением заемных средств других заинтересованных в его резуль татах хозяйствующих субъектов, коммерческих, финансово кредитных структур и т. п. (по источникам финансирования); выполняться в подразделениях самой организации или передаваться в иные специализированные структуры, например научно исследовательского и инженерно конструкторского профиля (по исполни телям) и т. д. С учетом оценки основных параметров проект признается небольшим, сред ним или крупным. Проект может охватывать полный, неполный инновационный цикл или от дельные его стадии и этапы. В зависимости от полноты охвата цикла выделяются научно исследовательские, прикладные и внедренческие проекты в отношении конкретных продуктов, технологических процессов, организационно управлен ческих нововведений, а также проекты смешанного типа. Поскольку каждый проект представляет собой размеренную совокупность со циальной, организационной, деловой и политической среды, в которой функцио нирует организация, то осуществление самого проекта идет на пересечении ука занных аспектов [78]. В конечном счете отличительные особенности отдельного проекта определя ют его участники. К ним относятся все лица, в той или иной степени заинтересо ванные в проекте. Это разработчики, менеджеры, потребители, спонсоры и т. д. Вместе с тем следует учитывать различные интересы участников проекта, опре деляемые собственно характером их участия, их «природой». Так, для одних — это конечные результаты проекта, для других — непосредственно процесс иссле дования или создания нового продукта, возможность проверить верность соб ственных идей, апробировать новые методы, приемы, принципы, для третьих — объемы и сроки инвестирования и возможность получения прибыли на вложен ные средства. Поэтому применение методов управления проектами обусловлива ет особые требования к инновационным менеджерам, ответственным за их ре зультативность. Именно они должны обеспечить согласованность и взаимную увязку интересов всех участников проекта, чтобы гарантировать его успешную реализацию. Менеджеры, осуществляющие непосредственное руководство конкретным про ектом, обычно действуют по следующей схеме, определяющей порядок их при оритетов в работе [98]: • обеспечение выполнения графиков работы в срок; • учет ресурсных ограничений; • осуществление взаимосвязи между проектными группами; • обеспечение доверительных отношений между участниками проекта; • установление основных, ключевых дат проекта; • адекватное реагирование на изменения; • создание условий для соблюдения плана проектной группы; • обеспечение поддержки высшего руководства; • разрешение возникающих конфликтов; • взаимодействие с внешними участниками проекта. 483 483 483 483 483 16.3. Управление проектами в инновационной деятельности организации Любой проект делится на ряд этапов, каждый из которых представлен в виде конкретных заданий по проектной деятельности. В самом общем виде процедура выполнения проекта при наличии необходимого инфраструктурного обеспече ния предусматривает следующие шаги: • оценка существующих проблем и выбор программно решаемых проблем; • разработка альтернативных проектов; • обоснование и выбор проекта; • формирование проектной группы (в основном); • составление первоначального плана реализации проекта; • запуск проекта; • собственно реализация проекта; • завершение проекта. Одной из наиболее важных задач, стоящих перед разработчиками проекта, яв ляется максимально точная оценка риска и обеспечение действенного контроля за ним. Необходимо учитывать, что в этом случае оценивается и первоначальный риск проекта, существующий с момента принятия какой либо идеи к реализации в форме проекта, и риск, возникающий непосредственно в процессе реализации проекта под влиянием факторов внешнего и внутреннего характера. Реально избежать возникновения нежелательных тенденций и возможной опас ности краха проекта можно с помощью специальных методов менеджмента рис ка. Возможность их применения зависит от степени формирования и проявления отрицательных тенденций. Если в конкретный момент времени существует угро за риска, обусловленная высокой вероятностью усиления влияния негативных факторов в ближайшем или отдаленном будущем, то используются профилакти ческие методы, препятствующие перерастанию угрозы риска в реальную пробле му. Если же проблема уже существует и реально угрожает успешности проекта, то для ее устранения и исправления возникшей ситуации используются соответ ствующие ответные методы. В зависимости от целей инновационной стратегии могут проводиться: разра ботка и внедрение новой техники, конструкционных материалов, прогрессивных технологий, формирование и реализация мероприятий ассортиментного, кадро вого, инвестиционного характера (например, предусматривающих изменение об щей структуры затрат в пользу увеличения объема инвестиционных ресурсов, направляемых на развитие информационной базы организации), совершенство вание организационной структуры управления и т. д. На практике весьма важно правильно выбрать приемы, методы и средства, при менение которых позволит наиболее точно отразить природу и преимущества управления проектами в инновационном менеджменте. Это достигается посред ством применения принципов системного подхода к анализу объективных и субъек тивных факторов, влияющих на результаты разработки и реализации отдельных проектов по намеченным к внедрению новшествам. Практическая потребность в использовании проектов как средства реализации инновационной стратегии выявляется в результате анализа состояния, возмож ных изменений внешней среды и собственных возможностей производителя на момент формирования основы будущей стратегии. Здесь определяются: Глава 16. Разработка инновационной стратегии в управлении организациями 484 484 484 484 484 • принципиальная потребность в конкретных видах новых продуктов, кото рые он может произвести в соответствии с профилем своей хозяйственной деятельности или с целью ее диверсификации; • ресурсные потребности и финансовые возможности в процессе создания и внедрения новых изделий. Иными словами, происходит предварительная оценка альтернатив инновацион ных проектов с точки зрения их технической и финансово экономической реально сти и реализуемости на конкретный момент времени и в конкретных производствен ных условиях. Так же оцениваются состояние и возможности ранее сложившихся организационных структур и необходимость их совершенствования (рис. 16.3). |