Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
оборонительной стратегии состоит в проведении частичных не принципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся органи зационных структур и тенденций деятельности производителя. В этом случае ин новации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций. В рамках оборонительной стратегии выделяются следующие типы: • защитная стратегия; • стратегия инновационной имитации; • стратегия выжидания; • стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей. Защитная стратегия представляет собой комплекс мероприятий, позволяю щих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукцией. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях: • создание на рынке данной продукции условий, неприемлемых для конку рентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы; • переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособ ной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завое ванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии счита ется время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому производитель должен иметь определенный научно тех нический задел и устойчивое финансовое положение, чтобы достигнуть ожидае мого результата. Стратегия инновационной имитации предполагает, что производитель «делает ставку» на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стра тегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производствен ную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой при были также снижается, так как издержки производства по сравнению с разра ботчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стре мясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гаранти рованными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Поэтому достаточно часто такая продукция выпускается в странах «третьего мира», на сомнительных основаниях, создавая прямую конкуренцию настоящим това рам вследствие незаконного, «пиратского» использования оригинальных торго вых марок. 457 457 457 457 457 15.3. Типология инновационных стратегий Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепить ся на свободном сегменте рынка. Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня рис ка в условиях неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности ком паниями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться резуль татов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой компанией, и, в случае его успеха, оттеснить разработчика. Небольшие компании также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, посколь ку в обоих случаях производитель прежде всего стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт компании разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель доволь ствуется рыночными сегментами, не охваченными основной компанией, произ водитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти компанию разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активных действий против компании раз работчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной, и доста точно продолжительной во времени. Чтобы правильно выбрать время начала активных ответных действий и тем самым снизить риск неудачи, производители разрабатывают и применяют специ альные аналитические приемы и информационные системы сбора информации о передовых компаниях конкурентах, возможных рынках сбыта предполагаемых новшеств, запросах отдельных групп потребителей и т. д. Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребите лей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размеру организации и фирмы, выполняющие инди видуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом эта пы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой ком пании заказчика. Организации и фирмы, реализующие эту стратегию, не подвержены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновацион ного цикла. Кроме небольших специализированных фирм стратегию непосред ственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных компаний, имеющие определенную хозяйственную са мостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потреб ности и способные в короткие сроки привести свою производственную и научно техническую деятельность в соответствие с содержанием предлагаемых заказов. Все виды стратегий в отношении ранее освоенной и совершенствуемой про дукции можно разделить на две основные группы. С одной стороны, это страте Глава 15. Формирование инновационной стратегии организаций 458 458 458 458 458 гии, предполагающие снижение издержек производителя, с другой — дифферен циацию выпускаемой продукции. В рамках первой группы основное внимание уделяется совершенствованию ма териально технической и технологической базы производства, поиску путей со кращения затрат на отдельных этапах инновационного цикла. Обычно стратегию лидерства по издержкам реализуют компании, имеющие достаточно устойчивое рыночное положение, надежные источники сырьевых ре сурсов. В случае успеха данной стратегии производитель получает еще большую долю рынка, экономию затрат на приобретение сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. В результате он получает больший объем прибыли, чем его конкуренты, а следовательно, дополнительные средства на совершенство вание материально технической и технологической базы, сохраняя тем самым лидерство по издержкам в своей отрасли. Стратегия дифференциации продукции предполагает разработку и создание в какой либо сфере деятельности оригинального изделия, отличающегося от ранее освоенных дизайном некоторыми качественными параметрами, технологическими особенностями производства, формами послепродажного обслуживания и т. д. Выделенные группы стратегий взаимосвязаны между собой, причем во многих случаях снижение издержек является условием успешности дифференциации продукции. В условиях относительно стабильных товарно денежных отношений иннова ции, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособ ности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т. е. активным средством бизнеса, составляющим содержание наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются: • стратегия активных НИОКР; • стратегия ориентации на маркетинг; • стратегия слияний и приобретений. Производители, реализующие стратегию активных НИОКР, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в ори гинальных, единственных в своем роде научно технических разработках или прин ципах, методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые страте гические возможности открываются за счет горизонтальной диверсификации, ос воения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления состоят в мобилизации дополнительных активов, в том числе знания рынков, вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производствен ных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей (например, возможности производства нового продукта на базе изменения или интеграции существующих производств), а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции [31]. Стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направ ленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных 459 459 459 459 459 15.3. Типология инновационных стратегий и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, свя занных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем от ражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяю щемся рынке она имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы пред принимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в кол лективе и стимулирующего организационного климата. Стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространен ных вариантов инновационного развития производителя, поскольку предполага ет меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных компаний на базе объединения ранее обо собленных структур. Наиболее эффективной их разновидностью считаются внеш ние и внутренние венчурные проекты. Стратегия создания венчуров может быть применена при условии проведения тщательного анализа в следующих областях [31]: • характер новой продукции и технологии и их связь с ключевыми технологи ями и рынками фирмы; • место венчура в организационной структуре фирмы (например, организа ция венчура при линейном производственном подразделении или при цент ральном исследовательском и конструкторском подразделении); • способ и сроки финансирования; • возможности обеспечения квалифицированными специалистами по управ лению, исследованиям и разработкам, маркетингу за счет внутренних источ ников или дополнительных привлечений со стороны. В наступательных (активных) инновационных стратегиях значительно труд нее выделить внутренние отличия, чем в классе оборонительных. Они имеют мно го общего и наиболее эффективны, когда организация или фирма реализует це лый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности. Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции за висит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция производителя. Технологические возможности определяются внутренними и внешними харак теристиками инновационной деятельности. К внутренним относится ранее сфор мировавшийся научный и технико технологический потенциал, элементами которого являются кадры, материально техническая база, финансовые ресурсы, ноу хау, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей — наличие и масштаб распространения лицензий, формы и харак тер взаимоотношений с поставщиками, потребителями. Конкурентные возможности отражаются следующими показателями: относи тельная доля рынка, контролируемая производителем; способность быстро реа гировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии; доступ к источникам получения Глава 15. Формирование инновационной стратегии организаций 460 460 460 460 460 относительно дешевых, но качественных ресурсов, к источникам финансирова ния инновационных программ и отдельных проектов; уровень подготовки персо нала различных категорий и его профессионализм; готовность к риску. Кроме того, особое внимание уделяется моральным и психологическим аспектам инно вационной деятельности, выражающимся в создании и поддержке высокого про фессионального имиджа организации, авторитета среди конкурентов и потреби телей. Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии зависит, прежде всего, от состояния процессов взаимодействия производителя с внешней средой в самом широком смысле. Кроме «классической» группировки стратегий на оборонительную и наступа тельную, некоторые авторы вводят ряд промежуточных видов. Например, В. Харт ман и В. Шток, считающие самостоятельным классом приспособительную страте гию, рассматривают в качестве ее основных признаков приобретение лицензий у ведущей фирмы и/или попытки улучшить изделие, выпускать сходное изделие, обеспечить более низкие издержки производства и т. д. По их мнению, для такой стратегии характерны более низкие расходы на НИОКР и меньший риск и соот ветственно невысокая прибыль. В других работах можно найти несколько видоизмененный подход к класси фикации инновационных стратегий, хотя практически все они в той или иной степени используют деление существующих стратегий по принципу оборони тельности или наступательности. Так, Б. Санто [72] выделяет шесть типов инно вационной стратегии: 1) традиционную; 2) оппортунистическую; 3) имитационную; 4) оборонительную; 5) зависимую; 6) наступательную. Анализ типологии Б. Санто показывает, что в рамках традиционной стратегии основная цель производителя состоит в повышении качества ранее освоенных продуктов. Она реализуется в стабильных производственно хозяйственных усло виях и традиционно сложившейся номенклатуре производства при относительно низком уровне конкуренции. Эта стратегия позволяет упрочить рыночные пози ции производителя, но вместе с тем может стать фактором их потери в будущем из за ограничения возможностей диверсификации. Реализуя оппортунистическую стратегию, производитель делает упор на та кое изделие, которое позволяет получить экономию на НИОКР, но обеспечивает монополию на рынке. Для ее успеха необходима максимально полная информа ция о состоянии рынка, высокий уровень технико технологического развития производства, а также наличие у производителя способностей и возможностей к быстрой адаптации производства к конкретным рыночным условиям. Однако эта стратегия ограничивает возможности и перспективы развития собственного сектора НИОКР. Имитационная стратегия ориентирована на приобретение новых технических идей, технологий у фирм разработчиков, способных обеспечить быстрое освое 461 461 461 461 461 15.3. Типология инновационных стратегий ние рынка на основе выпуска лицензионных продуктов. Она требует наличия со ответствующих финансовых средств для закупки лицензий и позволяет быстро занять достаточно выгодные рыночные позиции и использовать лицензионные разработки в собственных исследованиях. Но данная стратегия может привести к нежелательной зависимости организации от продавца лицензий, а также отри цательно сказаться на результатах основной деятельности в случае приобретения лицензий на разработки с низким уровнем конкурентоспособности. Цель оборонительной стратегии по Б. Санто состоит в том, чтобы не отстать от конкурентов в избранной области, вследствие чего отсутствует ориентация производителя на занятие ведущих позиций на рынке. Для ее реализации требу ется наличие исходных научно технических разработок достаточно высокого уровня. Однако трудно согласиться с тем, что другим условием применения обо ронительной стратегии является отсутствие сильных конкурентов — как фирм, так и продуктов, поскольку в этом случае теряется собственно ее экономическое назначение. Эта стратегия реализуется с относительно низким риском, так как предполагаемые к выпуску продукты уже прошли рыночную апробацию, хотя существует опасность пропустить важную разработку, предлагаемую первым про изводителем взамен продукта, предлагаемого «обороняющимся» производителем. Зависимая стратегия наиболее характерна для средних и малых организаций и фирм, взаимодействующих с крупными компаниями. Поэтому готовность круп ных производителей передать новые разработки для дальнейшего их распростра нения в сферу малого и среднего бизнеса является одним из основных условий применения этой стратегии. В результате имеет место экономия средств на соб ственные исследования и разработки, маркетинговые исследования, технологи ческую подготовку производства. Но малое предприятие или фирма может суще ственно пострадать в случае возможных неудач основной компании. К тому же зависимая стратегия практически не дает возможностей для диверсификации. Наступательная стратегия отражает задачу производителя занять ведущие позиции на рынке. Для нее характерно наличие развитого сектора НИОКР, силь ной ресурсной базы, проведение комплексных аналитических маркетинговых исследований, а также соответствующее отношение персонала всех категорий и уровней управления. Производитель, выбирающий наступательную стратегию, способен быстро реагировать на возникновение «технологических разрывов», что реально позволяет обеспечить его лидерство в конкретной производственной об ласти. При этом риск, связанный с выбором данной стратегии, по сравнению с дру гими вариантами максимален. В типологии, предложенной в работе [12], выделяют четыре основных типа ин новационной стратегии: активно наступательную, умеренно наступательную, обо ронительную и остаточную [11]. Первый тип стратегии (активно наступательная) используется производите лями, стремящимися быть первыми на рынке конкретного нововведения. Для этого они должны обладать высоким инновационным потенциалом, а также на учно техническим заделом в сфере производства нового продукта, сильной мар кетинговой службой и т. д., т. е. всеми теми характеристиками, которые позволяют добиться лидерства в узкой сфере в течение относительно короткого промежутка времени (2–3 года). |