Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
научно технические пар ки, технополисы, инновационные центры и т. д., которые впервые появились в 1950 е гг. в США. Как правило, центром такого парка, вокруг которого форми руется вся научно исследовательская инфраструктура, является авторитетное учебное заведение, имеющее большой вес в научном мире, солидную базу для проведения глубоких научных исследований и высокий научно педагогический потенциал. Обычно в этой роли выступают крупные университеты. Понятие научно технического парка включает в себя не только сеть научно исследовательских фирм, организаций, учебных заведений, лабораторий, про мышленных объектов и т. п., произвольно расположенных по отношению друг к другу, но и отведенную им территорию, что обеспечивает их реальное взаимо действие и практически исключает непроизводительные затраты времени. Характерной чертой формирования научно технических парков развитых стран является деятельное участие в этом местных региональных органов власти. Это происходит в различной форме, однако государственные органы управления и руководство компаний и фирм, заинтересованные в создании научно техниче ских парков, оказывают им всестороннюю помощь. Одним из видов этой помощи является формирование и реализация в рамках государственной инновационной политики национальных программ развития научно технических парков. Отличительной чертой инновационных центров является включение в их сфе ру деятельности мероприятий по поддержке и оказанию необходимых видов организационных, информационных, технических услуг новым мелким фирмам в период их становления. В результате создается основа для привлечения новых средств, научного и производственного потенциала в сфере высоких технологий на примерно равных стартовых условиях. Все это позволяет судить об основных направлениях и формах организации процесса выбора и реализации инновационной стратегии в управлении организа циями с учетом особенностей и возможностей внешней среды. ГГГГГлава лава лава лава лава 16 16 16 16 16 РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ Результатом формирования и реализации инновационной стратегии организа ции должно быть решение комплекса инновационных проблем. Их структура и содержание зависят от многих факторов, в том числе от уровня производствен но технического развития организации, ее рыночных позиций, восприимчивости организационной структуры управления и степени ее управляемости. Разработка инновационной стратегии начинается с проведения комплексного анализа состояния научно исследовательской, материально технической, ресурс ной, финансовой, кадровой, информационной сфер, определения уровня разви тия инновационного потенциала, оценки ресурсных потребностей и выбора при оритетов перспективного развития объекта. 16.1. 16.1. 16.1. 16.1. 16.1. Выбор инновационной стратегии Выбор инновационной стратегии Выбор инновационной стратегии Выбор инновационной стратегии Выбор инновационной стратегии Выбор инновационной стратегии для предприятия проводится на базе тщатель ного исследования его состояния. В результате проведенного анализа состояния основных составляющих инновационной политики выявляются и систематизи руются инновационные проблемы, в структуре которых обычно выделяют две группы. К первой группе относятся проблемы, которые с учетом реального уровня ин новационного потенциала организации могут быть решены в современных усло виях. Вторую группу составляют проблемы, решение которых на текущий момент не представляется возможным в силу ряда объективных и субъективных причин. Такое деление обусловлено необходимостью приоритетного определения круга проблем первой группы, а следовательно, и целей, которые достигаются в резуль тате их решения. Сформулированные проблемы обычно структурируются, составляют основу инновационных программ и выражаются в форме основных направлений пер спективного развития организации. Для более точного обозначения этой группы обычно используется термин «программно решаемые проблемы». Выявление программно решаемых проблем представляет собой достаточно сложную и трудоемкую задачу. При этом основная трудность заключается в опре делении их степени соответствия требованиям экономической системы и пред полагает наличие отработанной методологии отбора проблем для их включения в программу. Глава 16. Разработка инновационной стратегии в управлении организациями 470 470 470 470 470 Указанные требования определяют приоритетность и важность проблем и учи тывают следующие аспекты: • собственно уровень возникшей проблемы, т. е. соответствие одному из на правлений корпоративной политики; • актуальность и практическую потребность в ее решении; • комплексность влияния, наличие производственных, научно технических, рыночных, социальных, организационных, экологических и других аспектов проявления; • необходимый инновационный задел и степень ресурсного обеспечения; • факторы времени, неопределенности и риска, т. е. предполагаемые сроки ре шения с учетом возможных изменений внешней среды; • потребности в совершенствовании существующих или создании принципи ально новых продуктов, процессов, организационных форм, средств, мето дов и других элементов системы управления для решения инновационных проблем. Однако с течением времени проблемы постоянно изменяются, переходят из одной стадии в другую, изменяются причинно следственные связи, проблемы выбывают из списка программно решаемых в связи с их разрешением или пере ходом в другое состояние. Таким образом происходит целенаправленное посту пательное замещение задач инновационного развития более важными, позволя ющими достигнуть нового качества производства и управления в организации. В свою очередь, поступательное развитие производства и управления служит базой для качественного изменения состава второй группы инновационных про блем, среди которых можно выделить следующие наиболее общие: • укрепление конкурентных позиций на рынке совершенствуемой или новой продукции и увеличение объема прибыли от ее продаж; • сохранение и эффективное использование инновационного потенциала; • повышение профессионального и квалификационного уровня персонала всех категорий, занятого в инновационной сфере; • обеспечение экологической и социальной безопасности инновационной дея тельности и т. п. Частные проблемы обусловлены специфическими особенностями хозяйству ющего субъекта. Они в значительной степени определяют и специфику форми рования, и механизм реализации инновационной стратегии организации в конк ретных условиях. В общем виде комплекс проблем инновационной деятельности также можно упорядочить по их «отношению» к субъекту управления инновациями — человеку. К первой группе здесь следует отнести проблемы, решение которых прежде все го — прямо или косвенно — нацелено на постоянное саморазвитие организации как результата всестороннего развития у персонала в целом и менеджеров в част ности, способности учиться на собственном опыте и на основе информации, по лучаемой от поставщиков, потребителей и конкурентов. Эта способность обучения на опыте — центральный момент интеграции содержания стратегии, процессов ее разработки и осуществления, что, в свою очередь, обусловливает особую важ 471 471 471 471 471 16.1. Выбор инновационной стратегии ность решения проблем подготовки и обучения персонала и организации систе мы коммуникаций [97]. Данный подход применяется главным образом в зарубежной практике иннова ционного менеджмента. Наряду с ним в практике, в том числе и отечественной, используется принцип повышения инновационной активности персонала, лежа щий в основе второй группы инновационных проблем. При этом и развитие спо собности к самообучению на существующем опыте, и повышение инновационной активности персонала, рассматриваемое в качестве целей решения инновацион ных проблем, в целом не противоречат друг другу, а, напротив, взаимно дополняют. Но в конкретной ситуации приоритетность одного из них перед другим обуслов лена уровнем инновационного развития организации, характером ее существую щей стратегии. Эффективное решение комплекса инновационных проблем обеспечивается лишь при активном участии в этом всех производственных и функциональных подразделений организации, что также предполагает наличие соответствующих организационных структур управления инновационными процессами и опреде ленную систему отношений между всеми их участниками. Таким образом, одним из основных средств успешного решения инновационных проблем организации является наличие действенного механизма управления процессами разработки и реализации инновационной стратегии. Разработка такого механизма для конкретной организации должна вестись с учетом всех особенностей ее функционирования, учитывая при этом как поло жительные, так и отрицательные их тенденции в процессе дальнейшего развития экономической системы. В немалой степени на выбор инновационной стратегии влияет уровень инновационного развития производства, т. е. перспективные воз можности обновления продукции, технологии, производственного аппарата. Не обходимо отметить, что инновационное развитие отличается от технического, отражающего состояние производственного аппарата и технический уровень про изводимой продукции в конкретный период, и научно технического, отражаю щего состояние научно исследовательской базы и научно технический уровень разработок по сравнению с мировым, тем, что содержит элемент динамизма, харак теризует способность организации развиваться за счет собственного потенциала в будущем. Как показывают исследования, в отличие от категорий «технический уровень» и «научно технический уровень» для характеристики инновационного уровня развития производства необходимо определить [23] также и такие факто ры, как: • перспективную потребность организации в научно технических разработ ках; • структуру затрат на перспективную ориентацию НИОКР; • инновационную структуру трудового потенциала, показывающую кадровые возможности инновационного развития собственными силами; • соответствие инновационных возможностей и инновационных потребно стей организации; • перспективы организации в ускорении научно технического развития, воз можности упрочения его положения на рынке. Глава 16. Разработка инновационной стратегии в управлении организациями 472 472 472 472 472 Кроме выявления существующего инновационного уровня исходным момен том разработки инновационной стратегии является прогноз перспективных на правлений инновационного развития организации, который может проводиться в нескольких направлениях. Прогноз собственных экономических возможностей организации предпола гает выявление следующих характеристик в будущем: рыночного потенциала производителя, т. е. его возможностей сохранить и расширить конкурентные по зиции, получать стабильный доход; финансового положения и структуры средств на сохранение и укрепление производственной базы и т. п.; финансового «разрыва» на основе сопоставления фактического размера прибыли от реализации произво димой продукции с прогнозируемым размером прибыли, для достижения кото рого и необходимо освоение новых продуктов. Прогноз экономического положения организации позволяет провести более детальный и обстоятельный анализ уровня инновационного развития, а также сделать научно технический прогноз с целью выявления принципиальных на правлений развития производства. Как правило, данный прогноз проводится по трем направлениям: продукция, технология, функции. По результатам проведен ных прогнозно аналитических исследований оцениваются частные аспекты ин новационного развития. Прежде всего здесь конкретизируется ранее полученная информация о соотношении финансового разрыва в данный момент времени и в будущем с точки зрения формирования возможных альтернатив его устранения. В свою очередь, данная оценка требует аналитического исследования структуры инноваций, внедряемых организацией, их соответствия требованиям рынка и воз можностям производственной базы. Кроме того, здесь осуществляется оценка не только особенностей жизненного цикла инноваций у отдельно взятого произво дителя, но и тенденции осуществления жизненного цикла развития производ ственной отрасли в целом. Полученная в результате таких оценок информация позволяет провести уже более конкретные расчеты, и в частности расчет показа теля способности организации к инновационному развитию. Затем на основе данных об общих тенденциях развития отрасли и жизненного цикла инноваций анализируется ожидаемый технологический разрыв, а также факторы, влияющие на способность к технологическому развитию, и формы пе редачи и распространения технологий, наиболее приемлемые для конкретного производителя. Например, в зависимости от уровня применяемых технологий и информацион ного задела производитель может ориентироваться в выборе инновационной стра тегии исходя из следующих вариантов взаимодействия с внешней средой: • очень эффективные формы: поставки комплектных объектов «под ключ»; за купки лицензий вместе с интенсивной подготовкой персонала; создание со вместных предприятий; постоянный обмен специалистами и опытом в науч но технической области; • эффективные формы: закупки ноу хау; предоставление технической доку ментации и данных; предоставление консультаций; • менее эффективные формы: деловые визиты; закупки обрабатывающего оборудования без ноу хау; передача проектов совместно с документацией; 473 473 473 473 473 16.1. Выбор инновационной стратегии • малоэффективные формы: ♦ закупки лицензий без ноу хау; ♦ товарные поставки; ♦ публикации и выставки. Анализ технического разрыва, позволяющего оценить различие между отрас левым потенциалом и потенциалом его конкурентов, тесно связан со следующим этапом — анализом угрозы функционального замещения разрабатываемого про дукта. По определению Дж. Мартино [52], каждое предприятие выпускает продук цию, которая выполняет определенную функцию, используя при этом конкретную технологию. Может случиться так, что для выполнения функций предприятия будет использована совершенно другая продукция, созданная в других отраслях и на принципиально новой основе. Поэтому фирма, которая хочет в изменившихся условиях выполнять ту же функцию, что и прежде, должна быть готова к перехо ду на выпуск иной продукции, с применением другой технологии и рабочей силы. С другой стороны, фирма, выбирающая в качестве основной цели производ ство конкретной продукции, а не выполнение конкретной функции, должна быть готова к смене этой функции. На данном этапе производитель уже способен с достаточно высокой точностью оценить свои возможности в области диверсификации производства, если это со ответствует его рыночным интересам. И наконец, «реальность» определяемых перспектив инновационного развития должна быть подкреплена и обеспечена соответствующей ресурсной базой, для оценки которой отдельным этапом проводится анализ распределения ресурсов в инновационной сфере и в сфере НИОКР. По результатам рассмотренного комплекса исследований производитель мо жет определить конкретный тип наиболее подходящей для него инновационной стратегии, но окончательное решение в этом вопросе может быть принято только тогда, когда будет дана оценка всем факторам, определяющим собственно эконо мическое положение фирмы во внешней среде. Поэтому наряду с анализом экономических возможностей фирмы очень важно иметь общий прогноз внешней социально экономической и политической ситуа ции на национальном и региональном уровнях. Кроме того, как уже отмечалось выше, все аналитические и прогнозные иссле дования должны вестись в соответствии с целями и задачами общей экономиче ской стратегии организации, определяющей содержание и направленность инно вационной стратегии. Общая экономическая стратегия отражает также взаимосвязь целей и задач других стратегий производителя с целями и задачами инновационной стратегии. Это позволяет принять наиболее точное решение о выборе направления инно вационного развития с учетом факторов времени, неопределенности и риска, а именно — приоритетности краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных раз работок по совершенствованию ранее освоенных продуктов и процессов, не име ющих аналогов на рынке. Вполне очевидно, что на практике наиболее распространенной является ком бинированная стратегия, в которой система целей инновационной политики, ос Глава 16. Разработка инновационной стратегии в управлении организациями 474 474 474 474 474 нованная на приоритете какого либо из указанных направлений, включает в себя подцели, характеризующие и другие направления, дополняющие его или расши ряющие сферу интересов организации в будущем. Это обстоятельство подтверж дает, что наиболее распространенным типом инновационной стратегии произво дителей является комбинированный (или промежуточный), сочетающий цели и мероприятия различного характера, что позволяет ему (производителю) «ма неврировать» в изменяющейся рыночной среде и более гибко реагировать на ди намику собственно инновационной сферы. Процесс выбора инновационной стра тегии организации представлен на рис. 16.1. Формирование основных стратегических задач инновационного развития орга низации является исходным моментом всего процесса стратегического планиро вания. На их основе разрабатываются и оцениваются возможные варианты пла нов развития ведущих производственных подразделений с точки зрения условий и возможностей конкуренции производимой ими продукции. В результате фор мируются частные цели развития подразделений (или отделений — для хозяй ствующих субъектов со сложной территориально производственной организа ционной структурой) и стратегии их деятельности в рамках инновационной стратегии организации. Для регламентации процесса реализации инновационной стратегии необходи мо иметь соответствующую «документальную» форму представления стратегии, например в виде программы инновационного развития. Поэтому после этапа |