Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
Второй тип стратегии (умеренно наступательная) позволяет производителю стать «вторым самым лучшим производителем» и удерживать эту позицию за счет проведения собственных НИОКР очень высокого уровня по существенно более широкому спектру изделий, чем, например, при выборе первого типа стра тегии. При этом риск неудачи, естественно, не так высок, как для первого произ водителя, а уровень конкурентоспособности продуктов позволяет получать до статочно высокий объем прибыли от их реализации. Третий тип стратегии (оборонительная) авторы считают наиболее приемле мым для средних компаний, стремящихся сохранить свои позиции, либо для тех, кто не имеет проблем со сбытом из за отсутствия конкуренции (например, моно польное положение в определенной сфере, недоступной для конкуренции). Но тогда, по нашему мнению, выбор данной стратегии по крайней мере непонятен, так как при отсутствии конкуренции производитель избавлен от необходимости «обороняться» от кого либо. Четвертый тип стратегии (остаточная) отражает стремление производителя остаться на уже освоенном рынке со средними или даже морально устаревшими продуктами после ухода с этого рынка ведущего производителя. Тогда, как пра вило, мелкие фирмы покрывают остаточный спрос на данный продукт отдельных групп потребителей. При безусловной экономии на различных видах издержек, в том числе на НИОКР и освоение рынка, эта стратегия характеризуется доста точно жесткими временными ограничениями, поскольку неверная оценка момен та выхода на остаточный рынок может повлечь за собой значительные сбытовые потери. Другая типология — Б. Твисса — рассматривает в качестве основных разновид ностей инновационной стратегии следующие варианты: наступательную, защит ную, лицензионную, промежуточную, разбойничью, стратегию создания нового рынка [75]. В отношении наступательной стратегии его позиция отличается тем, что, по мимо стремления быть первым на рынке новой продукции, с которым согласны и другие авторы, в качестве основных производителей, избирающих ее, он рас сматривает только мелкие фирмы, концентрирующие усилия на одном или не скольких инновационных проектах. Иными словами, преимущество в выборе данной стратегии отдается сфере венчурного малого бизнеса, что далеко не одно значно. Поэтому при очень высокой степени риска эта стратегия характеризуется возможностью быстрой окупаемости вложенных средств и получения прибыли. Защитная стратегия используется при наличии значительной доли рынка, не занятой первым производителем продукта или конкурентами, возможностей по лучения прибыли, в том числе за счет относительно низких издержек. К тому же для этой стратегии более характерно усиление внимания к разработкам, нежели к исследованиям. Лицензионная стратегия в данной классификации трактуется также достаточ но традиционно, но в части условий ее применения особо выделяется необходи мость проведения собственных НИОКР для последующего более точного выбо ра лицензий для покупки. Промежуточная стратегия позволяет избежать прямого столкновения рыноч ных интересов между конкурентами в результате выявления свободной ниши. 463 463 463 463 463 15.3. Типология инновационных стратегий Поэтому промежуточная стратегия в значительной степени основывается на мар кетинговых исследованиях, требует высокой творческой активности персонала маркетинговых служб. Эта стратегия может не только обеспечить быструю оку паемость вложенных средств, но в некоторых случаях привести к занятию моно польного положения на рынке. При этом степень риска в данном варианте также достаточно высока. Тип, который Б. Твисс называет разбойничьей стратегией, предполагает рез кое вторжение производителя на рынок, которое способно привести к его сокра щению. Это может произойти при наличии у производителя таких продуктов, с которыми он может выйти на несвойственный рынок, где он не был представ лен ранее. Прибыль в этом случае может быть получена в результате переориен тации потребителей с традиционного продукта на новый. Основным фактором риска здесь является отсутствие практического опыта работы на новом, ранее не известном рынке. Стратегия создания нового рынка предполагает, что в данный период организа ция является единственным производителем нового продукта. Ее эффективность прежде всего, зависит от уровня развития маркетинговой службы и соответственно от качества проводимых ею маркетинговых исследований, от инновационной ак тивности персонала и прогрессивности позиции руководства в вопросах перспек тивного развития производства. Естественно, что производитель, реализующий данную стратегию, становится монополистом на рынке, а затраты на разработку и распространение инновации окупятся достаточно быстро. Вместе с тем очевидно и то, что стратегия создания нового рынка имеет очень высокую степень риска. Рассмотренные варианты типологии видов инновационной стратегии позво ляют сделать вывод, что в практике используют различные определения для ха рактеристики одного и того же вида стратегии, сохраняя при этом единую точку зрения на его содержание и условия выбора. Это относится к названию классов инновационных стратегий, когда наравне с понятием «оборонительной» страте гии используется понятие «адаптационная», «пассивная», а синонимами поня тия «наступательная» служат понятия «активная», «творческая» и др. В этой свя зи возникает необходимость упорядочить существующие подходы к типологии инновационных стратегий, привести их к единообразию (рис. 15.2). На практике процесс выбора конкретного типа инновационной стратегии, как правило, предполагает определение той приоритетной сферы, которая будет играть ведущую роль в перспективном развитии организации. Но в реальных условиях практически нет примеров, которые характеризовали бы выбор какого либо од ного, четко обозначенного типа стратегии. Только при комплексном решении ин новационных задач развития производства возможен успех стратегического ха рактера. Поэтому в одно и то же время производитель обычно реализует самые различные мероприятия, ряд которых по своему содержанию и направленности может не соответствовать основной стратегической цели, поскольку они могут затрагивать различные сферы деятельности организации. Но и в рамках основной стратегии обычно осуществляются различные по характеру действия и проекты. Учесть все это позволяет еще один подход к типологии инновационных стратегий. В зависимости от характера инновационной стратегии С. Доума (Нидерланды) классифицирует их следующим образом [93]: горизонтальное расширение, свя Глава 15. Формирование инновационной стратегии организаций 464 464 464 464 464 занная диверсификация, несвязанная (конгломератная) диверсификация, верти кальная интеграция. По масштабу охвата целей классифицирует инновационные стратегии Ю. Де нисов [12], выделяя избирательную (или селективную), комбинированную и все общую формы. Избирательная стратегия характеризуется концентрацией ресурсов на конк ретных, наиболее важных направлениях. При наличии необходимых финансовых средств организация может достаточно быстро ликвидировать отставание в из бранных областях деятельности именно за счет концентрации ресурсов. Вместе с тем в этом случае вполне реальна возможность отставания в других, не охваченных данной стратегией сферах, т. е. может нарушиться комплексность в ее развитии. Комбинированная стратегия представляет собой вариант сочетания стратегий различного типа. Она наиболее эффективна при наличии у производителя систе мы анализа и методики выбора стратегий. Успех этой стратегии обусловливает комплексное инновационное развитие организации, эффективное использование инновационного потенциала, стабильное рыночное положение. Но при неудач ном подборе стратегий может произойти замедление темпов развития производ ства, отставание от лидеров в инновационной сфере и т. д. При достаточно высоком уровне инновационной активности в большинстве сфер производственных интересов производителя стратегия, по Ю. Денисову, становится всеобщей. Она также обеспечивает комплексное всестороннее его развитие, но при недостаточно четкой разработке механизма реализации может привести к распылению имеющихся средств и ресурсов. Таким образом, представленные на рис. 15.2 основные виды инновационных стратегий следует рассматривать и с точки зрения их комплексности. Причем когда речь идет о комбинированных инновационных стратегиях, до статочно сложно однозначно определить приоритетность мер только оборони Рис. 15.2. Взаимосвязь инновационных стратегий различного типа 465 465 465 465 465 15.4. Основные тенденции и формы управления инновациями в организациях тельного или только наступательного класса. В дополнение к оборонительным и наступательным стратегиям необходимо выделить в качестве отдельной кате гории комбинированную, промежуточную стратегию. Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда интересы производителя лежат в различных сфе рах с различным же уровнем инновационного развития, а также тогда, когда, упро чив свои позиции в результате реализации оборонительной стратегии, он посте пенно стремится перейти к наступлению. 15.4. 15.4. 15.4. 15.4. 15.4. Основные тенденции и формы управления инновациями Основные тенденции и формы управления инновациями Основные тенденции и формы управления инновациями Основные тенденции и формы управления инновациями Основные тенденции и формы управления инновациями в организациях в организациях в организациях в организациях в организациях Инструментарий инновационного менеджмента предполагает использование раз нообразных средств и методов, отражающих уникальность внешних и внутренних условий деятельности отдельных предприятий и организаций. Среди различных тенденций ориентации инновационной деятельности на цели рыночной конкуренции в качестве основных можно выделить: • организационное обособление служб перспективного развития организа ции, т. е. внедрение специализированных структур инновационного менедж мента; • развитие средств и форм горизонтальной координации, т. е. проектного управ ления; • использование различных «рыночно стратегических» структур в управле нии инновационными процессами. При этом одним из основных этапов инновационного процесса является мас совое производственное освоение конкретных инноваций. Оно обеспечивается несколькими способами: • во первых, производство инновационного продукта может осуществляться в рамках ранее сложившейся структуры при условии формирования соот ветствующих специализированных служб, возглавляющих этот процесс; • во вторых, производство инновационного продукта может осуществляться во вновь создаваемых структурах, ориентированных именно на него. От выбора того или иного варианта зависит конкретная форма организации управления инновационными процессами, избираемая хозяйствующим субъектом. В зависимости от размеров производства и рыночного положения такого субъек та различаются конкретные формы и приемы реализации инновационной страте гии. Существуют достаточно четкие различия и в организации управления инно вациями в крупных, средних и небольших фирмах. Наиболее богатый опыт реализации существующих подходов к управлению инновациями накоплен в практике корпораций и фирм США. В частности, для крупнейших товаропроизводителей было характерно снижение эффективности инновационного менеджмента, если они придерживались принципов организа ционного обособления научно исследовательской и производственной баз в усло виях действия ранее сложившихся административных и мотивационных механиз мов. Это стало причиной активного выделения специализированных структур управления корпоративным развитием. К таким структурам обычно относят не Глава 15. Формирование инновационной стратегии организаций 466 466 466 466 466 только собственно подразделения НИОКР, но и службы стратегического управ ления, прогнозирования самого широкого спектра направлений, способных по влиять на инновационность и результаты работы корпораций (экономические, социальные, экологические и т. п.), службы подготовки и развития кадрового по тенциала, подразделения организационного проектирования и др. Это приводит к четкому разграничению между этими структурами и подразделениями, обеспе чивающими текущее управление основной деятельностью и его инновационны ми процессами. Новые организационные формы такого типа обычно имеют разветвленное стро ение и охватывают самые различные аспекты деятельности корпораций. В каче стве примера можно привести инновационные структуры «Форд Мотор Компа ни» и корпорации «Крайслер». Следует отметить, что в практике работы крупных американских корпораций достаточно широко применяются и другие варианты организации управления инновационными процессами. Так, один из них предусматривает относительно высокую степень обособления инновационной деятельности в части развития новых производств и расширения сфер бизнеса. Вместе с тем формы такого обо собления также различны. Это связано со спецификой сложившихся производ ственных и управленческих структур, стратегии развития, с характером и послед ствиями влияния на них внешних, прежде всего рыночных, факторов. Такой подход был реализован корпорацией IBM, первоначально создавшей семь самостоятельных подразделений, целенаправленно проводивших комплекс ные экономические и научно технические исследования наиболее выгодных для нее потенциальных рынков сбыта. Рациональное объединение различных про дуктовых групп в супергруппы или сектора по принципу технологического един ства, номенклатуры производственных товаров во многих случаях позволило: • повысить степень координации и комбинирования различных аспектов ин новационной деятельности в результате расширения технологических воз можностей корпорации по конкретным продуктам; • укрепить и усилить ее конкурентные позиции. Поэтому в инновационной организационной структуре данного типа могут так же создаваться централизованные службы НИОКР по выделенным супергруп пам или секторам продуктов. Их основное назначение заключается в выявлении возможностей синергического использования имеющегося научно технического потенциала производственных подразделений, обеспечение межфункционально го взаимодействия производственных, научно исследовательских, сервисных и дру гих служб при передаче новых технологий в производство. Во главе такой структуры стоит сильный исследовательский центр, сферу дея тельности которого составляют, главным образом, фундаментальные и поиско вые исследования. Если у корпорации возникает необходимость в крупном продуктовом нововве дении, то для его разработки, освоения и производства формируется специальная служба — центр развития сферы бизнеса, — получившая достаточно широкое рас пространение и положительно оцениваемая многими специалистами. В своей дея тельности подобные образования могут «выходить» за рамки ранее сложившихся организационных структур и по мере необходимости задействовать соответству 467 467 467 467 467 15.4. Основные тенденции и формы управления инновациями в организациях ющих специалистов, рабочих, оборудование и ресурсы других подразделений корпорации. Глава центра имеет высокий статус в иерархии корпоративного управ ления и, следовательно, широкие полномочия, чтобы воздействовать на любые подразделения, участие которых требуется для решения поставленных задач. Приведенный пример отражает практику еще одной крупной американской ком пании 3М. Показательным примером в области организации эффективного управления инновациями также считается опыт корпорации АТТ. В ней задачи перспектив ного, прежде всего научно технического, развития решаются в подразделениях НИОКР. Затем для производственного освоения разработки передаются в филиа лы компании. Рассмотренные примеры, отражающие некоторые особенности применения наиболее известных организационных форм управления инновационными про цессами в рамках реализации инновационной стратегии, относятся к первому из указанных выше способов организации производства инновационных продуктов и широко практикуются в крупных компаниях. Средние и мелкие компании обычно применяют иные формы, к которым относят: • создание новаторских продуктовых групп; • формирование подразделений по развитию новых сфер бизнеса и т. п., отно сящихся к венчурной форме. Их преимущество состоит в том, что здесь изобретатель новатор непосред ственно участвует в реализации своей идеи и напрямую заинтересован в успехе этого процесса. Эти формы основаны на принципе сквозного управления иннова циями, для которого наблюдается существенная экономия ресурсов и времени и упрощается процесс принятия решений. Достаточно распространенной формой также является создание и развитие небольших фирм, которые зачастую оказывают решающее влияние на конкрет ную позицию основных компаний, отличительной особенностью которых явля ется то, что они начинают свою деятельность практически с нуля и в начальный период времени не имеют каких либо доходов. Как правило, они нацелены на раз работку конкретного инновационного проекта, в который вкладываются все име ющиеся интеллектуальные, материальные, финансовые ресурсы — как собственные, так и привлеченные. Причем в большинстве случаев привлекаемые финансовые средства значительно превосходят собственные, а иногда и составляют весь объем потребности венчурной фирмы. Очевидно, что основной риск в этом случае связан с возможностью безвозврат ных потерь этих средств при неудачных проектах. Поэтому для таких фирм осо бенно важно выбрать правильное направление деятельности, оценить практиче ские потребности производства и свои потенциальные возможности в конкретном нововведении и заинтересовать инвесторов, с тем чтобы избежать жесткого «есте ственного» отбора в сфере венчурного предпринимательства. В странах с развитой рыночной экономикой финансирование перспективных венчурных фирм — одна из важных государственных задач, так как они обеспечи вают наибольшую прибыль на совокупные инвестиции в инновационную сферу по сравнению с внутренними венчурами крупных компаний. Глава 15. Формирование инновационной стратегии организаций 468 468 468 468 468 В мировой практике организации управления инновациями достаточно широ ко известен опыт деятельности японских фирм. Принцип создания самостоятель ной службы НИОКР с широкими полномочиями руководителя, например, был реализован в «Сумимото электрик индастриз». Эта служба охватывает функции центральной лаборатории при проведении фундаментальных и поисковых иссле дований, функции научно технических секторов производственных подразделе ний при проведении прикладных исследований и разработок, а также функции отдела разработки новых видов продукции, корпоративного центра научно тех нической информации, отдела планирования развития корпорации. Руководит данной структурой генеральный менеджер совместно с советом НИОКР, члены которого координируют исследования в отдельных сферах бизнеса. Особенностью японских компаний в области управления инновациями явля ется приоритетность производственной фазы инновационного процесса, изна чальная нацеленность исследований на массовое производство нового продукта. Следствием этого можно считать японскую систему подготовки и использования инженерно технических и управленческих работников и исследователей непо средственно для производственных подразделений. Одной из форм интеграции интересов различных по характеру основной дея тельности субъектов в инновационной сфере являются |