Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
Технические риски инновационных проектов определяются следующими ве роятностными характеристиками: • отрицательными результатами научно исследовательских работ, включа емых в инновационный проект и составляющих его основу; • недостижением запланированных технических параметров в ходе конструк торских и технологических разработок инноваций; • опережением ими технического уровня и технологических возможностей производства по освоению полученных результатов разработок; • возникновением при использовании новых технологий и побочных продук тов или отсроченных по времени проявления проблем, которые не могут быть решены при современном уровне науки и техники. Коммерческие риски инновационных проектов связаны со следующими дей ствиями: • неправильным выбором экономических целей проекта; • неправильной оценкой потребностей в финансовых ресурсах; • нарушением сроков проекта; • необеспечением текущего снабжения по проекту; • неправильной оценкой рынка сбыта; • необходимостью взаимодействия с контрагентами и партнерами; • непредвиденными расходами и превышением сметы проекта; • обеспечением прав собственности по проекту; • непредвиденной конкуренцией. Применительно к управлению инновационными проектами диагностика риска имеет целью получение необходимых сведений для принятия потенциальными участниками проекта решений о необходимости и целесообразности участия в нем, а также для страхования вложений в проект. При анализе риска любого из участников проекта могут быть использованы критерии, предложенные американским экспертом Б. Берлимером [71]: • потери от риска независимы друг от друга; • потери по одному направлению из «портфеля рисков» не обязательно уве личивают вероятность потери по другому (за исключением форс мажорных обстоятельств); • максимальный возможный ущерб не должен превышать финансовых воз можностей участника. Исследуя риск в качестве объекта диагноза, необходимо четко сформулиро вать качественную и количественную задачи диагностирования. Задача качественной идентификации риска относительно проста и предпола гает выделение и анализ внешних и внутренних, объективных и субъективных факторов риска, предпосылок и причин возникновения рисков, влияющих на их масштаб, и потенциальных зон возникновения рисков. 503 503 503 503 503 17.3. Управление рисками в инновационной сфере Задача количественной идентификации является более сложной, поскольку предполагает численную оценку уровня и масштабов риска, которая может про водиться и в абсолютном, и в относительном выражении. Абсолютное значение риска выражает размер потенциального ущерба в мате риальном или стоимостном выражении при условии возможности проведения таких расчетов. Соответственно относительное значение риска представляет со бой отношение размера потенциального ущерба к определенной базе сравнения. В качестве последней целесообразно использовать ожидаемую прибыль, общий объем затрат на реализацию проекта, показатель имущественного состояния про изводителя и пр. В зависимости от влияния фактора времени в задачах диагностического иссле дования различают риски динамические и статические. Диагностика динамического риска позволяет оценить непредвиденные измене ния параметров инновационного проекта под влиянием каких либо внешних факторов — рыночных, политических, социальных, международных или вслед ствие принятия и реализации управленческих решений руководства в течение определенного времени. Результатом диагностики в динамике может стать при нятие решения об отказе от проекта в случае получения неадекватных результа тов по завершении отдельных текущих этапов, временное приостановление работ по проекту, переход к очередному этапу, продление или завершение исследова ний и разработок. Диагностика статического риска направлена на оценку непредвиденной ситуа ции в конкретный момент времени, в случае возникновения реальной угрозы фи нансовых потерь. Кроме вынужденных, наиболее опасных ситуаций статический риск важно диагностировать и с целью его предупреждения, профилактики. В этой части проведение единовременных статических обследований процесса исследо ваний и разработок, дополняющих текущие динамические оценки, безусловно станет важным условием успешности реализации инновационных проектов и ин новационной стратегии в управлении организацией в целом. Как уже отмечалось, в инновационной диагностике важно не только выявить параметры исследуемого объекта, но и определить характер существующих от клонений (качественные характеристики нормального состояния, отклонения и угрозы). В экономической литературе по проблемам оценки рисков, стратегий и эконо мических последствий функционирования хозяйствующих субъектов достаточ но широко представлены точки зрения различных авторов на понятие и критерии выделения области риска. В работе [71] выделяется пять основных областей риска деятельности любой фирмы в условиях рыночной экономики: • безрисковая область; • область минимального риска; • область повышенного риска; • область критического риска; • область недопустимого риска. Критерием выделения данных областей риска является уровень потерь, кото рые может понести производитель в случае попадания в ту или иную зону. Глава 17. Эффективность инновационной стратегии организации 504 504 504 504 504 В ряде исследований уровень риска оценивается по четырем позициям [91]: • безрисковая зона — область, в которой потери не ожидаются, ей соответствуют нулевые потери или превышение прибыли. Эта область — область выигры ша предпринимателя; • зона допустимого риска — область, в пределах которой сохраняется эконо мическая целесообразность деятельности, т. е. потери имеют место, но они меньше ожидаемой прибыли; • зона критического риска — область, характеризуемая возможностью потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли, вплоть до величины полной расчетной выручки. Величина возможных потерь в этой зоне заведомо пре вышает ожидаемую прибыль и может привести к потере всех средств, вло женных в проект; • зона катастрофического риска — область потерь, которые по своей величине превосходят критический уровень и могут достигать величины, равной иму щественному состоянию организации. Катастрофический риск может при вести к ее краху, банкротству, закрытию и распродаже имущества. К катего рии катастрофического риска относится также риск, связанный с прямой опасностью для жизни или экологической катастрофой. Представленные выше подходы, очевидно, не противоречат друг другу и не имеют принципиальных отличий. Помимо непосредственной оценки уровня риска информация, получаемая в результате проведения таких обследований, по зволяет определить комплекс мер по управлению риском инновационной стра тегии. Таким образом, объектом оценки и управления риском являются стратегиче ские решения и программы, содержащие: • направления перспективного развития организации; • рекомендации по характеру действий и стилю руководства; • формы мотивации инновационной активности персонала; • прогнозируемые реакции потребителей, конкурентов, партнеров на предпо лагаемые стратегические решения и т. п. Практическое использование концепции приемлемого риска в процессе разра ботки стратегии позволяет [39] решить ряд задач, позволяющих: • выявить потенциально возможные ситуации, связанные с неблагоприятным развитием событий, результатом которых может быть недостижение постав ленных целей; • получать характеристики возможного ущерба, связанного с неблагоприят ным развитием событий; • заблаговременно, при подготовке решения, планировать и при необходимо сти осуществлять меры по снижению риска до приемлемого уровня; • учитывать при принятии решений расходы, связанные с предварительной оценкой и управлением риском. Обеспечение полноты диагностики и оценки риска в инновационной деятель ности производителей усложняется тем обстоятельством, что к наиболее неблаго приятным последствиям приводят события, являющиеся следствием сочетания 505 505 505 505 505 17.4. Формы мотивации инновационной активности нескольких отрицательных факторов (например, сочетание ошибочного выбора нового рынка и неправильного расчета первоначальной цены продукта). Для решения данной проблемы перспективным считается комплексный подход, соче тающий анализ риска, основанный на укрупненном описании ситуации, с мера ми по контролю риска в процессе производства и продвижения новшества на рынке [87]. В соответствии с данным подходом анализ риска проводится в несколько эта пов. На первом этапе создается список потенциально возможных нежелательных финальных событий и вырабатывается набор качественных и количественных характеристик, на основе которого будут выбраны показатели риска. На втором этапе определяется набор исходных ситуаций — факторов риска и их комбинаций, возможность реализации которых будет приниматься в расчет при дальнейшем анализе, и определяется степень возможности реализации этих ситуаций. На третьем этапе на основе ранее выбранных количественных и качественных характеристик нежелательного развития событий и с учетом типа математиче ской модели неопределенности выбираются показатели риска. На четвертом этапе для каждой исходной ситуации определяются возможные последствия и характеристики риска. Исследование риска заканчивается получением заключения, но при необходи мости с помощью модели и оценочных показателей, использовавшихся для целей диагноза, оно может быть продолжено в направлении выбора методов и приемов снижения риска инновационной стратегии. 17.4. 17.4. 17.4. 17.4. 17.4. Формы мотивации инновационной активности Формы мотивации инновационной активности Формы мотивации инновационной активности Формы мотивации инновационной активности Формы мотивации инновационной активности В литературе по проблематике инновационного менеджмента субъекты, участ вующие в инновационном процессе, объединяются в категорию новаторов (или инноваторов). В нее входят практически все лица, имеющие отношение к ин новационной деятельности: ученые исследователи, обеспечивающие теоретиче скую разработку и обоснование проблемы; специалисты практики (например, инженерно технический персонал), доводящие ее до практического, материаль ного воплощения; рабочие основного и вспомогательного производств, участву ющие в освоении и выпуске нового продукта и выдвигающие предложения по совершенствованию его самого или технологии, т. е. предлагающие вторичные улучшающие нововведения; все менеджеры, начиная с руководителей отдельных проектных групп и заканчивая представителями высшего руководства, отвечаю щие за результаты реализации инновационной стратегии. Содержание и особенности инновационной деятельности предъявляют к пер соналу ряд общих требований: • наличие высокой квалификации и нестандартного творческого мышления; • стремление к самообучению в процессе собственной деятельности и исполь зование опыта других; • активное и производительное участие в инновационном процессе; • готовность к оправданному риску; Глава 17. Эффективность инновационной стратегии организации 506 506 506 506 506 • умение находить и реализовывать нестандартные решения различных задач (технических, управленческих, организационных и т. д.); • наличие высокой внутренней культуры и коммуникабельности. Конкретные формы и средства мотивации указанных групп работников разли чаются в зависимости от характера и особенностей их труда, а также от содержа ния и результатов этапа инновационного процесса, в выполнении которого они участвуют. Основной задачей менеджмента в области мотивации инновационной актив ности в мировой практике является создание и развитие новых эффективных методов и средств стимулирования. Поэтому в центре внимания находятся те из них, которые могут реально активизировать участие работников в инновацион ной деятельности, ориентируя их на конечные результаты инновационного про цесса. Применяемые формы и методы стимулирования инновационной активности работников можно разделить на следующие группы: • меры материального вознаграждения; • меры морального поощрения; • организационные меры. Как показывает практика ведущих производителей промышленно развитых стран, важнейшим рычагом в обеспечении эффективности инновационного про цесса являются выплаты новаторам за подачу и реализацию новых идей, премий и дополнительных бонусов управляющим за успешное осуществление нововведе ний, специальных титулов и званий с дифференциацией заработной платы [80]. Несмотря на то что одна из основных тенденций современного инновационного менеджмента — привлечение максимально возможного числа работников к учас тию в инновационном процессе, ключевой фигурой в этом процессе несомненно является менеджер. Формы и методы материального вознаграждения менеджеров зависят от ха рактера и результатов решаемых ими задач. Материальное вознаграждение ме неджеров, работающих в специализированных инновационных подразделениях по созданию новых продуктов, выплачивается в соответствии с общими конеч ными результатами деятельности всего подразделения в форме премий и различ ных дополнительных выплат. Премиальные суммы варьируются в зависимости от статуса менеджера. Широкое применение на практике получили так называемые отложенные пре мии, когда за создание новой продукции устанавливаются высокие премии для менеджеров, участвовавших в инновационном процессе, но их фактическая вы плата откладывается на определенный срок, например на один или два года. По истечении срока предварительно установленный размер премии корректи руется на коэффициент от 0 до 1,4 в зависимости от результатов коммерциализа ции новшеств в течение установленного периода времени, от «поведения» новой продукции на рынке и ее оценки потребителем [80]. При расчете размера дополнительных выплат по новым продуктам важное зна чение имеет учет мнений и рекомендаций их непосредственных потребителей, что является своеобразным обоснованием включения таких выплат в премиаль 507 507 507 507 507 17.4. Формы мотивации инновационной активности ные суммы. Этот подход достаточно эффективен не только при определении раз мера вознаграждений для всей совокупности новаторов, но, в частности, для представителей высшего руководства. Достаточно распространенным вариантом мотивации инновационной актив ности менеджеров является создание специальных премиальных фондов. Они формируются в зависимости от объема прибыли, получаемой самостоятельным подразделением в результате реализации новшества и расходов на его создание. Если организация является составной частью более крупного объединения, об щества, корпорации, то премиальный фонд может формироваться и в зависимости от части прибыли, приходящейся на ее долю в общем объеме прибыли. В резуль тате применения данной формы менеджеры получают более крупные совокупные выплаты единовременно (например, в течение пяти лет) по сравнению с текущими суммарными премиальными средствами, выплачиваемыми по результатам тра диционного стабильного производственного процесса. Важным фактором мотивации активного участия менеджеров в инновацион ной деятельности является изменение статуса подразделения в организационной структуре фирмы и соответственно усиление его роли в инновационном разви тии последней. Как следствие, корректируются размеры тарифных ставок, долж ностных окладов, премиальных вознаграждений. На практике наиболее крупные и успешные в инновационном плане произво дители используют принцип прямой взаимосвязи между служебным ростом ра ботников и размером заработной платы, с одной стороны, и результатами созда ния и коммерциализации новых продуктов — с другой. С изменением статуса подразделения или при переводе менеджера в специали зированное венчурное подразделение уровень риска и неопределенности в его работе существенно повышается. Поэтому в зарубежной практике нередки при меры, когда в новых для конкретного менеджера инновационных структурах га рантируется работа, по крайней мере соответствующая по статусу и уровню оплаты труда прежней его должности, в случае крупной неудачи подразделения в целом, после которой оно может быть преобразовано или ликвидировано, либо неудачи отдельного проекта, к которому был привлечен менеджер. Кроме того, для повы шения заинтересованности менеджеров в проектах с высокой степенью риска могут производиться дополнительные компенсационные выплаты. В современных условиях важной проблемой повышения активности персонала является поиск эффективных средств стимулирования работников, непосред ственно участвующих в инновационном процессе. В качестве вариантов ее реше ния используются долгосрочные и единовременные формы материального поощ рения за общие конечные результаты реализации инновационных проектов и за выдвижение отдельных рационализаторских предложений по совершенствова нию технико экономических и других качественных характеристик нового изде лия, изобретения и т. д. Принципиальным моментом, определяющим эффективность различных поощ рительных систем, является наличие в организации четкой, отработанной проце дуры выдвижения и оценки предложений и последующего вознаграждения их авторов. По мнению японского экономиста Хиросимы Ясухисы, здесь особенно важно [80] выполнить следующие действия: Глава 17. Эффективность инновационной стратегии организации 508 508 508 508 508 • установить порядок выдвижения предложений в масштабе всей организа ции — просто призвать сотрудников к работе недостаточно, необходимо дать им подробное объяснение по содержанию порядка выдвижения предложе ний и способам их подачи; • увеличить число выдвигаемых предложений — нужно применять такие меры, чтобы любой сотрудник мог выдвигать предложения; • объявить результаты приема предложений, ускорить сроки рассмотрения предложений и сообщать результаты оценки — длительный срок рассмотре ния снижает заинтересованность работников; • определить порядок вознаграждения — наряду с материальными стимулами нужны и моральные поощрения — грамоты и свидетельства, патенты и объяв ления во внутрифирменных бюллетенях, публичные награждения, конкур сы; • стимулировать выдвижение групповых предложений; • постоянно приводить доводы в пользу выдвижения предложений (напри мер, в форме лекций, бесед). На практике для стимулирования труда непосредственных участников инно вационного процесса могут применяться премиальные нормативы (выплаты опре деленного процента от общей суммы прибыли, получаемой от внедрения изобре тения или другого предложения); специальные премиальные фонды (средства, получаемые из прибыли от нового вида продукции, в котором участвовали нова торы). Значительную роль в обеспечении эффективности инновационного менедж мента играет новаторский подход к оценке работы сотрудников маркетинговых служб, от которых непосредственно зависит коммерческий успех новшества на рынке. Средством повышения заинтересованности данной категории работников яв ляются специальные программы мотивации, в которых отражены процедуры и схемы осуществления компенсационных выплат за реализованное новшество. Если новый продукт в силу различных причин не реализуется, то эти работники не получают никаких выплат. С другой стороны, в случае успешной реализации сотрудники маркетинговых подразделений получают вознаграждение по очень высоким ставкам. В соответствии с положениями мотивационных программ они могут получать причитающуюся часть вознаграждения в форме премиальных выплат, пакетов акций и т. п. Особенность мотивационных программ состоит в периодической (не реже од ного раза в три месяца) корректировке ставок компенсационных выплат по но вым продуктам, предусматриваемым к реализации в данный период. В тесной взаимосвязи с методами материального стимулирования находятся разнообразные средства психологического воздействия и морального поощрения персонала. Они важны для оценки как индивидуального труда работника, так и груп пы новаторов, работающих, например, над реализацией конкретного инновацион ного проекта. Среди них можно выделить: • методы рационализации состава исследовательских групп (подбора кадров); • средства активации совместной интеллектуальной и исследовательской ра боты, группового творческого генерирования идей. 509 509 509 509 509 17.4. Формы мотивации инновационной активности Эффективными средствами морального и психологического воздействия так же являются сравнительные оценки результатов работы отдельных новаторов или исследовательских групп, проводящиеся, как правило, в открытой форме; использование различных символов (медали, почетные знаки отличия и др.), а также различные формы обмена информацией, опытом работы (симпозиумы, семинары, конференции, «круглые столы» и др.). Многие компании имеют отработанные схемы и механизмы морального поощ рения ведущих новаторов — наиболее активных участников инновационного процесса, признания результатов их деятельности. Так, обследование 150 науч но технических и инновационных проектов в ряде корпораций выявило следую щие популярные формы [80]: • представление возможностей публикации результатов проведенных работ «лучшим ученым месяца (квартала)»; • право представлять компанию на научных семинарах, конференциях и т. п.; • привлечение на стажировку и повышение квалификации. Организационной основой мотивации инновационной активности персонала служат меры по улучшению организации их труда, режима и условий работы. В случае необходимости новаторам могут быть предоставлены дополнительные права в сфере их компетенции, а также могут выделяться дополнительные фи нансовые средства для решения возникающих проблем. Для повышения эффек тивности труда участников инновационного процесса обеспечивается совершен ствование форм их взаимодействия в соответствии со спецификой выполняемых функций, применяются методы управления формальными и неформальными коммуникациями. Основная цель форм и средств организационного характера состоит в устране нии в возможных пределах формальных ограничений в деятельности новаторов в условиях более эффективной производительной организации труда и рабочего времени. |