Некоммерческие организации ставка на доверие
 Скачать 1.52 Mb.
|
|
2.2.5. Ошибки руководителя Разница между менеджером и лидером проявляется и в том, какие ошибки они совершают. Ошибки менеджера: 1. Нарушает трудовое законодательство. 2. Нарушает служебную этику: • выказывает неуважение к подчиненным (например, грубит); • обманывает подчиненных, не выполняет свои обещания; • выказывает нетерпимость к мнениям других; • ущемляет права подчиненных; • злоупотребляет положением начальника; • поручает исполнителю задание «через голову» его непосредс- твенного руководителя; • утаивает информацию (в том числе неосознанно); • использует унизительную форму критики сотрудника. . Несправедливо оценивает подчиненных и результаты их труда: • допускает ошибки в применении поощрений и наказаний; • неверно распределяет работы между исполнителями; • устанавливает оклады с нарушением баланса «вклад — ок- лад»; • приглашает работника со стороны, когда кандидаты на долж- ность есть в самом коллективе; рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры. В противоположность этому первейшей заботой руководителя, ориентированного на человека, являются люди. Он сосредоточивает Таблица 2.3. Стили лидерства по модели Курта Левина Авторитарный/ автократический Демократический Либеральный/ попустительский «Я» 1. Лидер — маленький диктатор в своей группе. 2. Всю ответствен- ность (и все лидерские функции) берет на себя или перекладывает на подчиненных. . Принимает решения единолично. Высокая концентрация власти. . Действует принуж- дением. 5. Подавляет любое проявление инициативы. 6. Считает, что все зна- ет, все умеет. 7. Препятствует обще- нию членов группы друг с другом; информацию хранит и распределяет сам. При этом держит дистанцию с членами группы. . Структура группы — иерархическая. 9. Ориентация на про- изводительность. 10. Особенности группо- вой атмосферы: количес- тво контактов между чле- нами больше, чем нужно (не хватает информации, неуверенность); много конфликтов, постоянное внутреннее напряжение (следовательно, появля- ется «козел отпущения») «Мы» 1. Лидер участвует в общей деятельности, распределяет функции между всеми членами группы. 2. Разделяет ответс- твенность в соответс- твии с переданными полномочиями. . Принимает решения, советуясь с членами группы. . Действует убеж- дением. Дружелюб- ный тон, обсуждение проблем. 5. Поощряет иници- ативу, использует в интересах дела. . Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику. 7. Дружески настроен, любит общение. . Структура группы — замкнутая. 9. Ориентация на рабо- ту, сотрудничество. 10. Особенности групповой атмосферы: высокая инициатив- ность членов группы, солидарность, чувство свободы «Никто» 1. Позиция лидера — незаметно, в стороне от группы, является пере- датчиком информации. 2. Зоны ответственнос- ти не определены. . Ждет указания ру- ководства или решения собрания. 4. Отсутствие похвалы, порицаний, сотрудни- чества. Лидер указаний не дает, он просит. 5. Отдает инициативу в руки членов группы. 6. Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных. 7. Боится общения, общается с подчинен- ными только по их инициативе. . Структура группы — беспорядочные связи. 9. Разделы работы складываются из отде- льных интересов или исходят от нового либо ситуативного лидера. 10. Групповая атмосфе- ра может быть раз- личной, в зависимости от членов группы и ситуативного лидера Управление НКО: ставка на доверие 2 29 2.2. О личности руководителя и доверии к ней В-третьих, доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих со- трудников. Таким образом, доверие позитивно влияет на общую эффектив- ность командной работы. 2.2.7. Как укрепить доверие подчиненных к личности руководителя? Поговорим о тех качествах руководителя, которые нужно разви- вать, чтобы заслужить доверие подчиненных. Профессионализм Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия на- чальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботить- ся о том, чтобы: • иметь профильное (желательно — вы- сшее) образование; • держать «руку на пульсе» событий и изменений, происходящих в сфере работы организации (например, отслеживать изме- нения в законодательстве, знать наиболее значимые организации, работающие в той же сфере, знакомиться с опытом работы коллег и др.). Все это можно делать, посещая ме- роприятия других организаций, читая информационные рассылки и т. д.; • повышать собственную квалификацию: посещать тренинги и семинары, регулярно читать профессиональную литературу и публи- цистику и т. д.; • сделать информацию о своих профессиональных достижени- ях доступной для сотрудников (главное условие при этом — не рекла- мировать себя напрямую; например, можно просто повесить диплом о повышении квалификации на стене). Честность Помимо того что сотрудник не должен сомневаться в профессио- нальной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником для общего блага (а значит — и для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники по- • болезненно относится к авторитету подчиненного; • несправедливо критикует подчиненных; • нечетко формулирует задания; • не проводит разъяснительной работы с подчиненными. Опыт НКО НКО включилась в трехлетнюю программу по профилактике си ротства, реализуемую группой других организаций. На второй год реализации программы в организации выделилась группа менедже ров, отвечающих за данное направление в целом и за проект в част ности. За время работы по проекту они приобрели большой опыт управ ления и горели желанием дальше работать по выбранной теме. Ру ководитель организации, боясь потерять контроль над разраста ющейся организацией, отказал менеджерам в делегировании полной ответственности за данное направление и продолжал жестко кон тролировать и направлять их деятельность. В результате зна чительная часть обученных сотрудников покинула организацию и перешла в новую структуру, созданную бывшим руководителем проекта. Ошибки лидера: • необъективен по отношению к членам команды; • не доверяет команде, берет на себя всю ответственность; • не доверяет тому, кто ошибся; • не видит ситуацию в целом; • ставит цели выше возможностей команды; • неспособен собраться; • боится неудачи; • не уделяет внимания созданию командного духа. 2.2.6. Зачем нужно доверие между руководителем и подчиненными? Во-первых, доверие позволяет затрачивать меньше времени на коммуникацию по рабочим вопросам. Повышается скорость и эффек- тивность обмена информацией между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения. Во-вторых, доверие к руководителю позволяет ему быстрее убе- дить сотрудника в правильности и необходимости отданного распоря- жения. Очевидно, что такой убежденный сотрудник будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у сотрудника не убежденного. Управление НКО: ставка на доверие 0 1 2.2. О личности руководителя и доверии к ней Опыт НКО Общественная организация выиграла грант на работу с приемными семьями. В качестве ответственного лица перед фондом формаль но выступил руководитель НКО. Заявка была написана совмест ными усилиями, и кто в действительности будет управлять про ектом, решалось уже после получения одобрения от фонда. Более всего на эту должность, по мнению многих сотрудников, подходила девушка Юлия, которая уже несколько занималась этим направ лением, и лучше всех разбиралась в профессиональных вопросах. Однако руководитель назначила другого человека, не обсуждая и не комментируя свое решение. В результате в организации начались «разговоры за спиной» и косые взгляды в сторону руководителя. Положительный совместный опыт Доверие растет по мере накопления положительного совместного опы- та. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом. Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел положитель- ный опыт совместной работы, можно, например, прибегнуть к тренингам по командообразованию. Для небольших начинающих НКО, особенно в глубинке, тренинги могут быть не всегда доступны. Но всегда остается возможность устроить совместный пикник (например, в рабочий день) и провести на нем какие-нибудь соревнования или конкурсы. А место для пикника выбрать не очень тривиальное, а такое, чтобы добраться до него (всем вместе!!! группой!) было не так легко, и пришлось бы вместе преодолеть какие-то трудности. Можно придумать и другие варианты. Не уверен — не начинай! Все вышеприведенные рецепты имеют одну общую особенность: они не дают моментального эффекта. Доверие сложно приобрести, но легко потерять. Приступая к формированию доверия у своих подчи- ненных, нужно понимать это особенно четко. Любая небрежность, не- последовательность в поведении может стоить вам очень дорого: один неверный поступок способен свести на нет десятки правильных реше- ний. Следует с самого начала определить, сможете ли вы методично следовать выбранной политике. Если сомневаетесь — не стоит и начи- нать. Лучше с самого начала расставить все точки над «i». Улица с двусторонним движением Не забывайте и о том, что социальная коммуникация — это двусто- ронний процесс, субъекты которого действуют друг на друга. При этом человек обычно старается вести себя с другим так, как тот ведет себя по отношению к нему. Вывод: хочешь, чтобы доверяли тебе — доверяй сам. давляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко уменьшается: кол- лектив разбивается на враждебные группы, которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться недостоверной. Единственное средство борьбы с интригами — честность руково- дителя со своими подчиненными. Для этого следуйте проверенным на практике рекомендациям: • четко и ясно формулируйте цели организации и ее подразде- лений, а также задания для исполнителей; • четко определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень допуска к информации; • давайте возможность подчиненным просить свое начальство обосновать ограничения по ресурсам и возможность при необходимос- ти убедить руководство их изменить; • давайте возможность подчиненным получать дополнительные разъяснения, если они недостаточно понимают суть заданий или алго- ритм их исполнения; • соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с од- ним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы може- те поступить с ними так же; • будьте честными в отношениях с партнерами из других орга- низаций: если человек способен обмануть внешнего человека, он с та- кой же легкостью обманет и своего сотрудника. Справедливость Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, счи- тает ли он своего начальника справедливым человеком. Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю ук- реплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных на практике правила: • внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы макси- мально точно определить систему его моральных ценностей; • корректировать свои действия таким образом, чтобы боль- шинство подчиненных считало их справедливыми. Будьте внимательны при подборе сотрудников. Опыт показы- вает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции. Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о справедливости соответс- твовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. Управление НКО: ставка на доверие 2 2.2. О личности руководителя и доверии к ней Вы можете возразить, что отношения в этом процессе, мягко говоря, неравнозначные. Например, подчиненный чаще верит на- чальнику, а не наоборот. Начальник всегда на виду, он проявляет себя в общении со многими людьми — сотрудниками, партнерами. Кроме того, подчиненный всегда может получить о нем дополни- тельную информацию от более осведомленных коллег (к примеру, от старожилов). Оценить же нового работника (и начать ему дове- рять) гораздо труднее. Как бы ни была поставлена система набора кадров, всей правды о новичке никто не знает. Может пройти не- мало времени, прежде чем он проявит свои профессиональные и личные качества. Что же в таком случае делать? Ведь отказывая сотруднику в доверии, мы тем самым существенно снижаем уро- вень его доверия к нам и, следовательно, ухудшаем продуктивность его работы. И напоследок несколько общих советов руководителю: – оценивайте своих подчиненных только по результату. Это очень сильно повышает веру в то, что вы непредвзяты; – тщательно выбирайте методы контроля: сотрудник не должен ощущать явного надзора в период между получением задания и уста- новленным сроком его выполнения; – развивайте лояльность сотрудников, повышайте степень своего доверия к ним — это создаст дополнительную социальную мотивацию ваших подчиненных; – если сотрудник повторно совершает одну и ту же ошибку — пе- рестаньте поручать ему данную работу (если, конечно, вы не собирае- тесь его увольнять). В противном случае велика вероятность того, что работник ошибется снова, и вы утратите доверие к нему как к профес- сионалу. Скорее всего, скрыть этот факт от него вам не удастся, и в результате вы заметите, что и он (а вместе с ним и другие сотрудники) будет относиться к вам с недоверием. 2.2.9. О кризисе доверия О природе дефицита доверия Дефицит доверия в организации чаще всего объясняют одной или несколькими из следующих причин, связанных с действиями руково- дителя: • непоследовательностью; • двойными стандартами; • неуместной снисходительностью; • некомпетентностью; • необъективными оценками; • мелочной опекой; Опыт НКО Рассказывает доброволец из Оренбурга: «В моей любимой некоммерческой организации “ХХ” внезапно поменялся руководитель. На смену справедливому начальни ку пришла молодая и, на первый взгляд, неопытная девушка. Слух о грядущих изменениях уже давно витал в воздухе, но до сих пор подробности в необходимости смены руководства неизвестны. Весь коллектив изначально был недоволен таким ходом событий, особенно это проявлялось в агрессивно настроенном поведении по отношению к новой начальнице. Никто не собирался ее вводить в курс дела, все разговаривали с ней сквозь зубы, лишний раз ста рались ей не попадаться на глаза. Тогда она собрала совещание и объявила: “все, кто не хочет работать под ее руководством, могут писать заявление об увольнении, она его незамедлительно подпишет”. Так мы потеряли еще двух человек (они последовали за прошлым боссом). Оставшийся в организации коллектив остался с недовери ем наблюдать за ее работой. Что она начала делать: – вопервых, поговорила с глазу на глаз с каждым сотрудником, уз нала, кто за что отвечает, какие у каждого трудности, что нра вится — не нравится, что и как можно улучшить, кто чем занима ется по жизни (учеба, спорт, хобби и т. д.); – вовторых, окунулась в работу с головой (приходила раньше всех, уходила позже всех); – лишний раз никого не контролировала; – со временем изменила правила в организации, с учетом желаний коллектива; – ввела оценку эффективности работы сотрудников; – ко всем относилась с уважением; – для волонтеров устроила ежемесячные встречи с чаепитием, где обсуждались успехи, неудачи, предложения к улучшению. За очень короткое время сотрудники сменили гнев на милость, а затем появилось доверие и уважение к новому руководителю. За год начальница стала разбираться в структуре организации как никто другой, завязала дружеские отношения с государством и несколькими бизнескомпаниями, что очень важно особенно для НКО. Мы даже в своем кругу волонтеров начали называть ее между собой «вторая мама», настолько она смогла добиться на шего уважения к ней». Управление НКО: ставка на доверие 2.2. О личности руководителя и доверии к ней Во-первых, поймите, что произошло (это не так просто, как ка- жется). Чтобы составить собственное мнение, ответьте на несколько вопросов. • За какое время исчезло доверие? Если это случилось быстро, то не надейтесь быстро восстановить его: люди обычно с тру- дом прощают обиды. Если доверие утрачивалось постепенно и долго, то попытайтесь найти причины такого развития собы- тий, чтобы предотвратить их в будущем. • Когда вы узнали об утрате доверия? Когда об этом узнали дру- гие? Если вы знали, что в организации что-то идет не так, но ни- чего не сделали, чтобы предотвратить разрушение атмосферы доверия, готовьтесь к тому, что вас будут считать предателем. • Был ли кризис вызван одной-единственной причиной? Если да, то вы наверняка сможете преодолеть его, но не торопитесь упрощать проблему. Помните: в любой организации есть тай- ные идеологи, и их деятельность может так же подрывать дове- рие, как и реальные угрозы. • Было ли разочарование взаимным? Если вы перестали дове- рять сотрудникам, а они вам, то, вероятно, никто не сможет объ- ективно оценить ситуацию и не будет вести себя честно. Любой человек приходит в ярость, когда обманывают его доверие — это совершенно естественная реакция. Но нельзя давать волю же- ланию отомстить, отплатить обидчику той же монетой. Немало организаций распалось именно из-за того, что в них наказывали сотрудников, не оправдавших доверие руководителей Если недоверие в вашей организации взаимно и глубоко, значит, нужно начать формальную процедуру урегулирования конфликта. |