Некоммерческие организации ставка на доверие
 Скачать 1.52 Mb.
|
|
Ответственность. Кто является ответственным за следование ос- новным принципам работы с персоналом? Условия работы: • процесс подачи объявлений о работе и набор персонала; • процедура увольнения; • методы определения людей на разные должности в организации; • испытательный срок для сотрудников; • профессиональная конфиденциальность; • график работы и его гибкость (наличие в течение дня «лично- го» времени и возможность при необходимости отлучиться по своим делам и т.д.) и компенсация сверхурочных; • зарплата и процедуры для дополнительных выплат; любые связи с процедурами оценки работы сотрудников; • привилегии — каникулы, оплата больничных, оплата команди- ровочных; • условия работы, которые организация обещает предоставить сотруднику; Управление НКО: ставка на доверие 0 1 .1. Система управления персоналом в НКО • совместные праздники. В организации может быть принято от- мечать дни рождения сотрудников, крупные праздники и дарить друг другу небольшие подарки. Условия и даты празднования обсуждаются совместно; Опыт НКО Рассказывает представитель НКО из Пскова: «В канун Нового года у нас все традиционно делают друг другу ма ленькие подарки. Каждый вытаскивает записку с именем того че ловека, кому он дарит подарок (получается своеобразная «цепоч ка»). Кто кому дарит подарок, неизвестно вплоть до новогоднего вечера, где все подарки разыгрываются. А еще сотрудникименин ник в свой день рождения может не выходить на работу, и этот день оплачивается». Опыт НКО Рассказывает руководитель НКО из Санкт-Петербурга: «У нас много традиций. В первую очередь это совместные празд ники — дни рождения, 8 Марта, 23 февраля, день рождения орга низации, встречи Нового года. Кроме того, иногда у нас проводятся внутренние конкурсы, и в результате люди получают абонементы в бассейн, в театр. В доступном и известном для всех месте жела ющие могли воспользоваться красками и бумагой, так что потом люди в порыве творческого вдохновения рисовали, когда чувство вали настроение. В целом это всегда бывают какието меропри ятия, направленные на поднятие настроения и релаксацию. Плюс мы стараемся поощрять хороших работников. Например, у всех сотрудников имеется возможность отправиться на семинары и тренинги, которые проводятся как в России, так и за рубежом, и, кроме новых знаний, получить также еще и новые впечатления. А если возникает возможность помочь сотрудникам найти какойто дополнительный заработок, какието заказы, это разрешается, потому что понятно, что людям необходимо зарабатывать до полнительно». • совместная работа во время срочных заданий и авралов. На- пример, в организации не принято перекладывать свою работу на дру- гих или отказываться от поручений руководства на том основании, что это положено делать кому-то другому. Во многом это задается сущест- вующими неписаными нормами взаимоотношений — неприлично си- деть без дела в то время, когда рядом работают. Руководство наравне с остальными участвует в стрессовых для организации ситуациях. Пос- ледним с корабля уходит капитан; Опыт НКО Пример одного из разделов документа «Политика в отноше- нии персонала» одной из российских организаций: «Праздники, выходные и отпуск. Сотрудники, подпадающие под действие данного документа, явля ются штатными работниками организации, работающими как на полную ставку, так и на других условиях. 1. Выходные и праздники. Выходными являются суббота, воскресенье, официальные прави тельственные и национальные праздники РФ. В предпраздничные дни рабочий день сотрудников заканчивается не позднее 16.00. Со трудник имеет право на дополнительные — оплачиваемые выход ные в следующих случаях: • день рождения сотрудника (1 день), • свадьба сотрудника (2 дня), • рождение ребенка (1 день), • переезд на новое место жительства, если переезд не связан с увольнением из организации (1 день), • серьезное заболевание члена семьи (1 день), • смерть близкого члена семьи (2 дня). Общее количество дополнительных оплачиваемых выходных не должно превышать 7 (семи) дней в году. Если эти дни не использо ваны, они не могут быть добавлены к ежегодному отпуску. Просьба о предоставлении дополнительных выходных должна быть предо ставлена в письменном виде на имя руководителя организации. Сотрудник имеет право на дополнительные неоплачиваемые вы ходные, но не более чем на 14 (четырнадцать) дней в году при усло виях, описанных выше. 2. Оплачиваемый отпуск. Сотрудник, нанимаемый в организацию на срок работы по проекту или программе организации, сразу начинает зарабатывать оплачи ваемое время отпуска. Сотрудник имеет право взять дни отпуска сразу после успешного завершения испытательного срока. В период испытательного срока оплачиваемый отпуск не предоставляется. Сотрудник может взять полагающиеся ему по закону дни отпус ка в полном объеме и частями по предварительному согласованию с руководителем организации. Неиспользованный отпуск за прошед ший год может быть перенесен на следующий год. Однако сотрудник должен использовать свое право на оплачивае мый отпуск до конца первого квартала нового года. Компенсация за неиспользованный отпуск предоставляется только в случае заяв ления об уходе сотрудника». Управление НКО: ставка на доверие 2 .1. Система управления персоналом в НКО навязать силой. Поэтому, чтобы быть принятыми широким кругом со- трудников, эти стандарты должны «исходить» снизу. Эта дилемма еще более усугубляется в крупных организациях, где разрыв между высшим руководством и рядовым сотрудником может быть очень велик — и не только (и не столько) благодаря иерархии, сколько просто по «физичес- кому» ограничению контактов: руководителя верхнего звена не имеют возможности обратной связи со 100 сотрудниками организации. Опыт из бизнес-среды «Однажды мы ознакомились с корпоративным кодексом, который вызвал некоторое недоумение: 95% брошюры средней толщины было посвящено дресскоду — тому, как можно одеваться работ никам организации. Точнее, как им одеваться нельзя… Мы и пред ставить не могли, что организация, большая часть сотрудников которой общаются с клиентами по телефону, может регламен тировать внешний вид своих сотрудников вплоть до цвета носков. Данная организация очень долго не могла найти менеджера на клю чевую позицию — два кандидата подряд, идеально подходящие по требованиям к знаниям и опыту, отказались от работы в процессе трудоустройства при оформлении документов после того, как оз накомились с кодексом. Потом выяснилось, что кодекс был списан с какойто книжки по деловому этикету в одежде…» На сегодняшний день в некоммерческом секторе редко можно встретить организацию, имеющую четко определенную и прописан- ную политику в области человеческих ресурсов — некий свод правил, положений, стандартов; способную оперативно предоставить как вне- шнему, так и внутреннему окружению сводную информацию, отража- ющую нормы, стандарты, успехи, стадию развития организации, но это не значит, что к этому не надо стремиться! 3.1.6. Должностные инструкции Даже если свода правил в вашей организации пока нет, то уж долж- ностные инструкции должны быть непременно. Именно должностная инструкция является путеводной звездой, в соответствии с которой конкретный человек может планировать свою работу. Она должна со- держать список навыков и умений, необходимых для выполнения ра- боты, и описывать, с кем из коллег и как ему придется взаимодейство- вать в процессе работы. Должностные инструкции должны быть «живыми», то есть исполь- зоваться регулярно. Они являются основой как для курирования, так и для персонального планирования. Их содержание должно соотноситься с общим планом организации, который пересматривается каждый год. • возможность свободного общения и регулярного обмена ин- формацией. Например, в организации могут существовать стенды, на которых люди при желании или необходимости вывешивают свою информацию; организован корпоративный сайт, доступный только со- трудникам и т. д. Опыт НКО Рассказывает руководитель НКО из Хабаровского края: «У нас есть такой формат работы, как “Территория свободного общения”. Территория — это событие, на которое может придти человек из любого направления организации. В организации должно быть место для общих встреч и общения. В основном, Территория выглядит как вечера обсуждений заранее выбранных тем; ребята могут рассмотреть также и вопросы планирования предстоящей деятельности, обсудить их совместно, принять решения о работе по возможным проектам. Бывает, что Территория собирается раз в месяц, бывает, что раз в две недели — если есть какойто инфор мационный повод, или вдруг у когото из членов организации рож дается идея и он хочет ее обсудить, тогда он может сам провести Территорию свободного общения. Он согласовывает свою идею с активом, с директором, пишет объявление, и желающие приходят. Кроме того, Территория используется для проведения общих праз дников. В прошлом году, например, ребята придумали сделать День Валентина в греческом стиле. Каждый пришел в греческом костю ме и должен был рассказать какуюто легенду, это было пропуском на праздник». 3.1.5. Как разработать внутриорганизационный кодекс? Первым шагом при составлении должно стать определение целей этого документа: «Зачем он нужен организации?» Если кодекс нужен для «порядка» — чтобы был такой документ, можно просто посмотреть, как он выглядит в других организациях, на- писать его, не привлекая никого из сотрудников, и распространить по организации. Но в таком случае нужно быть уверенным, что Кодекс будет «нейтральным», то есть не принесет никакого вреда. Если нужен «работающий» документ, который будет действительно влиять на поведение сотрудников и результаты организации, задача ста- новится гораздо более сложной и в некотором смысле противоречивой. С одной стороны, эти стандарты должны быть основаны на выбранной руководством стратегии организации, желаемой практике обслужива- ния клиентов, и т. д. С другой стороны, следование стандартам поведе- ния — это глубоко личный, индивидуальный выбор, который нельзя Управление НКО: ставка на доверие .1. Система управления персоналом в НКО – консультироваться с сотрудниками молодежной программы для обсуждения хода развития проекта. Подотчетность. Сведения о том, кому из сотрудников данный ра- ботник непосредственно подчиняется. Например: подчиняется директору молодежной программы. 3.1.7. Оценка персонала (аттестация) Аттестация персонала — это форма комп- лексной оценки, по результатам которой при- нимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении сотруд- ников. С точки зрения климата доверия аттестация важна, так как удовлетворяет потребность че- ловека в знании оценки своего труда и дает ему возможность скорректировать свое поведение. Кроме того, аттестация может служить и средством мотивации. Важно, чтобы сотрудник заранее знал об аттестации, а также о его результатах по окончании. В большинстве негосударственных некоммерческих организаций нет формальной процедуры аттестации, однако используются некото- рые элементы контроля, которые также могут оценить эффективность работы сотрудника. Одним из таких инструментов является «Хроно- метраж рабочего дня». Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестацион- ный период. Основное назначение плана — выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. 3.1.8. Обучение и развитие Анализ потребностей в обучении Потребности в обучении конкретного сотрудника можно рассмат- ривать с двух позиций: должностной и личностной. Первая определяет ряд профессиональных знаний, умений и навы- ков, необходимых человеку для выполнения определенных функций в организации. Примером такой потребности может быть потребность в новой информации об изменениях в законодательстве для ведения бухгалтерского учета. Вторая определяет знания, умения и навыки, которые необходимы данной конкретной личности для повышения общей эффективности работы. Примером может быть потребность в тренинге по управлению временем. Должностные инструкции могут иметь разную форму. Однако, не- зависимо от формы, хорошая должностная инструкция должна содер- жать следующие разделы. Название должности. Формулировка названия, которая должна насколько возможно точно отражать характер данной позиции в ор- ганизации. цель должности. Отдельный абзац, сообщающий в общих чер- тах, какова цель конкретной должности, то есть что должен будет сде- лать человек, занимающий данный пост. Обычно начинается со слова «Улучшить», «Создать», «Разработать», «Обеспечить» и т. д. Задачи. Список, обычно содержащий 10–1 пунктов. Если спи- сок получается длинее, то это значит, что либо в него включены слишком специфические задачи, либо объем работы слишком велик. Иногда задачи могут быть разбиты на разные категории, например, «работу с людьми» и «административную работу» — как описано ниже. Пример Работа с людьми: – поддержка контакта и помощь в осуществлении инициатив, предложенных молодыми людьми из молодежного клуба Калининского района; – установление контактов с отделом социальной политики ТУ Калининского района. Административная работа: – организовать и развивать Клуб проектных менеджеров; – организовать и курировать студентов во время прохождения ими практики в организации и их участие в проекте. Навыки и умения: Список требований к человеку, необходимых для осуществления им поставленных задач. Они должны быть перечислены в должностной инструкции после заголовка, например: Необходимые требования: – умение работать с группами молодежи 14–19 лет; – навыки управленческой работы. Обычно таких требований должно быть не больше шести — семи. Они пишутся на основе раздела Задачи, хотя не все из перечисленных задач могут требовать специальных навыков. Взаимодействие. Описание того, с какими группами или отде- льными сотрудниками предстоит взаимодействовать работнику и как именно. Например: Сотрудник обязан: – регулярно советоваться для поддержки и руководства с Кон сультативным комитетом проекта; Управление НКО: ставка на доверие 7 .1. Система управления персоналом в НКО Выбор подходящих методов обучения В современном понимании наиболее эффективным является обу- чение, основанное на принципе участия. Этот подход подразумевает, что обучаемый вместе с руководством вовлечен в процесс планирова- ния собственного обучения, оценку собственных потребностей и на- илучших методов обучения, а по завершении обучения — и в оценку его результатов. Методы обучения персонала можно разделить на две категории: без отрыва от работы и с отрывом от работы. К методам, при которых человек может продолжать выполнять свои служебные обязанности, относятся: – коучинг (помощь в самосовершенствовании сотрудникам, уже имеющим большой опыт работы, путем грамотного задавания вопросов); – курирование/наставничество; – последовательная работа на разных позициях в организа- ции; – «Посиди рядом с Петей, поучись». К методам, при которых отрыв от работы необходим, относятся: – участие в конференциях, семинарах, тренингах, мастер-клас- сах и презентациях, проводимых другими организациями — коммер- ческими и некоммерческими; – организация корпоративного обучения (только для своих со- трудников). NB!Не забудьте провести оценку эффективности обучения по его завершении! 3.1.9. Увольнение В некоммерческих организациях не очень принято увольнять со- трудников. Однако иногда другого выхода нет. Тогда особенно важно учитывать эти рекомендации: • необходимо конкретно объяснить сотруднику причины его увольнения (должны быть критерии оценки работы, чтобы их можно было проверить); • увольнение не должно быть для работника внезапным и не- ожиданным (нужно ввести практику объяснительных записок и пре- дупреждений); • необходимо рассмотреть возможность перевода сотрудника в другую структуру/ отдел; • нужно предусмотреть выходное пособие; • разговор об увольнении должен вестись с человеком наедине, может быть, понадобится также письменное уведомление; Опыт НКО Рассказывает руководитель НКО из Кемерова: «Для анализа работы мы использовали метод «Хронометраж ра бочего дня». Хотя данный метод был применен с отклонением от классического сценария (каждый из участников сам регистрировал свои действия в лист хронометража), эффект был налицо: через некоторое время участники начали «упрощать» решения своих заданий. Каждый сотрудник заполнял «Таблицу еженедельного использования времени» с указанием основных временных рамок и «Карту контактов». Одновременно проводился анализ должност ных инструкций Ктото из сотрудников сразу же оценил положительные сторо ны хронометража: «Когда ты видишь, что в течение двух часов занимался чтением поступившей информации, понимаешь, что потратил много времени, задумываешься и начинаешь оценивать полученную информацию иначе, ищешь ей применение». Другой сотрудник организации оценил хронометраж только через несколько месяцев, когда возникла необходимость написать годовой отчет и план на следующий год: «Я воспринимал хронометраж как недоверие со стороны руководителя, обижался, что не ценятся мои деловые качества, и только через три месяца понял, что руководи тель помогал мне научиться планировать свой день». Была использована и такая форма самоорганизации, как дневник неотложных дел на сегодняшний день. То есть. одни делали хроно метраж, другие вели дневник неотложных дел на сегодняшний день. Данный дневник помогает сотруднику развести текущие вопросы и стратегические, определить приоритеты в работе, решить для себя, что сегодня важно, а что можно отложить или выполнить позднее. Я, как руководитель организации, смогла по хронометражу и другим данным определить правильность распределения обязан ностей, увидеть трудности в их выполнении, нестыковки одних сотрудников с другими в выполнении заданий и причину этого, пос троить структуру взаимоотношений в организации, выработать культуру при приеме на работу нового сотрудника. Усовершенство вались формы отчетности и планирования, проведения различных совещаний с сотрудниками организации. У ряда сотрудников из менились не только должностные обязанности, но и процент за груженности по разным направлениям, и даже рабочее место. Эта работа также помогла определить различные формы повышения профессионализма сотрудников (семинар, стажировка, приобре тение литературы)» . |